2019年人力资源培训体系OJT培训教材

1、OJT （On the Job Training）OJT是針對工作崗位訓練，通過日常工作，為了知識，技術（技能），態度向上，有計劃的，繼續性地指導教育。OJT（在職訓練）實行診斷判分1：沒有做2:還不夠3: 半一半4:有做5:完全做OJT（在職訓練）實行診斷按每個部屬的能力，制定計劃培育和實行11L:1234分配工作時最優先分給有培育要求或效果的部屬培育11:1 12 3 4 f 指導培育時不僅想提高職務貫徹能力也想將來需要的能力11:1 12 3 4 f自己帶頭努力工作，以身作則，成為模範1I:1234關於部屬的工作態度和結果，適時贊揚好的部分，提醒不佳的部分1I:1234I f把握部屬優點

2、和缺點，平時經常指導使優點發揚，缺點改善1Ir:1234I f時常與部屬商談未來的發展計劃和自我啟發11112 3 4 f 傾聽部屬的主張，不滿，苦惱，要聽到最後11112 3 4 f 對能力施展不出來的部屬，抓住機會，適當指導1I:1234r 優先全公司的利益，不會拒絕能幹的部屬調動別的崗位1IL:123445分以上：日常的管理行動非常培養性。35分40分：心踢再稍微培養性的經營管理。30分以下：不感興趣。必須大大地反省OJT不是僅僅通過工作使之學習，而是在計劃的，繼續的指導培養。1能根據實際業務実務指導培養 2能應對部 屬的特性和需要 指導培養 3在日常的工作中，隨時機會教育 4能立刻判定

3、實施的效果 5能口傳部屬 技術和經驗 6透過實際操作學習 7釀造培養性的崗位風氣OJT進行方法1,基本階段第一階段（把握OJT需要度） 把握需要度的兩個依據點OJT需求內容的產生是：應有標準和現狀情形的差異（不夠什麼能力）需求內容：職務完成方面的需要（目前需要） 和人材培育方面的需要（形成需要）的2個依據點。A，職務完成方面的需要1. 新人會發生知識、技能和經驗不足，所以需要OJT教育2. 問題發生后追查原因是人的錯誤，此時比對需求能力及個人PLAN能力后，此時需要OJT教育。B，人材培養方面的需要1.OJT只有提高現在擔任的工作能力是不夠，要著眼以將來的工作和職務需求的能力和現有能力的差异。

4、2. 日常的指導培養要考慮組織的人材需求与部屬的將來的方向。3. 因此要了解部屬的潛在能力 要理解能力跟行動的關係企業對公司職員期待是充滿活力的職務行動。如果公司職員不能有充滿活力的職務是因爲行動的基礎能力有問 題。知識?専門知識、業務知識?工作做法、知識爲必要問題解決?理論，體系的思考技能?的確，手巧，機敏的動作?經驗（工作的秘訣 ，直覺） ?有用爲問題解決的智慧態度?對工作的欲望?想法?柔軟性，誠實心，注意力等能力是潛藏的所以看不見。要改變行動（在表中顯現的部分部屬的行動是這些能力綜合的結果。總之，不能滿足公司期待的人，是這些能力的一部分或全 部不足），要改變能力（看不見的部分）。把握需要

5、之時，預先理解這個關係。水平面態度知識技能行動的基礎能力是什麼第二階段 （OJT 目標的設定 ）凸顯 OJT 需求內容並目標化 目標的條件要哪一個能力（目標項目）要到什麼水準（目標水準）要到什麼時候（目標期限）重點目標的設定 ：必要性?緊急性 ?重要性?能否指導 目標設定的注意點? 具體的? 比能力高一點的目標? 目標跟自我需求一致,更有效果目標本來管理者會決定的 ,可是決定目標之時跟本人商量 ,讓他認識自己的目標第三階段（制定OJT計劃）1培育計劃書OJT計劃要作成個人需求在什麼機會，用什麼辦法，怎麼指導（因材施材，因人而異）個別培育書年 月 日作成者（上司）姓名職務 内容所屬長期的 培育計

6、劃重點走亜翌卜 需點 口本期重點目標 哪一個能力，到什麼時 候，到什麼水準指導方法，計劃指導擔當評價結果 2.選擇指導方法OJT指導方法不是只有教育事物。在分配階段，執行階段，結束階段等所有的階段都為指導機會。指導方法有：教?見習？經驗等A、教教知識？技能？態度等？基本上管理者直接教，所以管理者一定要具備這些能力教的方法如下：1教一切2. 說明概要3. 出主意想法和方向4. 出示學法B，見習部屬觀察管理者的工作態度和行動管理者平時的工作，要留心為規範的行動，讓部屬看職業意識和責任感，統率力等C，經驗1. 新人學習職務內，工作分階段提出2. 上司移讓會限在本職工作3. 不可讓部屬錯誤或失敗D,特

7、別指導學習會，參觀，實習，專題研究，教育的配置，個別指導面試等。特別說明，個別指導面試是，爲抓住部屬的心情還有商談未來的計劃和自我啟發必要點等的機會等，是很重要的事 選擇指導員1. 基本上管理者要自己指導。2. 或者是移讓權限已經指導過的部屬，3專職指導 根據部屬的能力指導根據部屬不足的能力，所以培養指導的著眼點不同。培養的著眼點類型不足能力培養的著眼點知識技能態度老實型XOO?進行基礎的知識的教育?有效活動Of JT（職務外的教育與外訓）?給予課題，自主地使之研究理論家型OXO?實際使之做加深經驗?利用錯誤和失敗的經驗，少說多觀察?一邊注視一邊慢慢託付工作無気力型OOX?適當進行課題和目標設

8、定?試各種各樣的激勵卜刺激?確實評價成果評論家型OXX?給予弄活知識和理論的地方"?給予目標提高熱情。培育工作的當事者意識卜機會?做技能訓練因循守舊型XOX?分配種種的工作，拓寬視野?讓高的目標挑戰?進行知識教育新人型XXO?徹底進行基礎教育?逐次擴大工作的幅度?表現自我啟發的方法，援助理想型OOO?大幅度移讓權限?讓高度的工作挑戰?調動，考慮晉升零型XXX?把目標收縮到知識，技能，態度的一個?讓正確進行自我認識?判斷本人的適應性第四階段（實施 OJT ） 在實施 OJT 時需留心的事。 瞄準行動的變 化- 使部屬 提高必要的能力OJT的真正的目的基本上是：使部屬能工作 - 使部屬改

9、變日常行動 不打算改變部屬的人格和個人的特性。 尊重自主性不是上壓， 重要是激勵 部屬自己 做 一起學的原則管理者 不一定 比部屬出色。所以要一起謙 虛的學習第五階段 （評價 OJT 的結果與跟蹤 ） 一邊確認計劃的進展一邊評價成果，發現實質上的問題適當的處理。 評價方法?為了評價知識進行筆試。?實際 上做工作 就會明白技能和態度。 用明確的基準 點檢評價 跟蹤沒達到期待的水準的 時候 ，繼續進行訓練也要修正計劃? 1.目標 和計劃的方法恰當嗎？? 2.恰當的機會進行指導嗎？? 3.適合 實際上的業務的需要嗎？? 4.指導 過程沒問題嗎？? 5.部屬的反應怎樣？要學以致用 ,反復練習以防忘記。

10、2,爲了不失敗為了 OJT 成功 ,管理者要留意如下的事情1認識OJT的重要性沒有特別受過教育的管理者想自己沒受過教育,也已經到這個地位工作。對工作必要的知識和經驗是自己學習。實際上,部屬根據經驗及自己學習去提高能力是不足的,如果要使部屬更快的提高能力就一定要OJT 學習2.積極培養部屬只是對自己的專業知識和技術的提高稱爲專職 如果想自己是管理者,就需要積極地開發和培養部屬的能力。3知識，技術高超的部屬也要 OJT 也許部屬有比管理者高超的知識和技術。但還是要請更高超的專職人員教育部屬不明白的領域教育以及技術以 外更廣面的事物等。必須考慮公司全體的利益下進行教育。 不要太多依靠機會教育部屬的能

11、力開發， 不是到必須教的狀況來才教（機會指導）,要有計劃的有系統地持續進行 不因忙而影響 OJT 教育 管理者自己太忙沒有時間指導部屬 t 部屬不會成長，不能託付工作 t 結果還是自己要做，永遠忙 爲了不產生這樣的 惡性循環 ，想辦法抽出時間培育部屬OJT 技巧1,工作的教法。好的專業者並不代表是好的教育者 。對自己來說簡單的事,別人因爲不是自己，所以不一定能理解基本的工作教法,有如下的5 個階段。第一階段 （教育的準備 ）A， 建立指導預定? 教誰? 教什麼? 教到什麼時候B， 分解工作 （作業 ）?列舉主要的 順 序?取出重要點C， 先準備必要的東西 :設備?道具?材料?資料等第二階段 （

12、學習的 心理 準備）A， 讓他輕鬆一點?解開對方的緊張? 塑造輕鬆的學習 氣氛B， 關於現在要指導的工作 ，確認他的程度? 有沒有做過? 要讓他自覺清楚 工作掌握不正確的知識和搞錯的做法。C， 讓他想學習?給他看工作完成的狀態?表示這工作和全體的關係?說明這工作的意義和作用第三階段（說明工作內容）A, 按順序說明程序?清楚說明每個程序的區別，說給他聽，做給他看，寫給他看。?首先以普通的速度做所有的課程給他看，也好。B, 強調重要點?說明爲何重要C, 用部屬可以接受的方法給予需理解的內容?學習的 人有個人差別。需要根據對方 制定教法。?超越 部屬理解能力及需求的事物，強行填入也是徒勞無功?很有耐

13、性的指導第四階段（實際操作）A, 試著讓他做，指出錯誤點?讓他實際操作，並說明與標準不同之處且修改?不要發怒不責備?如果不完全理解，再一次重新說明?讓他反復練習直到 完全能做B, 部屬學員邊做邊說?讓他說明跟 管理者說明一樣?讓他說所有的重要點和理由C, 確認他有明白后，讓他一個人做?要確認他有自信做，有自信說明?如果作好了就讚揚?停止指導，讓他一個人做第五極端（追蹤）A, 預先決定不明白的時候 要問誰?說如果不明白的事無論什麼時候請詢問我?說如果我不在請 詢問某某，向那個人介紹本人，很好地預先請求B, 反復觀察情況?說幾個小時后我再來。?看來很好就讚揚C, 讓部屬容易質詢?有沒有關於現在學的

14、事什麼問題 ？。?說因爲是第一次的工作當然不知道，容易質詢。D, 漸漸減少指導部屬不理解表示自己教法不對明白跟理解是兩回事 ？指導就是使他能做到2,機會指導由於日常工作不得不做指導指示部屬的時候1爲了讓部屬有自主性不要過分細小的指示總括性的指示，不含什麼都不知道的新職員2. 部屬尋求指示的時候不要立即回答，要反問要是你怎樣辦？，或者調查了之後再作決定而且部屬作出回答的時候要問根據和理由3. 如果發生緊急事態，或一直不能理解情況，作爲對工作最終負責的上司，就必須讓他作出指示4. 讓他一起考慮能預想的問題和 將來的預見部屬的工作很好的情況 下 部屬的指導不僅是工作失敗的時候，正確完成的時候也要進行

15、 因爲順利的時候他想持續那個話題,所以比較容易接受指導。 如果得出順利的原因,部屬變得會考慮今後怎麼做會順利。 讚揚與責備要明確分開 ，以免部屬困惑是被讚揚還是被責備。修正部屬行動的時候,找另外的機會傳達。部屬失敗 或不能提高成果的情況A， 簡潔指出工作的問題點不要 發怒責備,客觀地傳達問題點B， 使之考慮問題解決的方案不是辯解 和更努力,具體的使之考慮方法和行動C， 抽出只對解決問題有用的發言 對問題解決沒有用的發言當作耳旁風,只要採用好的意見並指出好意見的理由。共同研究好意見具體的行動形式及什麼時候確認進度。最重要是 傳達部屬雖失敗 但最終還是會 成功 用叱責的方法面對部屬的失敗 ，不能協

16、助部屬找到更好的改善行動方案 管理者基本的工作是協助部屬努力如果部屬爲工作苦惱 爲了尊重部屬的主體性，給予 幫助的意見比 直接地指示好 指導首先聽部屬的意見之後進行。單方面地說部屬也不信服 按照部屬的成熟度分別使用細小的指示和總括性的指導跟部屬做協商的時候協商是相互的信息補充 ?有時候協商的內容能連結到新構想及發現新問題上司無法單方面 說服部屬時 ，必須讓部屬充分敘述意見並讓部屬自己發現問題 辯解和批判不能解決問題。建設 性的商談才能使事情變好如果部 屬 致力於新工作 如果致力於新高度的工作，誰都會緊張。此時需要有信賴上司的鼓勵和自己的勇氣、熱情 鼓勵不 僅是口頭，應含自己的經驗如果發現部 屬

17、的錯誤 觀察部 屬的工作 或接受報告的時候發現錯誤 時,不可放置 或管理者自己修正 讓本人注意到 使自己 去修正 管理者的追溯指導 ，是從指出錯誤到找出錯誤的根本原因 ，如果沒有理解工作 流程是根本原因 的話,再一次學習到明 白工作的流程爲止3,讚揚和責備讚揚責備部屬 ,培養過程不能缺的手段讚揚一般來講 讚揚比責備難別人的缺點容易看見 ,但優點不容易看見 ? 要培育人, 兩次讚揚一次責備 的比例好A, 為了看優點,不可對 部屬 的要求水準太高 ? 因為管理者自己擅長的領域,無論如何要求水準會高B, 考慮用什麼樣的言詞喚起對方的幹勁C, 不基於事實 ,或 小提大作D, 被讚揚 的事情越久讚揚的效

18、果越差E, 對於未成功但已 取得好成果的部 屬,要讚揚F, 要在眾 人面前 讚揚,在 總經理或 部長面前讚揚 更好 責備不要害怕和 部屬的關係,不責備反而會使 工作崗位的幹勁下降 ,如果重複犯了同樣的錯誤 ,如果做了重大的失敗需要 正確的責備。A, 責備的對象不是部屬的人格,而是行動B, 別 在別人面前 責備C, 接受報告 ,不能正確責備 時,需待 冷靜之後 再斥責D, 事發后再責 備 ,部屬認為算舊賬E, 部屬已經充分反省的時候,不需要再給予部屬強度叱責F, 不要連細小的部分長時間責備,只 需要對 基本的部分簡潔責備 就好G, 最後鼓勵的話是傳達還期待的事。4, 培養面試OJT 在 PDSC

19、 的全部階段中 需有效地實施面試讓 部屬充分敘述並聽完在協商中 讓他 理解 並一起考慮而 不是上壓自己的意見 不要說教 不要說太多上司 自己成功的傳 說。可談些上司 失敗的經歷以增加親近感5, 學習的法則激勵 如果在教育中本人沒有學習的熱情絕對不能讓他學習。首先需要讓本人產生熱情,並且用激勵持續熱情。A, 讓他學他有 興趣的是 最好 ,每個人的 興趣對象 不一樣 ,所以這個最難B, 明確要目的 ,為什麼要學習 ?或者學習后對自己有什麼好處C, 適當的時機告知學習成果D, 如果比以前 有進步了 要稱讚E, 使他們 競爭。但競爭工作的速度的話 有時候 質量會降落 準備不是教練的準備，而是學習 人的準備教練需要預先知道學習 人的準備A, 健康狀態,有病和疲勞的時候集中力降低著B, 學習小組的氣氛安定嗎C, 有沒有能力和知識會理解指導內容D, 關於今後打算學習的事