人力资源管理期末复习重点

1、就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。 失业: 是有劳动能力和就业意愿 ，但未能获得工作岗位。人力资源规划： 广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以 及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。工作压力 ：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理 紧张状态。人管微观 ：特定社会组织所拥有的能推动其持续开展，达成其目标的成员能力的总和 微观管理： 是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的 配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以方案，组织，指挥和控制，以实现 组织的目标。行为锚定法：

2、 是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一 个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评方法。360度考核法 ：是多角度进行的比拟全面的绩效考核方法， 也称全方位考核法或全面评 价法。面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有 关素质的甄选方法。绩效考核： 对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人 品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效管理： 是管理者确 保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势 的中心环节所在。 人力资源供应： 人力资源供应

3、是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济 活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的 总合。包括就业人口和求业人口。 需求： 人力资源需求即一定范围内的用人主体对于 人力资源所提出的需求。工作分析： 也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定 完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法 访谈法观察法问卷调查工作岗位： 采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作 责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分 工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案， 也就是确定工作的内容和流程安

4、排。 薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工 资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵 相同。目标管理； 以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体 系薪点工资制： 以岗位评价和员工技能评价为根底，以点数为标准，按照员工或团队的 实际奉献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。员工招聘 是指企业为了开展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。人力资源的特征 1.双重性 生产性和消费性 2. 能动性 3. 开发持续 4 时效性 5社 会性人力资源管理的职能工作 ：1 人力资源规划，招聘和选

5、拔 2 人力资源开发3 薪酬和福利 4 平安和健康 5 劳动关系 人资的根本功能 ：1. 获取 2 整合 3 保持和鼓励 4 控制和调整 5 开发 人力资源需企业经营战略的层次 : 总体战略、事业战略和职能战略 企业经营战略的类型：一企业根本竞争战略 ?本钱领先战略 ?产品差异化战略 ?市场焦点战略二企业开展战略 ?成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略 ?大家庭式企业文化、官僚式企业文化、开展式企业文化、市场式 企业文化人力资源战略 是为管理变化而制定的一种方向性的行动方案，是使人力资源管理与企 业经营战略保持一致的手段。人力资源需企业经营战略的层次 : 总体战略、事业战略和职

6、能战略 企业经营战略的类型 ：一企业根本竞争战略 本钱领先战略 产品差异化战略 市场焦点战略二企业开展战略 成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略 大家庭式企业文化、官僚式企业文化、开展式企业文化、市场式 企业文化人力资源规划的目标； 一 防止人配置过剩或缺乏 二 确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工 三 确保组织能对环境变化做出适当的反响 四 为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。 五 将事业管理者与智能管理者的观点结合起来 人力资源战略的分类 :一康乃尔大学对人力资源战略的分类 ?吸引战、略投资战略和参与战略二史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类 ?家

7、长式战略、开展式战略、任务式战略和 转型式战略 人力资源规划 定义: 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为 完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。三、人力资源需求预测。 一 主观判断经验分析法团体预测法 二 定量分析法工作负荷法趋势预测法 人力资源供应预测 一 人员替代法 二 马尔代夫分析法 员工招聘的要求 :1. 符合国家的有关规定和政策2. 确保录用人员的质量3. 努力降低招聘本钱，提高招聘的工作效率4. 公平原那么 面试的类型： 从面试的问题结构来分类： 1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所到达的效果来分类： 1 初步面试 2 诊断面试

8、 从参与面试的人员来分类： 1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从主持形式分类 1 压 力面试2 BD面试3能力面试STAR方法：情景，目标，行动，结果 影响面试有效性的因素 : 面试结构、聘用压力、工作资料、比照效应、预先决定、理想 人选、负面资料、性别差异、资料数量 心理素质测评 1.价值测评 2.智力测评 3.情商测评 1自我意识，即认识自身的情绪 2 控制情绪，即妥善管理情绪 3自我鼓励 4认知他人的情绪 5人际交往技巧 能力测评 : 1. 职业能力测评 2.知识技能测评 3. 工作情景模拟测评 1公文处理模拟法 2 无领导小组讨论法 3企业决策模拟竞赛法 4访谈法 5角色扮演法

9、 ?6即席发言法 7案例分析法 招聘结果的成效评估 :1 本钱效益评估 2录用人员数量评估 3录用人员质量评估 招聘方法的成效评估 : 一效度评估 ?预测效度、同测效度、内容效度 二信度评估 ?重测信度、对等信度、分半信度员工培训与开展的作用 :1 提高工作绩效 2提高满足感和平安水平 3建立优秀的企业文 化和形象 两种性质不同的学习 : 代理性学习和亲验性学习 体验式练习法 有以下三类 : 结构式练习、角色扮演、心理测评 教学原那么:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的鼓励 体验式练习法 有以下三类 : 结构式练习、角色扮演、心理测评 教学原那么:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的鼓励

10、 培训需要主要从以下三方面分析 : 组织分析、工作分析、个人分析 非正式培训 / 在岗培训: 岗位教练法、特别工作指派、工作轮换 内部招聘与外部招聘比拟优缺点 内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解组织，适应更快鼓舞士气，激 励性强费用较低。缺点：来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖。可能因操作不 公造成内部矛盾 外部招聘优点：来源广，有利于招到高质量人才，带来新思想、新方法。树立组织形 象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢。了解少，决策风险大，招聘本钱大。 影响内部员工积极性 培训需求分析 培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程。一培训需求分析1、组织分析培训需

11、求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准 确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有 效的方法。2、工作分析 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所 应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料 来源。-Hz3、个人分析 个体分析主要是通过分析工作人员个表达有状况与应有状况之间的差距，来确定谁 要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效 以及工作能力 三、公平理论 美国学者斯达西 . 亚当斯 1、人们在判断分配是否公平时，并不是比拟所获结

12、果的绝对量多少，而是比拟付出与 所得的比值2、在确定一个单位的工资水平和工资政策时，组织必须顾及两个方面的公平性。 内部公平性指企业内部的职工感受公平，认为根本上做到了劳酬相符。内部公平是把 报酬基点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的成认和补偿的“个人公 平方面。 外部公平性那么是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准，要在与同行业的竞争中 有利于吸引和留住人才 公平感的恢复 :1设法增加自己所获得报酬，或增加对方的奉献，或减少自己的奉献，和减少对方所 获报酬2如果改变不了这些变量，那么从心理上调整对这些变量的认识。3改变参照对象，求得“上缺乏，比下有余来自慰3 明确性与具体性 47

13、 民主性与通明度 8 考绩技术的分类： 1 客4退出比拟，即辞职、另谋高就等 全有效考评机制的要求 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 可操作性与精确性 5 原那么一致性与可靠性 6 公正性与客观性 相对稳定的原那么 9 考评工程数量恰当原那么 10 可接受性原那么 观考绩法 2. 主观绩效法 绩效评估的根本内容；能是员工的能力素质，对不同职务而言，能的要求有所不同 勤。勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性，创造性，主动性，纪律性和 出勤率 绩。绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量，质量，效率和经济效益 某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评中相对重要程度 权重作用： 德，的是员工

14、的品德素质，德决定人的行为取向，反映员工的工作价值观和工作态 度。 能 突出重点目标确定单项指标的评分值绩效考评的方法综合评价型品质根底型 行为根底型效果根底型常用考绩技术 ; 排序法考核清单法量表考绩法强制选择法关键事件法评语法 行为锚定评分法量化指标法考绩的执行者直接上级考评 同级同事考评 被考评本人自我考评 直属下级考评 外界考级专家考评 计算机系统考评360°绩效考评 影响考绩的因素； 考评者的判断 与被考评者的关系 考绩标准与方法 组织条件 考绩面谈诀窍谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因。 保持双向沟通。 落实行动方案 三论述题 1-2 个人力资源结构 ：一个国家

15、或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成。 人力资源的经济结构： 1人力资源产业结构： 是指人力资源在国民经济各个产业和部门 中的分布第一产业人力资源结构变动：向第二产业和第三产业转移，途径主要有两 种，一是城市化，二是农村就地消化或转移到小城镇第二产业人力资源结构变动： 由“夕阳产业向“朝阳产业流动第三产业人力资源结构变动：就业比重提高2人力资源的地区结构：可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分。分析“孔雀东南飞现象，西部大开发问题 3人力资源的城乡结构：主要流向是农村人力 资源进入城市，也有下岗职工到农村创业现象。目前户籍制度改革问题，保障民工权 益问题 4 人力资源组织内部结

16、构：指用人单位内部的员工结构。二、薪酬制度结构一内在薪酬：是所从事工作本身给员工带来的酬劳。二外在薪酬。是经济性的。1 、直接薪酬：即一般意义上的工资，是薪酬的主体。2 、间接薪酬：组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付。3 、非财务报酬：是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇。三、薪酬福利制度目标一维系组织的开展。要提高组织内凝聚力，维系和促进组织开展，要求组织的 工资水平在社会比拟中定位合理以至较高，工资的内局部配结构合理。二强化鼓励作用。贯彻业绩优先政策，加强效益工资和活工资的比例，使薪酬 制度对员工有较大的鼓励作用。三开发和吸引人才。人才是企业的财富。四、薪酬水平

17、确实定一薪酬政策。1 、趋同政策。组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平。2 、高工资政策。组织工资水平高于市场薪酬水平。能吸引和留住人才，调发动工积极性，提高经济效益。在组织具有经济能力的情况下实行。3 、低工资政策。组织规模小，效益差时使用，容易造成人才外流。一、人力资源的根本作用1 、人力资源是社会经济管理活动的前提。管理的核心是人。2 、人力资源是具有推动作用的特殊资源。人力资源对物质资源具有的推动作用；人力资源具有自我调控的性能。3 、人力资源是经济增长的主要动力。二、人力资源的现实作用1 、有利于把人的压力转化为财富。我国的人口问题。2 、有利于完成改革的艰巨任务。国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题。3 、有利于适应经济全球化的要求。人才争夺的世界大战。4 、有利于塑造现代劳动者。5 、有利于塑造现代组织。6 、有利于我