cm-gkbrq廉价劳动力不是制造型企业的成本优势

1、、 . 我们打败了敌人。 我们把敌人打败了。2011年中小企业的挑战何在？大量农业人口从生产力较低的环境转移到较高的环境。对于长远的经济发展，是非常了不得的。这样的制造模式2008年经受了一次考验，我们出口到哪里？主要是购买力较强的地区。美国经济出问题，给我们带来很大冲击。目前来看，中国接受考验的表现是不错的，经济没有大幅滑坡，保持了较高的增长速度，同时带动全球复苏和回升。 这样的成就，给广大中小企业带来史无前例的机会，中小企业也做出重大的贡献。我想任何成就，不可能没有代价。中国开放带来的高速增长，出口导向的发展方式，也是有代价的。其它代价今天不说了，只说国民经济的失衡，不断造成新的问题。 在

2、座做出口的企业，都很容易理解目前的形势，通货膨胀、资产价格飞涨，和前一阶段的发展方式有关。拼命向美国欧洲出口，企业的利润，政府的税、服务收入、利息都是人民币。商品出去，购买力留在国内。最好的时候，当年GDP中净出口有2.3万亿-2.4万亿，占GDP的8%-9%，等于广东省的商品都出去了，而消费者在国内等待购买。 过量的货币供应，过量的流动性，造成整个市场“不差钱”。企业有个想法容易实现，产品、商业模式都有人买。这是好的一面。但另一面造成经济失衡，也构成挑战。其中最大的挑战，当过量的货币追逐不足的商品，物价会出问题。如果通货膨胀成为很多人的预期，购买、储蓄、投资行为都会变化。 这对中小企业的挑战

3、何在？有件事需要各位高度重视，物价问题不是平均地发生，去年买什么，今年还买什么。购买力会集中到某一方面、某些商品、某些市场，带来相对价格的剧烈波动。这间屋子过量供应货币，不是每个角落都上涨，价格都涨8%，如果平均上涨或下落，危险就很小，因为相对价格没有变化。 可是经验告诉我们，无论通胀还是治理通胀，像浪潮一样，都不是平均起落，有些领域价格升得快，或降得快；有些领域慢。企业就要非常小心，自己身在何处？如果成本在涨，产出品的价格涨得不那么快，企业会遇到很大的挑战。 最近我们调查，不少中小企业恰恰处于这样的状态。人工涨得非常快，有些原材料涨得更快，但产品要不上价，不能把成本上涨的压力转移到产品上。当

4、然也有非常幸运的公司，成本涨得不那么快，产品涨得非常快。我想提醒各位，什么样的企业可以在这个潮流中占据主导地位，主要还靠产品在市场上比较稀缺。稀缺来自创造力，能满足需求又没竞争者，就可以消化成本的增长，人工涨了没关系，原料涨了也没关系。 我参加这个会之前，在浙江溧水地区做调查，主要是传统行业竹木加工。过滤嘴的材料以前全世界只有美国一家供应商，市场一年需求30万吨。现在有企业与科研单位合作，把竹纤维做到同样的水平，还顺应最新的潮流，竹子的再生比树木快，所以国际上认为竹制品最绿色最环保，现在出现以竹代木的趋势，我看了一家公司，用竹子做仿木家具。这些公司订单很好，能消化成本上涨。 但对于大量别人做什

5、么、我也做什么的企业，毛利本来就非常薄，成本一跌，基本上是打硬仗。经常像丰田老总讲的，毛巾里可不可以挤出水来？成本控制在于有些成本项上涨，其它项有没有能力管住。 所以我的看法，宏观形势发生变化的时候，在微观和产业上提出很大的挑战。不管日子过得再好，也要进一步创新，预备经济可能变化，不可能永远重复过去的模式。 十年来包括这两年，出口导向的经济越走越快，但也隐含问题，面临调整和转型。我要提醒各位，现在“十二五”，再过十年，我相信中国经济会很好。中国人多，生产力、配套能力、学习能力还有巨大的潜力。整体长远看没有问题。 问题是能不能活到那一天，对于中小企业，现在过不去，所有的未来与你无关。而现在特别是

6、今年明年（2010/2011年），由于流动性关系到国民经济的平衡，宏观政策一定会做阶段性调整，以免大起大落。但无论如何平稳调整，从较大的货币供应转为稳健的供应，最后市场上一定可以看到它的影响，不同的调整方式影响不同。我想利用这个机会提醒各位中小企业家，要控制成本，特别是从结构上控制成本。 现在招不到工人，怎么可能把工资压下去？但我们的成本项、管理项还有很大的余地。中国经济整体物流成本偏高，生产组织方式、材料选择方式、上下游连接方式，存在巨大的问题。先不说管制成本，要积极把握新机遇，提升企业产品的议价能力。议价能力不是天上掉下来的，自然而然形成的，而跟努力和选择有关，我们的企业尽可能在宏观波动时

7、争取主动，争取生存得更久，才能发展得更久。 我们习惯大量出口，但同期中国人的需求也在提高。一是政策有释放、有调整。比如说增加社会保障，很多人不存钱了。过去有个教条化的认识，中国人不花钱是因为教育太贵，医疗太贵。还有一点，据我观察，现在很多内需的潜力没有充分发挥，在于国内商品、服务的供应、品质等等，还很欠缺。过去十五年，我们走出去很顺利，但针对内需的满足程度、改善程度，远远赶不上中国民众收入提高的速度。 举个例子，香港自由行一开，为什么香港零售业火，无非是把大陆的购买力吸引过去了。为什么要到香港扫货呢？因为这些商品在内地不多。比如奢侈品，大陆税高，所以去香港买。还有一些，我觉得很吃惊，例如香港中

8、草药市场大幅提升，香港没有种草药的，为什么去香港买？据说香港中草药假的少。 西部地区的城乡居民，年收入增长都有8%-10%，在全世界，这种增长都是了不得的。我去了很多地方，包括四川、贵州，原来比较落后的农村，一个村里的小卖铺，都会卖可口可乐，这家国际品牌公司，已经把销售触角伸到中国的最底层。再看很多本土产品，是不是覆盖中国民众所有的需求层次？还差得远。 很多外贸产品，中国人不需要吗？需要。问题是国内没有。没有通道、网络，认真开发市场。国内的产业、信用等等，都和国际商业环境存在不小的距离。美国经济下滑，一两年难以恢复，那我们的看家本领，出口怎么办？要转向国内市场。 例如高端的木质玩具，过去出口美

9、国、日本等国。我访问一家公司，父亲一代做出口，到儿子这一代，开始把出口形成的精密加工能力，结合对国内消费者的发掘，卖得很好。为什么？国内的收入上来了。例如近来很多人通过别人在海外代购，我们开始对很多国际商品有消费能力，问题是有没有供应能力，有没有供应渠道。 谁先向这个方向走，就可以进入价格变化的主动区间，不管成本怎么高企，产品在市场上有很好的需求，不但帮助消化成本，还能创造未来。 注：周其仁 北京大学国家发展研究院院长廉价劳动力不是制造企业的成本优势陈春花富士康开始加薪的信息带来的争论是我意想不到的，甚至有相当一部分人认为富士康加薪带来的效应会影响到大陆代工企业的竞争力，这样的担心在台资企业和

10、港资企业蔓延，在大陆的制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？中国“世界工厂”的模式长期以来将国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是在改革开放30年来我们不得不接受的一个事实。但是，我们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显的张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认

11、识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工突出的成本与服务品质的贡献。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20%30。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工的突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空(United Airlines)和大陆航空公司(Continental Airlines)一般需要35分钟。

12、美国西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念是“尽可能最少的占用顾客的时间 ”并让员工快乐的工作。丰田坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动这些员工们参与并实施的行

13、动计划，都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”过去五十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因他的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效的执行规则而又不墨守成规。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给予顾客，创造出全球最大的百货公司。西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田的成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优