丰田汽车的TPS管理模式

1、 浅议丰田汽车的TPS 管理模式(文杨永清摘要:文章就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等方面进行了简析,认为丰田的管理模式及其TPS 管理系统是企业产业核心竞争的源泉,值得借鉴。关键词:TPS 管理模式;丰田汽车公司;生产管理系统0前言巨大董事长曾经说过“如果不是当年用心学TPS ,就不可能有今天的巨大。”他进而提出“以TPS 为师,植入改善的基因。”可见丰田管理不仅在汽车业界令人刮目相看,同样在自行车行业亦有借鉴发扬光大之效。本文就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等进行简述与浅议。20世纪80年代,电视广告语打出“有路必有丰田车”,当时觉得有点夸大其词,后有机会境外公干,从号称“

2、汽车王国”的美国到发展中国家的泰国,以及宝岛台湾等等,Toyota 汽车广告满目琳琅,比比皆是,这才深信无疑。纵观丰田汽车的成长历程,再看丰田的秘密的记叙,对该企业的发展沿革,方有所了解和感悟。1沿革1933年,丰田喜一郎(Ki-ichiro Toyoda 在丰田纺织机械厂内设立汽车部,介入汽车产业,先后引进销量极好的通用公司的雪佛兰(Chevrolet 和德国迪克瓦公司的“DKW ”牌轿车作为样车,模仿制造。后又购买美国福特(Fort 汽车作研发参考。此时,从散件组装起步,化油器、速度表、火花塞等全部进口,谈不上自制率。1937年8月,“丰田汽车工业株式会社”正式成立。由于侵略战争的需要,纳

3、入军工生产,汽车销量大增。当年,共生产汽车4.1万辆,其中小车577辆。截止1945年日本无条件投降,丰田汽车公司共产93293辆。1950年,按银行要求,成立丰田汽车销售公司,实现产销分离。当年,朝鲜战争爆发,美军46亿日元的巨额订货,给丰田带来了丰厚的利润,丰田从而大展宏图。以产品为龙头,1955年5月1日丰田极力精心打造的皇冠(Crown 轿车下线,其魅力使德国大众甲壳虫相形逊色,受到美国消费者的青睐,风靡全球。至今皇冠已生产到第9代,车体宽敞、设备豪华、技术高超而经久不衰,累计销售达600万辆。1962年,丰田汽车首次突破100万辆。1982年,丰田汽车工业株式会社与丰田汽车销售公司合

4、并,正式成立丰田汽车工业公司(Toyota Motor Corpo-ration ,从此登上高速发展的大道。以生产普通经济型轿车为主的丰田,1989年,开发出填补2009第9期ELE C TR IC B IC YC LE电动自行车42 高档车空白的产品凌志轿车(Lexus,2005后中文改译为雷克萨斯系列在底特律车展上推向市场,其中LS400、LS430最受欢迎,继而在美国高档车销售中排名第一,与奔驰、宝马相伯仲。丰田享誉全球的品牌还有花冠(Corolla、可乐娜(Coron-a、佳美(Camry,现译为凯美瑞以及陆地巡洋舰(LandCruiser、双门跑车(Celica、四驱车(Hi Lux

5、等车型。同时,随着市场的扩大,丰田在美国、秘鲁、南非、泰国、英国、法国等地设有56个工厂,在中国天津、成都的工厂也相继投产,产品有威驰(Viz、花冠及高级旅行车考斯特(Caat。丰田公司2006年利润高达185亿美元,超过美国3大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒利润总和,成为世界最赚钱的汽车公司。最值得一提的是:2007年,丰田一举甩下美国通用登上汽车产业世界冠军的宝座,引起全球企业的瞩目。探索和分析丰田企业经营管理如此骄人的业绩,执汽车产业之牛耳,原因颇多,下文仅就丰田生产系统的杰出管理简述浅谈。2理念丰田的爆发力之一来自以人为核心的创造价值和人才培育的理念,体现在企业的综合素质的提升和无尽的

6、追求。一般企业往往只以短视的方式改善效益,而丰田却奉行“持续改善生产系统,更着重于高瞻远瞩地在整个过程中,培养和造就人才”信念,使整个生产体系的运作和包括全体员工的素养达到新的境界。这样,树立追求世界水准的两难目标,即产品既要高质量又要低成本,打造出科学的、领先世界的“丰田式生产体系”(Toyota Production System,TPS,形成无可比拟的核心价值和竞争能力。它的目标设定为:生产流程中摒除微小的浪费,追求高超质量和在实施改善过程中培育人才。人,才是TPS的核心价值的体现和主要追求。因此,丰田生产体系在生产系统持续改造进步的同时,培育出各个岗位所需的敬业和善任的各种优秀人才,特

7、别是驾驭这艘航母的企业领军人物。丰田汽车的创始人丰田喜一朗是一个富于创造和执着追求的资本家和企业家,带领整个团队历经坎坷曲折之路,使工厂初具规模,却不幸于1952年正当一展宏图之际,突发脑溢血去世。继任者丰田达郎挑起重担,继承遗志,着力拼搏,使企业跨上新的高峰,直到1995年病故。2003年美国商业周刊评出世界15位最杰出的经理人中,丰田社长张富士夫(Fujic Cho以税前盈利超87.4亿美元名列榜上,而此时正是日本经济处在衰退看不见曙光的时期。丰田却鹤立鸡群,多么难能可贵,极具典范和价值的意义。张富士夫打破传统产业藩篱,改变僵化思维模式,导入“丰田式生产管理”,使丰田摆脱困境,进而生机勃勃

8、。将TPS以房屋结构来比喻的话,“平衡化”和“标准化”就支柱,通过质量(Q、交期(D、成本(C、安全(S、士气(M等全方位的改善,生产出成本低、质量高的适销对路的产品。“平衡化”:能使生产系统实现各种产品小批量平均化的生产,人员、设备充分利用,投资最小,求得成本最低化。“标准化”:指对生产加工过2009第9期EE LE C TR IC B IC YC L营销管理43 程中每一个环节的时间衡量,不断改善,呈现高水平的重复生产中保证整个作业的质量和效能。“即时化”:这是丰田管理的全新生产方式,后演绎成为今天的“看板方式”,在装配线的各道工序,即时到位准确数量的零件,实现快速稳定地生产,保证交货期,

9、减少浪费。“自动化”:提高效率,确保质量,人机分离,降低人为的干扰和影响,在保持质量第一的同时,使生产能及时反映市场的变化和需求。在奠定房屋基础和架构的理念后,还应持续改善,追求生产领域新的境界,而这“四化”的追求目标体现在下列方面,即品质Q (quelity 、交期D (deliv-ery 、成本C (cost 、安全S (safety 、士气M (morale 的提升。丰田生产系统就技术层面而言,乃是科学化的管理系统,源于I.E.(工业工程研究,进而形成流程管理工具。期间丰田先后成立管理品管学院等培养机构,为实现这一目标源源不断地输运人才。丰田企业为了3年追上美国,彻底排除浪费(人员、设备

10、、时间,一是不断追求,持续改善,要求员工时时扪心自问“有无世界水平的感觉”;二是防止异常事件重复发生,“多问几个为什么”,树立“为之于未有,治之于未乱”的防范于未然的习惯,使问题根除于未萌芽的状态;三是高屋建瓴地提出“自我挑战,自我淘汰”的口号,倡导“追求唯一而非第一”憧憬,不但希望客户在购车时丰田汽车是其唯一的选择,而且是他的儿子、孙子的唯一选择。唯一等于第一,深入人心,这是在当今市场严酷竞争大潮中,多方潜存的丰厚的资源。众所周知,没有市场哪来的工厂,市场就是生死悠关的战场。3内涵中国企业如何学习借鉴丰田管理模式(TPS 的核心价值,欲在降低成本、改进方法、提高质量、开拓市场、完善机制等方面

11、有所建树,丰富其内涵和加长其外延,必须进一步体会和感悟TPS 的精神实质,方能在经营模式和生产体系改善上取得长足的进展。丰田的生产体系体现在“领导自上而下,管理自下而上”的运作上。其主旨源于公司的高层对核心理念、工作愿景、肩负使命、管理哲学、思维方式等诸多层面,而着重于亲身体会和实践于现场管理,对员工、设备、新品和操作必须有细致和明晰的认知,再组建生产结构和管理架构,使人(Man 、方式(Method 、材料(Material 、设备(Machine 和运作(Measurement 有机配合,以在效率和质量上取得最佳成绩,也是对领导能力的唯一的检测和评价。企业中层的管理者自下而上的监督和检验把握好现场的实际状况,随机处理、反映问题,掌控每一个生产环节。从而与员工一起,不断提出改进措施,运用群体的智慧和力量,使整个生产体系永远保持进步的态势,而不是单纯地发号施令,让员工处在被动的、简单的执行者的境地。另一重要的理念是,要从理性和感性上认识到“生产的本质是人才素质的培养”。丰田公司的领导层充分而自觉地认为企业的核心力量是员工,首推一线工人,不论采用如何先进的、现代化的科学、技术和工艺,若无员工的能力和热情去熟悉和把握,企业的生产任务很难按质、按量、按时完成。TPS 所说的浪费系指生产流程中多余的、不必要