人力资源ROI评估模式

1、精品ROIROI Return On Investment 。感谢下载载就是投资报酬率，计算公式为：ROI = (1 + g) * n / PER 。ROI 大于同其中， g 代表企业未来 n 年平均获利成长率。 PER 表示本益比。若个别企业的 业平均投资报酬率，则该企业值得投资。ROI (Region Of Interest) 感兴趣区域图像处理应用中（图像压缩、旋转、变换等等），对某些特定区域（根据特定的规则或方 法确定）的简称。ROI 评估模式我曾经观察到某家上市公司对某个 e 化专案的评估规划过程 .这家公司的经营规模成长的很快 ,也体认到必须在公司体质及经营格局上有所提升,才能争取

2、更大的生存空间 .在经营策略 ,组织结构 ,业务流程 及人员生产力等各方面 ,各部门提出许多因应的改善措施 ,以提升经营绩效及获利水准经过一段时间的规划 ,IT 部门整合许多业务单位的意见需求 ,提出一个资讯方案计划 ,以作为改造企业功能 ,架构 ,建置计划等 ;体质的行动方案 .惟计画书为 IT 部门所提出 ,内容也因此偏向技术面细节 对於效益方面的评估 ,仅以整合资讯系统 ,提高作业效益 ,改善现有作业 ,提升公司竞争力等含糊笼统的字眼带过 ,缺乏较为具体的描述 .这样的结果因此受到高阶主管的质疑,并认为需要再作进一步的效 益评估 .效益或价值在哪里要规划 IT 方案的架构与成本并非难事

3、,但是 效益或价值在哪里 却是令人头痛的问题 .甚IT is priceless.至,曾有一位 IT 经理跟我提到 :IT 的价值是无价的 ,无法计算的事实上，IT经理人非常需要一套有系统，可被认同的方法来评估 IT方案一一特别是在效益或价值的评估方面 .目前业界较为知名的评估方法,除了各大顾问公司 Assessment/Selection 方法论或微软REJ 之外 ,其他如 Gartner TCO Analyst/TCO Manager 或 Meta PCM 等工具 ,大多偏重在成本面的计 算 :Migration & Operation, 缺乏与商业面效益整合的运作模式经营制造业的

4、人都知道 ，码表计时 / 动作分析对於制造业营运效率的卓越贡献，而同一套理念也同样被应用在商业流程的效率提升上 .也就是说 ,公司若要将 IT 与商业面的效益价值整合在一起 ,提升营运体系的经营绩效 ,就必须先在流程简化及合理化方面下工夫逐项检讨相关作业流程 ,并分析其中的各项活动.不过 ,这样的运作模式通常会牵涉到策略面基本方针,商业流程及业务经营规划等议题,需同时具备企业管理与 IT 等方面的知识 ,而且与各部门功能划分与职权有关 ,并非 IT 部门可以单独主导 ,比较适合公司 进行重大投资时的评估 / 规划上面 .运用 ROI (Return on Investment) 观念来作 IT

5、 投资规划其实并不是什麼新观念 ,也不是真的那麼复杂 .以下我想介绍一个最简单的 ROI 评估模式 ,以帮助读者了解这些方法的核心理念,并可以实际应用在公司的 IT 方案规划上 .评估与规划其实是要放在一起去思考 ,因为规划的结果要作 评估,而评估的结果也必须回馈到规划去作修正.所以谈评估要先从规划开始谈起规划解决问题方案方案是为解决问题而产生 ,问题是 ,问题在哪哩 不同的人可能有不同的见解 ,特别是经营管理决成为解决问题的方案策的高阶主管 .釐清公司对於问题的认知与重视程度,绝对是规划 IT 解决方案的第一要务 .大家都认 为是重大议题的问题 ,才会有立即想要解决的动机 ,也才能因此而成案

6、 或计画 .另一方面 ,许多 IT 解决方案的影响幅度很大 ,常常牵涉到跨单位 ,跨部室的流程及作业方式 ,不是 IT 部门就可以决定 .因此 ,在影响真正发生之前 ,沟通协调工作就变得非常重要 ,也是方案可以顺利解决 问 题的关键成功要素 .预估方案产生现金流量大多数的 IT 经理对於成本应该如何追踪及衡量都非常清楚.不过，衡量 IT 的投资效益就很难.但是 ,当网处理了 传统上，IT投资效益的衡量方式都是以预估能够减少的人员劳动力成本为计算基础 路数位科技促成了知识经济的形成 ，IT 的任务角色也由 Cost-down 转变为 Val-ue-added， 光是计算Cost-down 这样的

7、做法既不周全 ，也不公平 如果商品交易是经由电子商务系统所处理 ，为什麼这样 的 效 益 却 没 有 反 应 在 IT 的 效 益 价 值 上 呢 其 实 ， 这 样 的 价 值 观 点 是 由 预 期 货 币 价 值 (EMV， Expected Monetary Value) 观念衍生而来 ，这并不是会计报表上的现金流量 (Cost/Benefit)创造力 ，而是对於企业经营所能够产生的价值，换算成现金流量的一种虚拟表达方式.例如 :业务人员目前平均要花 30% 的时间来研究商品及销售资讯 ，若我们能以 IT 方案将时间减少为20%的时间 ，相对而言 人员效率便可以提升 10%. 但就现金

8、流量的观点而言 ，这到底代表什麼意义呢我们假定公司有 30 位业务人员 ，每个人的年薪加佣金平均为70 万元 .因此，将效率提升 10%对於公司 的效益将为每年增加 210 万元 (=30x700，000x10%). 假设此 IT 方案的初始建置费用为 200 万元 ， 未来每年的维护费用为 30 万元 .更进一步 ，我们可以探讨此IT 方案对於客户满意度 ，忠诚度及营业收入的贡献.除了知识生产力提高的效益之外 ，由於回应客户时间缩短 ，资讯品质提升 ，甚至提供客户DIY 查询功能等 ，这些效益也都是可以作估算的 .不过，要特别注意的一点是 ，公式 (Criteria) 的部分 ，最好能够事先

9、与高阶主管沟通清楚，并取得 他们的认同与支持 ，甚至共同参与意见 ，切忌闭门造车 .现金流量转为财务分析指标通常，大多数公司都使用净现值 (NPV) 与内部投资报酬率 (IRR) 来评估一项投资案 .其他现金流量的分 析 指 标 还 包 括 : 回 收 期 间 (Payback Period)， 获 利 指 数 (PI， Profitability Index)， 选 择 权 价 值 (ROV， Real Option Value) 及每股盈馀 (EPS， Earning Per Share) 等.与前面同样的观念 ，这些都应够 就与高阶主管作好沟通 ，以确认适合的分析指标假定公司使用 15%

10、的折现率(Discount Rate)来衡量现金的时间价值及机会成本，我们根据前面的三年现金流量表可以计算出NPV=805,457 元,IRR=50%(可使用Excel财务函数来计算).通常，对单一计画 而言，NPV的决策准则为大於 0,IRR的决策准则为大於折现率即表示具有投资价值 辨识及调整风险方案并作回馈调整计画方案现在已经有了所有的数字，这样就可以作Go/no-go决策了吗须注意的是上例并未考虑潜在的风险因素它可使Cost up, Benefit down,甚至导致专案失败.考虑风险最重要的理由是：我们不可能在一开始就掌握所有的情况，特别是在资讯科技的应用上，由於技 术更新的速度太快，

11、一直都是属於高风险类型的投资不过,就像股票投资一样，高风险也表示高投资回收.在e时代,e化与竞争优势的关系是相当密切的，除了可以提升企业竞争能力及地位之外，还能够提升 组织的能力，建构长期策略的价值基础辨识及调整风险的意义，除了据以调整那些过於乐观的数字之外，最重要的意义就在於风险的控制与管理.判断各种风险类型及其影响程度，并拟定各类风险因应计画及措施，以避免或减低风险所造成的艺术大师毕卡索如是说：所谓模型,其实就是一个谎言；但它却可以帮助我们认清事物的真相（A model is a lie that helps you to see truthPicasso).ROI评估模式其实就是这样一个模型过去,IT最为人诟病之处莫过於：难以将IT投资效益作具体化或量化的说明.IT部门安逸於成本中心，也没有好好设想所谓 IT商业价值这的传统角色，并没有好好为他们能够贡献给组织的价值作好辩护档子事.Internet拓荒时代已经进入一个新纪元，为了彰显e时代以IT为核心的企业价值,IT必须要向大 家说明它存在的意义，所解决的问题以及所预见的未来ROI评估模式的真正意义是要将企业经营与IT融合在一起，以展现IT的商业价值，而沟通是为关 键成功要素.许多企业主管对於IT观感，除了 IT人员拚命制造一些像火星话一样的专业术语之外是觉得