某集团公司总部部门绩效管理暂行办法

1、某集团公司总部部门绩效管理暂行办法第一章总则第一条目的为规范集团公司总部部门绩效管理工作，实施战略闭环管理，保障公司战略有效落实，推动公司业绩和管理水平的不断提升，特制定本办法。第二条原则一、战略导向原则。总部各部门（以下简称各部门）工作任务的分解、绩效计划的制定应以公司战略措施规划及年度战略重点为导向，以保证战略措施落地及战略目标的实现。二、目标一致原则。各部门绩效指标的选取和设定，应确保各部门目标之间、各部门目标与公司整体目标之间保持一致。三、价值驱动原则。各部门工作任务的设定和绩效指标的选取应以价值创造为先导，以促进公司价值的提升。四、全过程管理原则。通过科学的绩效管理方法、畅达的沟通反

2、馈机制，确保各部门在绩效管理过程中做到全过程参与，发挥绩效管理体系对部门业绩的提升作用。五、公平、公正、公开原则。通过方法科学、制度合理、流程规范、过程透明的绩效管理体系，确保绩效管理全过程的公平、公正、公开。第三条参与主体参与绩效管理的主体包括：一、公司领导；二、总部各部门；三、各省、自治区、直辖市公司，各通信服务公司（中心），设计院、研究院、管理学院，以下简称：各单位第四条适用范围本办法适用于集团公司总部。第二章组织与流程第五条组织保障与职责分工一、公司管理层作为绩效管理工作的最高决策层，负责对各部门年度绩效计划进行审批；对分管部门年度绩效计划的变更进行审批；对部门年度绩效评估结果进行综合

3、评定；对绩效管理全过程进行审查和监督。二、 发展战略部作为绩效管理工作的牵头部门， 负责制定部门绩效管理体系方案；组织制定各部门年度绩效计划；定期组织各部门绩效计划完成情况的跟踪、评估、反馈和调整；组织完成部门年度绩效考核，并将考核结果提交人力资源部。三、综合部、财务部、人力资源部、内审部等归口管理部门，负责协助牵头部门完成归口管理指标设置、考核标准、统计口径等考核内容的管理。四、各部门作为绩效管理工作的执行部门，负责配合牵头部门制定本部门年度绩效计划；定期汇总、填报部门绩效计划完成情况；在本部门绩效计划需要变更时，提出变更申请。各部门在绩效管理过程中须设定部门绩效管理接口人，负责整理、传递、

4、沟通本部门绩效管理的相关信息。第六条绩效管理流程总部部门绩效管理工作包括四个流程： 绩效计划制定、 绩效跟踪、 绩效计划调整、年终考核（总体流程见附件一）。第三章绩效计划制定第七条绩效计划内容确定根据公司三年战略措施规划及公司年度工作任务分解表，运用平衡记分卡的方法，从财务、客户、组织和流程、学习和发展四个维度出发，确定当年各部门考核重点，根据各部门考核重点确定绩效计划的内容（部门绩效计划样表见附件二）。第八条绩效计划评分项及权重一、评分项绩效计划评分项包括定性考核评分项、定量考核评分项和加减分项（评分项构成见附件三）。（一）定性考核评分项。定性考核评分项包括领导评分项（综合满意度评分项、年度

5、重大项目完成效率和质量评分项）、部门评分项（综合满意度评分项、年度重大协同项目配合效率和质量评分项）、各单位综合满意度评分项。（二）定量考核评分项。定量考核评分项由根据各部门职责和工作重点设定的定量考核指标构成，具体指标数量因部门而异。（三）加减分项1 1、加分项是指被考核部门在考核年度内为公司做出的重要贡献（重大成本节约、给公司带来重大荣誉或效益、管理及技术业务创新等成果获集团、行业、国家奖后在考核年度内推广并给公司带来重大效益以及年度考核方案中规定的其它符合加分的项目等），经公司领导评定后可获得相应加分；2 2、减分项是指被考核部门在考核年度内出现的重大违规事件（出现 SOXSOX违规事件

6、、审计重复发现缺陷次数、重大法律纠纷责任、信息披露不当、泄密、安全生产事故以及年度考核方案中规定的其它符合减分的项目等），经相关主管部门确认后，提交公司领导给予相应减分。二、考核权重分配（一）定性与定量考核项间权重分配：定性与定量考核项权重之和为 100%100%。（二）定性考核项中评分主体间的权重分配：定性考核中的评分主体包括公司领导、各部门、各单位。三者之间的权重分配以公司领导权重为主，各部门及各单位权重为辅，具体权重分配根据部门职责和分工情况而定。（三）定性考核项中具体评分项间的权重分配1 1、领导评分项中综合满意度评分项及年度重大项目完成效率和质量评分项间的权重分配。在领导评分项权重确

7、定后，首先确定年度重大项目完成效率和质量评分项权重， 该评分项权重因各部门包含的年度重大项目数量多少而异， 总、 体上依照 80/280/20 0原则，即年度重大项目数量最多的部门此项权重占该部门领导评分项总权重的 80%,80%,年度重大项目数量最少的部门此项权重占该部门领导评分项总权重的 20%,20%,其余部门该评分项权重按线性规则依次确定。综合满意度评分项权重即为领导评分项权重与年度重大项目完成效率和质量评分项权重之差。2 2、部门评分项中综合满意度评分项与年度重大协同项目配合效率和质量评分项间的权重分配。在部门评分项权重确定后，首先确定年度重大协同项目配合效率和质量评分项权重，该评分

8、项权重因各部门关联度大小而异，总体上依照80/280/20 0原则， 即关联度数值最大的部门此项权重占部门评分项总权重的80%80%,关联度数值最小的部门此项权重占部门评分项总权重的 20%,20%,其余部门该评分项权重按线性规则依次确定。综合满意度评分项权重即为部门评分项权重与年度重大协同项目配合效率和质量评分项权重之差。3 3、各单位综合满意度评分项权重为定性评分项总权重减去领导评分项权重及部门评分项权重。（四）定量考核中考核指标项间的权重分配：同一部门定量考核指标项间的权重，按照年度考核方案的规定进行分配。第九条绩效计划制定流程绩效计划的制定主要包括六个环节，分别为：一、明确战略重点任务

9、：根据当年年度工作任务分解表、三年战略措施规划及部门职责，确定当年战略重点任务；二、确定各部门年度重大项目：在上述工作环节的基础上，提炼各部门年度重大项目；三、确定各部门年度重大协同项目及关联度：在以上工作基础上，开展部门关联度调查（详见附件四），年度重大协同项目经被关联部门确认后，由发展战略部统一汇总，确定各部门年度重大协同项目及计算各部门关联度。四、确定定量考核指标、目标值及计分方法：根据公司当年战略重点、公司年度KPIKPI 指标、工作目标及历年考核指标完成情况，确定各部门定量考核指标、目标值及计分方法。五、确定各考核项权重分配比例：根据当年公司考核要求确定定性与定量考核项间权重分配比例

10、，各考核项间的具体权重分配见本办法第八条中考核权重分配部分。六、形成绩效计划送审稿：在上述工作的基础上，形成各部门绩效计划的初稿，发展战略部就绩效计划初稿与各部门进行双向沟通反馈，直至双方意见达成一致，形成各部门绩效计划送审稿。第十条绩效计划的审批与发布一、绩效计划审批。绩效计划送审稿经公司管理层审核通过后，方可最终确认。二、绩效计划发布。绩效计划最终确认后，由发展战略部统一发布。第四章绩效跟踪第十一条绩效跟踪的组织实施绩效跟踪是为保证年度绩效的完成，定期对绩效完成情况进行监测反馈的过程。绩效跟踪由发展战略部牵头，总部各部门根据绩效计划统计定量指标完成值及部门年度重大项目的完成情况，填报相关数

11、据及资料。发展战略部结合各部门提供的数据及资料编制绩效跟踪报告，对绩效计划的完成情况进行监测反馈。第十二条绩效跟踪的结果应用一、绩效跟踪结果供公司管理层阶段性的了解各部门绩效完成情况，为公司决策提供依据。二、绩效跟踪结果供各部门定期针对本部门绩效完成情况及时总结分析，促进部门绩效的完成。三、绩效跟踪结果作为部门绩效计划调整的依据之一。第五章绩效计划调整第十三条绩效计划调整条件绩效计划原则上不得更改，但公司出现经营管理重大调整、受不可抗力影响等特殊情况时，可适时对绩效计划进行调整。第十四条绩效计划调整流程绩效计划调整应按照规定流程进行，责任部门向牵头部门提出申请，由牵头部门提交公司分管领导审批（

12、具体流程见附件五）。第六章年终考核第十五条年终考核流程年终考核包括考核启动、 考核评分、 考核结果反馈三个环节 （详细流程见附件六） 。第十六条考核启动年终考核启动前，发展战略部印发考核通知，启动当年部门年终考核工作。各部门撰写部门年度工作总结及收集汇总相关考核指标数据，以此作为考核评分依据。第十七条考核评分考核评分包括定性考核项评分、定量考核项评分及加减分项评分三个部分，部门最终考核成绩由三项成绩加总得出。一、定性考核项评分定性考核项评分主要在各部门年度工作总结及相关资料准备的基础上，各评分主体依照绩效计划，分别对各部门进行评分：（一）公司领导评分。所有公司领导均对领导评分项中综合满意度评分

13、项及年度重大项目完成效率和质量评分项进行评分（样表及说明见附件七）。（二）各部门评分。所有部门均对各部门综合满意度进行评分；各部门年度重大协同项目配合效率和质量评分项由项目牵头部门对项目配合部门进行评分（样表及说明见附件八）。（三）各单位综合满意度评分。各单位综合满意度评分项是由各省、区、市公司，各通信服务公司（中心），设计院、研究院、管理学院对与其具有指导关系的部门进行评分，具体被评分部门的确定，依据当年集团总部部门设置情况及部门职责而定（样表及说明见附件九-十一）。二、定量考核项评分定量考核项评分是年终对各部门的绩效指标完成值进行数据提取后，采用绩效计划确定的计算方法直接计算得出定量考核成绩。三、加减分项评分加减分项评分是由相关部门提交加减分评分表，通过公司领导评分确认的方式进行。加减分项具体分值根据当年年度考核方案的规定确认。（一）加分流程：由申请加分部门提交加分申请，发展战略部审核后提交公司领导评分（评分表见附件十二）。（二）减分流程：由减分项主管部门提交发展战略部汇总