一张平衡记分卡的诞生

1、第一张平衡记分卡的诞生“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它 可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初超，职业经理人、管理学 者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果 之一。1996年，Roberts. Kaplan和David P. Norton在著作平衡记分卡-化战略为行 动”中全而地进行了理论性阐述，而此前Analog Device (簡称：“ADr)公司已经开始了 实践。背眾简介ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应 用于通信、计算机、工业自动化

2、领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方 案调整，在制宦新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到 的一样，“制宦战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公 司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决左注重制宦过程 的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战 略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。 在制左战略的过程中，ADI推行了一个冬为“质虽提高”的子项目，简称QIP ("Quality ImprovementP

3、rocess").在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。ADI的战略重点ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的$方力量，即系人” (Stakeholder), 然后针对他们各自的利益和兴趣分别制立了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一 的使命和愿景。以下是ADI的各个目标： 干系人:员工目标陈述：为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标的同时，这一环境可以鼓励和 帮助员工实现自己的个人目标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互 相尊重、信任的人际关系。经营指标：增长率干系人：客户 目标陈述： 解决方案。 经营指标： 指标描述： 为 8.6%.指标描述

4、：鉴于整个市场毎年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产 品范围、并购、风险投资的方式达到25%的增长率。按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的 利润率公司的财务性指标中，投资回报率为19%.税前利润率为17.5%,税后利润率干系人：般东目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于一 般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。经营指标：市场占有率指标描述：我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占有率，同时在$主要地域市场中 占有率基本相当。干系人：供应商目标陈述：与高质量的供应商建立和保持稳宦的业务关系。高质

5、量的供应商是那些财务状况 稳迫、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。经营指标：质量指标描述：提高质虽是一个持续性提高的过程，全公司都应做到“第一次做对，第二次做得 更好。” 干系人：社区目标陈述：我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机 会。为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经 营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。1. 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额Relative Market Share）是2.7 （收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有

6、的战略性评价指标中，这一点 使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。2. 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%,考虑到ADI的相 对市场份额，公司一直处于"明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。3. 利润率：保持超过15%的税前利润。ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得 丰厚的嶄水和良好的职业生涯发展：对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目， 他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一立会为他们 带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上

7、述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点 却有机地协调了各方的利益。QIP项目的导入为了保证上述三点的成功，ADI讣划实施一项“全面质量管理” （TQM）项目，该项目作 为公司战略方案的一部分，命名为"质量提高流程"（Quality Improvement Process,即 “QIP”）。QIP分为以下两个步骤来开展：第一步：找岀成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提岀了一个类似讣分卡的指标 目录来从公司内外的不同角度列岀种成功的动因。图2：外部视角的成功驱动力在50%的冨户心a中ACH的产&£&好的图3:内部视角的成功驱动力宪观的敕:舍燔

8、的产A供臾时间出色的质严品配S«於务响应摘定性悅作性业笛台作的帜战tt亲金性耐用住內梆祝角祷渎她为»低各种形丈的濃凌附奋牛北它帧域锢建和设讣千7?分之一的坎品翠>99.8%及时文费峯V3周的交贯卿<3周的甌林科册熒聿<20周的®计g新周期:即时财务fe告:績少的遞工伙魏:住傲的会仗:歼捋聲行就I的借S:充黄的$金生严记*第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了''公司QIP委员会n集团质量、生 产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表 公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工

9、厂和销售公司，不难看出这些成员代表了 全面质量管理所相关的方方而面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之 间的关系，即“公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界而。图4： QIP项目的展开CEO公司目标集体建议客户务生产革新人力浇源 管理信息系统及时如周赢间市场时间1T? ?供货时间百万次品率CAD生产鍵人力瓷源顾间委员会QIP项目目标项目展开图中楚义了外项令丁系人满意的“工作类别”，它们是"客户服务"、“生产”、“革 新”、"人力资源”、"管理信息系统”。AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入 上述类别中，例如：

10、准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施：生产周 期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动 化是革新成功的决泄因素。当时，在人力资源和管理信息系统方而AD1还没有很深刻的实 践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委 员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样 两者共同保证公司在生产和革新方而的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组 成的"人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的"人力资源论坛”来负责人力资源管 理。44人力资源

11、论坛第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始，提供了整 个QiP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将$类别下的指标分内、外 两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公 司必须满足的、最先满足的系人，所以对外的指标科目全部按"客户满意导向”制定：对内 而言，有诸如生产周期、预先质量检査和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来 代替以往的监督、检查。指标科目1987中间阶段1992外話及时交货85%9>99.8%次

12、品率500 PPM9<10 PPM供货时I前10 Wks9<3 Wks内 部生产周期15 wks94-5wks流程错误率5000 PPM6<10 PPM产出率20%9>50%市场化时间36 mths246 mths帮工率小于95%在全公G氾HI內大力推行成本管理战略与年度计划相结合QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的 年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP项目修正 了它的年度计划制龙程序，建立了一个"标竿计划”模型。这个模型类似大多数公司的年度汁 划，主要是各个业务单位的年度财务

13、预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第 一张平衡记分卡的原型。图5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形）上而记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中而以往二者是互不相干的 按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，徉种徒劳的工作 大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是沽晰地看到 了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。经过ADI公司在实施中的反复修 改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。图6： ADI的平衡记分卡上图仅为说明第一张平衡记分卡的结构，所以一些重要的指标被省略了。ADI实际的平 衡记分卡

14、包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润、客户服务（及时交货、 供货时间、次品率人内部（生产周期、流程错误率、产或成本和劳动生产率人学习与发 展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的 流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。Kaplan发现了这张记分卡Rober S Kaplan毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大 学和经营研究博上学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉傅士。他自1984年超任哈佛 商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的 主要研究领域为成本、绩效管

15、理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为“会计大 师”。1987年ADI公司实施全而质量管理的过程中，皆理者认为有必要推行作业成本法 （ABC）.为此他们邀请了一部分管理学者参与，而Robert Kaplan就是其中的一位。关于 他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的："在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡 加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、 及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）-在ABC的实施中，Kaplan发现ADI的平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同

16、时, Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年在Kaplan 与Nolan-Norton研究机构就绩效管理的一个课题一*'未来组织中的绩效考核”进行合作， 1991年发表的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结（详见图7）。1992年，Kaplan在 成本管理杂志上发表第一篇关于平衡记分卡的论文一"绩效考核：平衡记分卡方法”， 正式提出这一概念。同时，Kaplan意识到ABC与平衡记分卡结合后可能形成一个通用的管 理模型，于是1994年、1996年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门著作来加以阐 述。例如："评价公司的绩效”（1994）、"使用平衡记分卡作为战略管理工具"（1996）、“获 利能力与绩效”（199