琳达我还是生产部的核算员吗

1、琳达：我还是生产部的核算员吗？【案例正文】背景篇上海××汽车空调系统有限公司沈阳分公司是一个主要生产汽车空调配套及管路产品的中小型企业，公司现有员工300余人，下设财务人事管理部（执行财务管理与人力资源管理职能）、技术部、生产部、物流部、采购部等职能部门。该公司在发展初期，规模很小，仅有20多名员工和一个生产车间，随着公司的发展，原来的组织结构已不再适合日益扩大的公司规模，于是在2007年12月该公司将原来的生产车间分立为生产部和物流部两个独立的职能部门。琳达恰逢此时以生产部成本核算员身份应聘到该公司。矛盾篇在琳达之前，公司从未专门设置过生产成本核算岗位，所以对这一岗位工作

2、流程、方法和职能都没有明确，还处于摸索阶段。琳达的直管上级刚获升职的生产部经理张某，年过50，以安全退休为最高目标，虽能力不足，但一向逆来顺受，以“老黄牛”的工作作风得到公司领导认可，且对电脑的使用不熟，因此，部门内部诸如写申请报告、拟发通知及考勤报表等一些行政工作也都布置给琳达做。时间长了，琳达的工作越来越杂，岗位角色也越来越混乱，以至于其它部门核算类的工作也常被丢给琳达做，尤其是物流部仓库主管金丽经常把自己分内的一些与生产核算相关联的工作推给琳达，而且只要琳达拒绝，她就会去找张经理协调，张经理又不敢得罪她，最终还是要屈从，搞得琳达苦不堪言。日子就这么煎熬着过去。2009年2月的一天，财务主

3、管、生产部与物流部开会，金丽以出库材料主要是生产部使用为理由，提出了将本来由她负责的材料出库统计工作转交给生产部的申请。对于这一要求，琳达见张经理没提出任何异议，便当场进行了反驳：“这件事就象去商店买东西时，就因为商品最终归我们使用，我们就可以也必须自己开发票一样不符合管理流程。”财务主管王红当时不置可否。次日财务人事管理部李经理找琳达谈话：“当初招你来是做生产部成本核算的，业务上对财务负责，归财务管，行政上归生产部直接管理，但你做了更多生产部其它的工作，以后让王红把你核算的工作带起来。”素来听闻公司财务人事管理部经理与物流部经理是统一阵线，琳达预感到物流部的材料出库统计工作估计将会落到自己头

4、上，便在第一时间就谈话的内容向张经理做了汇报并申请他的支持，但张经理未做任何表示。果不出所料，次日财务主管王红跟物流部和生产部开了会，会上对生产部张经理说：以后材料出库由琳达负责，她得首先做好核算方面的工作，如果有剩余时间再做生产部的其它工作。而张经理当时仍未作任何表态。尽管会后琳达多次找张经理反映这一决定的不合理之处，以及当前自己工作任务过多，经常顾此失彼的困境，但张经理以这些工作都是公司的工作、总要有人做为借口，让琳达自己克服困难。无奈之下，琳达只好接受。矛盾激化篇近来公司又上了几个新产品，因此，琳达在生产核算方面的工作量增加了很多，材料出库统计的工作量虽不是很大，但是非常繁琐，总要与物流

5、部、财务部核对数据。又恰逢公司财务软件升级，很多数据需要反复多次录入。这对出库统计所增加的工作量虽然不太大，但对物流部核算员吕姐的入库核算所增加的工作量却很大，以至于3月末结账时，吕姐突然休病假了。为此，财务主管王红找到琳达说：因吕姐病休无法结帐，由你晢时帮忙做物流部材料入库核算工作。琳达大惊，按常理，自己是生产部核算员，吕姐是物流部核算员，即便是需要帮忙也首先要找物流部的人啊。更何况自己当前手头工作量这么大，哪里能做得过来。于是，琳达回复王红说：“月底了，我这边生产部核算的工作也很多，我们经理布置的其它工作也都还没做完，恐怕会耽误你们的工作。”王红回答：首先完成这项工作，其它的没时间先可以不

6、做，张经理如果不同意就让他来找我。无奈，琳达接过了王红给她的入库单据，并回来向张经理做了汇报与请示。本以为张经理会找王红协商，不成想，他竟然说：能者多劳嘛，既然你已经把单据取回来了，你有时间就做，如果你实在忙不过来，我再想办法将你的生产部的工作分给别人一些。觉醒反抗篇想起去年年底绩效考核时张经理曾说：这一年来你对生产部没有什么太大贡献，尽为财务部和物流部工作了。琳达觉得万分委屈：虽然自己忙忙碌碌累了一年，但由于工作内容太杂，连自己都说不清主要工作是什么了，以后还要受财务部、物流部与生产部三个部门的差遣。琳达感到十分迷茫：我还是生产部的核算员吗？琳达认识到，自己当前有三种选择：一是尽最大努力的埋

7、头苦干，却接受工作成绩苦劳功劳双无的境遇；二是向总经理申诉，以求改变现状；三是辞职。考虑再三，琳达决定选择第二种解决办法。于是,琳达给薜总写了封电子邮件，在邮件中描述了自己当前的困境，提出了寻求帮助的意向。信发出去之后，琳达一直处于忐忑不安之中，不知道后果会怎么样。过了几天，琳达接到了薛总的电话。在电话中他说已经从上海总部获悉，由于公司工作流程不合理，很快会上新的人力资源管理系统以明确岗位职责，琳达的这种境况不会维持太久，让她再坚持一段时间，并且很感谢琳达向他提供一个这么重要的信息。听完薜总的话，琳达心里舒服多了。现在就是要等，只是不知道要等到什么时候【讨 论】1、试用人力资源管理相关理论分析

8、造成琳达当前困境的主要原因。2、新的人力资源管理系统在设计时应从哪方面入手来解决琳达们的困境?【分 析】1、根据人力资源管理的相关理论，造成琳达当前岗位职责模糊、多头指挥、多头考核困境的主要原因是该公司前期没有进行必要的工作分析。工作分析就是将组织中的各项职能有效的分解到各个职位上，明确的规定每个职位的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。第一、该公司没有明确分析生产部成本核算岗位的职责，违背了岗位设置的规范化原则。案例中，琳达本来应聘

9、的是生产部成本核算岗位，但是由于公司很长时期都没有明确生产部成本核算岗位应承担的主要职责和任务，那么公司将与生产成本核算相关的工作任务交由琳达来做，这种情况在表面上看无可厚非。而琳达应聘时对生产部成本核算岗位的工作职责有自己的理解和预期，那就是只负责生产部的产品相关统计、报表，为制定成本计划提供依据。不同岗位的人对生产部成本核算岗位职责理解不一致，才出现了生产部成本核算和部分行政管理、物流部入库核算和出库统计等工作任务都落到了琳达身上的现状。由于该公司对生产部成本核算岗位职责不明确，违背了岗位设置的规范化原则，所以导致琳达当前任务过重。第二、该公司没有明确规定生产部成本核算员与公司内部相关部门

10、的关联关系，职位权限不清。生产部成本核算员本来应该接受本部门经理的领导和监督，但是案例中，作为成产部成本核算员的琳达，除了接受本部门张经理的领导外，还要受物流部仓库主管、财务部财务主管的指挥，这表明该公司对生产部成本核算岗位所处的位置认识不清，导致生产部成本核算员与物流部和财务部的关联关系模糊，职位权限不清，产生了“我还是生产部的核算员吗”的疑问。第三、该公司生产部对成本核算员的绩效考核没有进行认真分析。由于上述两个原因，造成了琳达的工作成果分别体现在生产部、物流部和财务部，这点从张经理对琳达的绩效考核评价“这一年来你对生产部没有什么太大贡献，尽为财务部和物流部工作了”中可见一斑。所以对琳达实际工作业绩的考核仅有生产部张经理自己独立负责是比较片面的。这反映出该公司前期对生产部成本核算岗位的绩效考核没有进行详细分析，所以才造成了琳达“虽然自己忙忙碌碌累了一年，结果最后功劳苦劳都没有”的苦恼。2、新的人力资源管理系统在设计时应注意做好工作分析，以解决琳达们的困境。具体来说要注意以下几点：第一、确定工作分析的目标和侧重点。该公司的工作分析属于组织再设计过程中的工作分析，首要的目标是要将公司的各个职能分解到各个职位，明确各岗位的职责，明确公司的纵向隶属关系和横向关联关系。此时工作分析的侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关系。同时应明确衡量每一项工作任务的标准，确定绩效考核标准。