由三菱三井解密商社的作用一

1、由三菱三井解密"商社"的作用一    日本有一批企业，在这十多年的低谷中没有因为经济衰退而一蹶不振，而是在再蓄力量后正向全球市场卷土再来。丰田、本田、佳能、松下、东芝、新日铁正在形成新一轮的海外大军     三菱&三井解密“商社”     中国正缺少这样的大型商社     在亚洲金融风暴十周年之际，我们看到了这样一个现象：     作为世界第二大经济强国的日本，在“泡沫破裂”、“十年停滞”、“阪神地震”、“金

2、融风暴”等经济灾难的相继重创之后，从2002年下半年开始，其GDP已连续59个月保持增长，并从1.6%渐渐向3%提速。     此时人们开始意识到：五年了，日本经济正在悄悄复醒，重新活跃！     而在这个过程中，中外管理则更注意到另一个现象：     日本有一批企业，在这十多年的低谷中没有因为经济衰退而一蹶不振，而是在再蓄力量后正向全球市场卷土再来。丰田、本田、佳能、松下、东芝、新日铁正在形成新一轮的海外大军。     此时，中国社会还很少知道，站在这些光环耀眼的日本制造业

3、企业背后的，是拥有全球独有商业模式运营的日本六大综合商社。     它们才是真正水面下的巨鲸！其中五家多年镇守财富500强，并在2005年财富贸易500强中，全部进入前10名。     如果追根溯源，综合商社的由来能翻出数百年的“谱牒”。而现代，它们在日本产业界拉动生产、组织流通、融资投资、中介服务、帮助企业“走出去”、“引进来”的过程中，仍然举足轻重。它们几乎无所不做，在全世界都有它们伸出的触角。     1990年代，中国也曾有意引入综合商社模式来打造我们的大型企业集团，但亚洲“金融风暴”过后就不了了

4、之。而今天，综合商社在全球独特的运营模式，及其背后对传统制造业令人瞠目结舌的支撑作用，都不能不再次引起我们的关注。     尽管自亚洲金融风暴后，人们一直在质疑：综合商社作为发自传统的“贸易公司”，今天还能起多大作用？未来它会不会被已经独立发展起来的日本制造企业甩到一边，而走向衰亡？     中国社会科学院日本研究所专家丁敏对中外管理说：“商社非常独特，多元化经营真正考量企业的活力。”曾在三井物产（中国）公司工作12年、三井帝国启示录作者白益民，则用坚定的语气指出：“（如果）商社散了，日本就完了。”    

5、; 而本刊更关心的是，综合商社模式究竟是如何有效整合整个产业链资源，进而如何促进包括制造业和自身在内的协作发展，共存共荣的？因为，当今的竞争早已不是冷兵器时代的单打独斗，而拼的是独立同时协作的集群合力！因为，中国制造业如果没有上游资源和下游市场的有力支撑与协作，“中国制造”在全球的真正崛起，就将是自欺欺人的梦话。     于是，中外管理走进三菱商事、三井物产这两家日本最大商社在北京的总部，特别采访了三菱商事中国总代表助理、在三菱工作了26年的小山雅久，三井物产中国副总代表、日本企业界高层中惟一加入日本籍的中国人魏杰。     魏杰基于

6、他的中国血脉，曾直截了当地对商务部、发改委官员谏言：“中国目前还缺少这种大型综合商社功能的公司。尽管有了光大、华润这样的企业，中国仍然应该去研究日本商社现象，研究这种体制。”     我们破解日本商社模式，探寻它多年不为人知的秘密，是要由此寻找在中国与世界对接、市场经济更为深入的环境下，我们企业可以借鉴的经营管理之“道”，从而提高整个“中国军团”的集体战斗力和国际竞争力。 而这，需要政府与民间一起努力。     商社重生贸易永远有商机！     把握市场，嗅觉商机，不僵化公司的固有形态，这是商社的基因。

7、    去参与产业链的每一个环节     采访三井物     产中国副总代表魏杰的那个下午，他兴奋地告诉中外管理记者：“今天我们刚发布了一个很大的能源项目，在印尼。这是三井物产、三菱商事我们两家合作的，各投一半，各占25%，当地投资50%。日本在全世界几个最大的能源项目，都是我们两家合作的。”     对资源能源的投资，是否就是为了形成对整个产业链、制造业的控制？     魏杰很坦率地说：“我不太接受控制这个词。你们也观察到了商社的一些

8、特点，它在一个产业链中几乎每一个环节都参与。如果你从一个成功企业的角度看，它一定是要这样做的，这是公司走下去的必要。”     魏杰认为：过去中国的发展落后了，可能中东的能源你拿不到了，因此自然就要跑到非洲去拿很多油田、气田，希望去占有这些战略资源嘛。中国现在很多事情还都是政府出面在做，因为中国确实还找不到能够像三菱、三井这样有综合实力的集团企业。     “但你只要有这个想法，去培育这个能力，你就一定会做得到的。”     商社是个“软体动物”     参与产业链的每一个环

9、节，有哪家企业能有这么宽泛的业务呢？     沃尔玛很大，但它不过是零售巨头；IBM是蓝色巨人，在IT业里也不得不割舍PC硬件；西门子身份显赫，却也只能横跨制造业的六个领域；至于庞杂的通用电气，则永远只是西方企业一个孤独的个案。     但经历了上世纪90年代发生的“泡沫经济”和所谓“失去的十年”后，当代日本产业界仍有六大“无所不做”的综合商社，以一种成规模的产业生态存在着：它们是三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠和双日（日棉、日商岩井）。     当我们向三菱商事中国总代表助理小山雅久先生问

10、及商社的经营范围时，小山说了这样两句话：“商社不直接做产品”，“我们没有主业”。     难怪人们常说，商社从拉面到火箭、从卫星到鸡蛋都做。甚至更有比卫星大的宇宙，比鸡蛋小的芯片和肉眼根本看不见的生物工程。     那么，“综合商社”到底是什么？     综合商社，是日本独有的企业形态。从三菱商事和三井物产这两家最大也最具代表性的企业可以发现，“综合”就是这类独特企业的金字招牌。它们所经营的产品涉及能源、金属、机械、化学、粮食、食品、资材、纤维等诸多领域。它们是日本近代以来坚持“贸易立国”的产物，但它们又

11、不同于单纯的贸易公司，而是能够运用现代金融、信息、物流、咨询等各方面机能不断创造出新商业机会的实业公司。     最后小山用了一个比喻：“商社是个软体动物”。就是说，它必须不断地改变自己，而不能僵化。     从贸易转向服务     中国社科院日本研究所从事日本企业研究的学者丁敏认为：“商社非常独特，它是日本经济活动中的特殊产物。”魏杰也强调了这一点：“全世界也只有日本有这种体制的公司，而且它还起着非常重要的作用。”     魏杰同时概括了商社的三大功能：贸易、服务、事业投资

12、。并说明这三大功能既随着时代的发展而递进，又相互交织在一起。     从商社的历史沿革看，它最传统的业务是做贸易。一做就是百年。作为企业之间交易的组织者，它们从事国内贸易、进出口贸易和第三国间的贸易，构筑起了庞大的交易网络、信息网络和物流网络。它们对日本经济、产业的贡献和举足轻重的地位是不可低估的。    二战以后逐步开始发生变化。     日本1960年代经济起飞后，日本的制造厂商，比如：日本的汽车厂商，开始渐渐地要把工厂建到国外去了。这原因很多，国外建厂可以借鉴劳动力，就近生产就近销售，规避贸易壁垒等。随着日本

13、这些制造厂家走出国门，他们对于走出去的套路当地的法律、人员关系、政府关系、当地的合作伙伴等，都不了解，不清楚，因为没有出去过。他们懂得这些套路的人才又极其缺乏。而商社在国外早已建立了自己的分公司、事务所、代表处，已经在世界各地建成了国际商业网络上一页       。所以当厂家需要走出去，到国外做事情时，几大商社就开始带着它们出去。     这也就很自然地衍生了商社的第二个业务，服务。        帮助中国企业走出去   &#

14、160; 这种服务是很综合的。     有带着厂家到国外去建厂、投资；也有为他们做些咨询，做些领路，介绍当地的合作伙伴。发展到今天，商社更主要是为中小企业(行情论坛)服务。因为大厂商，如：松下、丰田已经有了自己的商务部门，可以自己来做，至少在主流市场已经不依赖商社了。但它们最初走出去时，商社都起过不小的作用。     其实今天丰田在国外的业务，商社也仍然在起作用。比如：丰田到广州去建厂，它完全可以自己与当地政府打交道，但是它有许多零部件方面的配送、物流，包括其他方面的事情，还在依赖商社。毕竟商社在一个国家建立的物流网络，比它一家汽车公

15、司要健全得多。     魏杰说他们最近还在介绍松下与清华同方的某项环保合作项目，推进两家最后建立合资公司。而三井也会参与进去。“我们一般参与的项目在百分之几到百分之十几，不超过20%”。     发展到今天，魏杰说商社甚至在做把中国企业带到国外去的考虑。“一定的时候，一定的场合，也许我们也跟中国的公司一起走到第三国，或者到日本去。建厂、合资、打市场，都可以做。只要对双方都有利。”     事业投资，最肥的一块     走到今天，商社的重点发展方向，也是大型综合商社受益最大的一

16、块，就是做“事业投资”。这主要体现在对资源、能源，环境，还包括一些大型基础设施的项目投资上。这可以说是大型综合商社的重大战略转移。     其实日本早年就把眼光向外放远，要到全世界去寻找资源。特别是上世纪70年代的能源危机出现后，日本更觉得应该从战略上考虑中国比日本发展晚，但中国现在也在积极考虑了。     中东的石油，澳大利亚的铁矿、煤矿，包括巴西、俄罗斯的天然气和油田，早期这些国家开发能力不足或资金有限，因此允许外国大公司去购买它的权益。权益买下来后，大家到一定的时间就共同开发。有的买了十几年都不动，等到需要了，再来铺管道、建厂，

17、炼油、抽气。     小山说：能源、资源这些不可再生的东西，价值只会涨不会跌。大型综合商社因为拥有投资实力，早期就已经开始运作。现在它们越来越升值，商社自然就能赚很多钱。     无论小山，还是魏杰，都提到商社现在已经有70%的收益来自于“事业投资”，传统的中间商收益只占30%了。这与过去发生了很大变化，这个转型对商社来说是很成功的。     对接市场就有“商权”     对企业而言，战略眼光非常重要。而商社的贸易性质，使它永远要去寻找市场，把市场、流通与制造对接，无数的商机

18、就由此产生。而把握市场，嗅觉商机，不僵化公司的固有形态，这是商人的本能，也成为了商社的基因。但这可能是所有进入市场的企业都必须练就的本领。对接市场就有“商权”。     小山雅久说：“我在大学学习时，就告诉我们商业资本的命运，是终究要被灭掉的。但是，综合商社没有消失，一直存在到现在，虽然竞争中有淘汰。因为它总是在不断地调整。” 这种调整，是在调整和提升对市场的组织与协调能力。     转型服务利润并非来自控制     “我们老是在问自己，我们存在的意义在哪里？”用服务连接利益。   &

19、#160; 做买卖，不是搞制造     “国内企业现在很关心多元化，但是应该先看看商社是怎么做的。”     曾经在三井物产中国公司工作了12年、从而写下三井帝国启示录的白益民指出：“在国内，一说做什么，就是我要控股，我做老大。三菱、三井你看它们是什么买卖都做，而不是什么制造业都做。商社有一种服务上一页       的理念。它培育与商社相关联的企业，但入股可能只有10%甚至5%。它相信把企业扶持壮大起来，企业跟商社的买卖就会增加，商社的营业额就增大。”   

20、;  当然，商社也仍然要选择做什么，不做什么。丁敏谈到：“企业的多元化本身是一件好事。多元化显示的是活力。关键是企业要把握住好的发展方式。”     白益民认为：商社是不参与制造业本身的。“制造业有它的系统、专门的技术、专门的经验，商社没法什么都会。更重要的是，如果你投资到哪儿，就要控制到哪儿，必然押进去数目可观的资金，结果，现金都变成了机器、厂房，你多少年才收得回来？商业资本是流动资金，不是固定资产投资。商人靠捕捉商机的敏感性找到很多投资机会，钱就能活动起来。提高商业资金的运作效率，才能做好多元化”。     做产业的扶持

21、者     魏杰进一步说明：“商社至少目前还看不出要进入实业。但商社实际已深入到生产领域了。我们不是金融投资的方式，我们仍然是看作一个事业去做的，或者看准这个资源、能源的项目。”     小山介绍：日本国内的电力公司，它们是日本液化天然气最大的用户。为了确保它稳定的供应渠道，三菱商事、三井物产就成为了最主要的供应商，为它们去海外开拓货源，到文莱、印尼、马来西亚、中东、俄罗斯。为了能提供充足的货源，商社会自己投资，从事勘探。而这类投资风险很大，数额很高，即使20%的股份也在十几亿、几十亿美元。商社就与当地资本合作，甚至和欧美企业，像壳牌

22、、BP，一起来投资开发，实现多头需要。     日本的石油，很大一部分是三菱三井两家公司做的。从中东买进来，把它做成各种油的产品；而同时，炼油厂、储油罐、储气罐，也多是商社的。商社还在日本各地建加油站，日本几乎每个加油站的背后都有一家商社。所以，从上游到终端，商社是一条链地做起来了。     白益民因而谈到：“商社既是产业的组织者，又是产业的扶持者。”     稳定的利益共同体     小山十分肯定：“商社是中间商，起的就是中介服务作用。”    

23、; 商社找到并确立了产品项目后，一般就会分社，实际就是变成子公司，让它们独立出去。商社对它们只是拥有股权，从0.5%到60%不等。这些公司和它们的产品，完全可以叫四井、五井，根本不必叫三井。三菱则规定：只有三菱拥有超过50%股份的公司，才可以申请使用“三菱”的名称，这是要守住一个品牌。     参股比较大的公司，商社会派人去管理，担任董事长、总经理、副总经理，或财务总监。公司下面的干部、员工，都由公司自己招聘，不是商社本身的职员。这样，商社就不会庞大无比。  很多时候，股份不一定是投钱，就是派出干部、用人才。商社内部形容他们的资产是：只有人和办公桌。 &

24、#160;   还有很多情况下，厂家的盈利来自于增加设备、买原料，扩大投资，这要占用很多资金。商社参股后，先把原料供给你，货到再收钱，这实际就是变相在给厂家融资。     家商社所在的财团体系里，有主办银行。商社跟银行之间有股权关系，它通过商业资本、金融资本，去联系起产业资本，与各产业之间又相互持股。     就这样，通过各种形式，有的虽然参股5%，看着微不足道，但却形成了一个利益共同体。     曾供职三井、现在中央财经大学任教的柴庆春说：“这个利益集团似乎非常松散，却很稳定。靠什么？不是靠绝对控股实现的，是靠一种供求关系把利益联系在一起的。”     正是因为这样，商社要不断优化项目。三井物产业务部副总经理许小薇告诉中外管理：不赚钱的产品，商社就放弃、撤资、转让。商社处理这些事情要比厂家快很多，毕竟商社不是纯粹做产品的。不过做资源、能源，基本没有这样的事，除非发生了政治变化。 上一页           商社多元化失败的项目也很多，小山说成功率只在1。但商社的多元化至今是成功