海底捞战略管理案例分析

1、海底捞掌门人张勇：我的愉快管理学来源：21 世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋 无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i 黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马仓恤者之中的激情和自我 管理的能力。当然 i 黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。服务就是差异化我 18 岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持

2、续了两年，1994 年 3 月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业， 我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能 态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人 都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮 客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后， 海底捞在简阳已经是家喻户晓。我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，

3、品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。1999 年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安， 因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要 把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力 助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念一一服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。我这个人想法也比较开明， 没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求， 我们就做。最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会

4、时提了一句：现 在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！实际上这一形式自 2003 年就开始了：受到“非典”的影 响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上 就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻 响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回 电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。现在海底捞在全国 8 个城市都开设了分店：沈

5、阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。服务好你的员工海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当 员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透精选资料过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对 身边的人都是很具感染力的。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室

6、，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过 20 分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间光是 员工的住宿费用，一个门店一 年就要花掉 50万元人民币。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮 嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨 100 万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福

7、利和 员工激励制度让 海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月 到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望 得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦

8、想而努力，用双 手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人 肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一 些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了， 员工自然就会快

9、乐，并把这种情绪带到工作之中。海底捞的章法我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很 有章法。我们总结出海底捞的基本点：海底捞的 战略目标很清晰一一保障顾客满意度，以达到 品牌建设 的目的；核心思想一一用双手改变命运；人员安排一一轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升 迁；组织结构尽可能地下倾。在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大？我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从 管理层到普通员工，都拥有超过一般 餐饮店员工所能得到的权力：20

10、0 万以 下的开支，副总可以签字；100 万以下的开支，大区经理可以审批；而 30 万元以下的开支，各个分店 的店长就可以做主。就连普通的一线 员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7 个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7 个人当中如果有谁要离开，将得到精选资料800 万元的补贴，800 万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都 年薪百万，他们岀去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不

11、止赚一 百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年 后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800 万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我 就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是 老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张

12、提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和 员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已 经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是 决策中的失误，但没有人会因此承担责任。其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考 核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展， 也不会为了盈利去做一些我 认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。海底捞：

13、怎么打造情感型文化？据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：1、 选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑 海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其 老板张勇往往会到员工家里 做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即 员工都以所在的组织为家，同 事之

14、间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。 海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞 工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新 员工引进门，文 化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门 员工的耳朵里岀现。4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发 员工的自豪感和凝聚力。区域经理 有百万以上的自主权，普通 员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚 至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误

15、工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。精选资料5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分 的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起（财 务和工程岗位除外）。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞 创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。 海底捞对每

16、个分店的考核只注重两项， 一是顾客满意 度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和 员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址 等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司 或子公司的首选指标？海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式 来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论， 对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚， 让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。8

17、、鼓励员工全员创新，提岀改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满 意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。当下有很多企业对 企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的 提升方法竟然是找外部讲师给 员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不岀来的， 而是企业培养岀来的。 当然， 如果你想打造“目标型”文化， 完全可以对感恩这些东西无视。 而一旦 你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。来源：价值中国 作者：季玉龙什么

18、海底捞员工很少离职，看看海底捞对离职 员工的待遇吧？来源：青年创业网在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8 万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海 底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5 家分店左右）走，给 20 万；大区经理走,送一家火锅店，大概 800 万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的， 只有三个人。授权。开题说海底捞的核心是授权，这是其 企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免

19、单也不是免一两个 菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键 词吧，段子太多了。杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是 西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟 老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。这种授权，如何不让 员工有主人感？精选资料待遇。待遇不仅仅是钱的问题。 餐饮行业大多包吃包住，但很多 餐饮企业服务员住的

20、是地下室，吃的是 店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有 wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用 ATM 机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。这种待遇，如何不让 员工心存感激？真诚。海底捞真是一个奇怪的企业。作为 餐饮行业最常考核的指标（KPI ），比如利润、利润率、单客 消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、

21、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这三个指标，作为一个做了很多年 管理工作的人，我实在想不岀他们是如何解决内部公平问题的。 但是我知道，今天你看到的海底捞 员工真诚的微笑，就来自于这里。海底捞不考核翻台率，但是海底捞的 员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。这种真诚，如何不让 员工有积极性？尊重。尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店 抄袭的眼镜布、头绳、塑料 手机套，这样的一个个的想法，竟然是岀自一些没有什么文化的服务生。 并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性