企业战略目标管理与人力资资源绩效考核体系

1、【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录一、目标管理的概念 二、目标管理的优点 三、目标管理的根本原那么 第二章、目标管理的组织 第三章、目标体系的建立 一、目标体系的建立依据： 二、目标管理的层次 三、各层次的年度目标确实定时间： 四、目标设定的原那么：五、目标的可行性 第四章、目标管理的工作程序 第五章、部门目标的分解与确定 一、目标分解与确定的根底工作： 二、目标的分解：三、目标确定过程：四、工作方案内容：五、目标协议书六、目标一览表六章、目标过程管理与考核 一、检查与考核阶段戈y分 二、目标执行情况检查 三、困难处理四、目标管理考核 第七章、绩效考核体系设计原那么 一、系统性原那么二

2、、行为导向原那么 三、业绩优先原贝y 四、定量指标与定性指标相结合原那么 五、适用性原那么第八章、绩效考核指标体系 一. 建立指标体系的根本依据 二、指标体系的构成 第九章、绩效考核指标评分方法 一、绩效考核表二、权重表三、部门职能指标列表 四、评分计算方法第十章考核安排 一、公司级领导考核安排 二、公司中层领导考核安排： 三、公司员工考核安排： 第十一章、考核实施程序与结果处理 一、考核人述职 二、考核主持人进行考核 三、考核结果确实认 四、考核结果的汇总整理 第十二章、目标管理与考核的奖惩兑现 一、奖惩方法 二、目标管理的奖惩兑现时间 北京中路联交通设施工程目标管理与绩效考核体系第一章目标

3、管理的总那么一、目标管理的概念目标管理ManagementByObjec是国际流行的一种先进的科学管理制度， 它以科学管理和行为科学理论为根底，通过以“目标来管理员工，使员工参 与工作目标的制定，从而到达“自我控制的目的。目标管理是绩效考核的前 提，绩效考核又是目标管理的结果。没有目标管理，企业那么无法进行绩效考 核。二、目标管理的优点目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果， 它可以使员 工努力完成工作目标， 并有明确的目标作为考核标准。 目标管理制度 对员工的评价和奖励更客观、 更合理，可以最有效地激发员工的潜力。目标管理具有以下优点： 1提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和

4、满意感，士气 高涨。 2员工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。 3促使局部优秀员工补充自身知识，为职业开展做进一步规划。 4可以根据员工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比 较，以明确实效，有助于促进方案的协调。 5通过目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度 之间的关系，并为考核提供依据。 6有了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于 人才的培养和积极性的调动。三、目标管理的根本原那么为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原那么：1目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系根底上的，在整个目标 管理制度中始终贯穿“以人为本的管理原那么。2在目标管理

5、中要建立P方案一D执行-C检查-A处理改良的PDCA 循环，使公司的管理始终处于不断改良和提高的良性循环之中3目标管理提倡以员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现员工的 利益与企业利益的一致。4目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目 标管理促进上下级的沟通和协调。5目标管理是员工实施绩效考核的根底。全体员工应高度重视目标管理 的实施效果，以确保公司的长期开展和员工个人利益的实现。第二章、目标管理的组织 根据中路联公司组织结构特点，公司目标管理体系的组织应遵循以下组织 原那么：1目标管理委员会为公司目标管理工作的最高领导机构。并负责目标的 制定、修正以及考核等工作，各级领

6、导应在目标管理委员会的领导下进行目标 管理工作。2目标管理委员会由公司领导层总经理、执行董事、副总经理、总工 程师、总会计师 组成。副总经理、总会计师协助总经理具体负责制定目标、实 施目标管理以及对员工进行考核和奖励等工作。3各分管副总经理负责分管部门目标管理的领导工作。4由办公室具体负责实施目标管理的各项具体操作性工作。5实施过程中各部门应积极配合办公室的工作。6各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。第三章、目标体系的建立一、目标体系的建立依据： 公司目标体系的建立应以公司长期开展战略规划为根底来进行。根据 公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。二、目标管理的层次公司目标管理可分三个层

7、次：1公司总目标：根据公司年度经营方案，结合公司实际情况制订。2部门工程部目标：公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各 个部门工程部即形成各部门工程部的目标。3个人目标：各部门工程部领导根据分解到本部门工程部的目标，并将其分解到本部门工程部的每个员工，形成个人目标。、各层次的年度目标确实定时间：应在本年度按以下期限分别制订出各层次的目标。1公司目标：每年 1 月 15 日前。2部门工程部目标：每年 1月 30日前。3员工目标：每年 2月 15日前。四、目标设定的原那么：1目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主，目标的设定应和绩 效考核体系的考核指标相一致绩效考核体系指标见第八章。2目标制

8、定要表达关键性、可行性、一致性、定量化、鼓励性、灵活性 原那么。3目标制定的内容要包含目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、 资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚 升迁等要素。4公司目标、部门工程部目标及个人目标应保持一致性，下级目标 要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为 宜。如本部门工程部无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门 项 目部的重要工作工程作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。5目标工程力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而 能在短时间内完成的工作，不能列为一工程标。目标工程不宜过多，以 4-8

9、 项 为好，可视具体情况酌情增减。五、目标的可行性1公司各层次一定要根据公司战略规划，自身能力状况，定出切实可行 的目标。2掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给 整体目标实施带来困难。3完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确 定并写入目标管理协议书中。制定目标应与本部门 工程部 或本人职责相称， 应防止目标不必要的重复 上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标 完全相同 及目标断层下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执 行的情况。第四章、目标管理的工作程序每年年初结合公司战略开展规划，制定公司本年度的方针和目标二、 将公司的目标分解

10、到各职能部门、各工程部。三、各职能部门、各工程部根据分解给自己的目标，制定具体的目标实施 方案。四、各职能部门、各工程部内部进行目标分解，制定出员工个人目标。五、公司、部门(工程部)和个人制定目标实施的具体工作方案。六、方案进展情况检查。七、方案进展情况反应。八、每年年中和年终进行绩效考核。九、每年年终进行奖惩兑现。第五章、部门目标的分解与确定一、目标分解与确定的根底工作：1) 应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。2) 应分别编制各部门业务流程图。3) 真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与 职权。二、目标的分解：1) 上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解

11、给自己的下级。2) 上级在进行目标分解时，要注意： 在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下 级的工作发生重复。在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总 量。三、目标确定过程： 目标确定过程包括：公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层 次。1) 上级向下级说明整体和分配的工作目标。2) 下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，并向领导申诉不能完成 目标的理由或完成此目标时需要的条件。3上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，签定工作目标协议，明确 目标考核标准。四、工作方案内容： 各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作方案。工作 方案

12、包括以下各项内容： 1 工作方法与步骤。 2 工作开始时间与完成时间。 3 工作中的管理点。五、目标协议书 各级目标及工作方案确定后上级和下级应签署工作目标协议书见表5-1 ，并填写统一制发的目标方案单见表 5-2 。签定的目标协议书一律 为一式三份，签字双方各留存一份，一份送办公室存档备查。六、目标一览表为使各级目标执行人全面了解公司及各部门目标的相互关系，加强相互 协调，在各级目标确定之后，由办公室编制公司目标一览表见表 5-3 ，部 门负责人编制部门目标一览表见表 5-4 ，并应印发全体员工。年方针目标展开图公司方针：P方案D执行C检查A处理序号目标项管理点对策与措施主办部门分管领导检查

13、结果整改意见1产值万元2合同工期履约率%3利润率万元4中标金额万元5重大质量事故案次6单位工程优良品率%7重大生产、交通平安责任事故案次8重大机损事故%9机械完好率、利用率%10职工培训人次六章、目标过程管理与考核一、检查与考核阶段划分目标管理在实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按阶段进行检查与 考核。检查与考核的阶段划分为：1 公司目标每年分为两个阶段每半年为一阶段。2 部门目标每年度分为四个阶段每季度为一阶段。二、目标执行情况检查目标管理在实施过程中，应按阶段检查目标执行情况。检查结果填入目标追 踪单附表 5-5 ，呈报公司领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。 三、困难处理目标执行

14、进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大 小，进行处理。1 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解 决，并将处理意见及处理情况填入目标追踪单。2 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司作出的目标执行进度 落后或执行发生困难时，允许调整目标值。但应由总经理批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。四、目标管理考核公司各个部门及全体员工均为目标管理考核对象。在分阶段检查目标执行情 况的同时进行目标管理考核。员工为每季度考核一次，部门为每半年考核一次。 具体考核方法详见第九至第十四章绩效考核局部。目标管理与绩效考核应保持一致，绩效考核起着推

15、进目标管理实施的作用。 因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持连贯性。将 目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标检查与考核的时间，分阶段实施考 核方案，检验目标管理各工程标的完成情况。并按照不同层次、不同时段基层 每季度、中层每半年、高层每年度发放绩效工资。表 5-1 ：工作目标协议部门任职者姓名职位名称直接主管目标期限自年月日至年月日序号目标工程完成标准重要性%工作方案12345678910100%任职者签字直接主管签字时间：年月日时间：年月日表 5-2 :目标方案单通用型执行部门人：共页第页目标项重要性衡量标准工作方案本月累计完成标准工作条件或要求配合事项预定 进度

16、数 量、 金额 或%1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本年累计表 5-3 :公司目标方案一览表第页共页部 门目标项重 要 性%完成标准预定进度数量、金额或 %工作条件 或要求配 合事项日 期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月部 门1本 月 累 计本 月 累 计部 门2本 月 累 计本 月 累 计部 门3本 月 累 计本 月 累 计部 门4本 月 累 计本 月 累 计部 门5本 月 累 计本 月 累 计表 5-4:部门员工目标方案一览表第页共页员 工目 标 项 目重要 性%宀 兀 成 标 准预定进度数量、金额或 %工作条件 或要求配 合事项日 期1月2月3

17、月4月5月6月7月8月9月10月11月12月员 工1本 月 累 计本 月 累 计员 工2本 月 累 计本 月 累 计员 工3本 月 累 计本 月 累 计表 5-5 :目标追踪单年度年月至年月执行部门人：填表日期：年月日目 标 项重要 性%工作方案执行情况进度%自我考评处 理 意 见 和 情 况本 期 预 计预 计 累 计本 期 实 际实 际 累 计本 期 差 异差 异 累 计差异原因改良方 法建议借鉴 建议上级主管签字：目标执行人执行部门主管签字：第七章、绩效考核体系设计原那么一、系统性原那么中路联绩效考核方案将公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共 同遵循统一的原那么和方法，这一原那

18、么和方法与公司的目标管理相匹配。目标管理 体系的根本思路是设定公司总目标后对各下属单位层层分解，绩效考核指标同样 依据这一思路，将公司的目标管理指标作为综合评价指标层层分解，分级、分部 门层层负责。同时，考核方案又将整体与局部相结合，使员工既要对自己的本职 工作负责，又要对公司的综合效益指标负责，从而使公司各级人员形成个人利 益、部门工程部利益和公司共同利益统一成一体的观念。二、行为导向原那么中路联绩效考核方案各个指标均有不同的权重设计，以表达公司的工作中心 和战略开展方向。公司各副职领导、各部门领导根据其不同的职责设定其不同的 指标。二、业绩优先原那么在本绩效考核方案中，设有工作业绩指标、工

19、作能力指标和工作态度指标三 项指标，但这三项指标的重要程度不同，其中工作业绩指标权重最大，占70%这一设计与目标管理相匹配，同时在考核中也最具有说服力。工作能力指标和工 作态度指标是辅助指标，用以配属业绩指标，同时也表达对员工的全面考核。四、定量指标与定性指标相结合原那么中路联绩效考核方案中的指标依据国家财政部对企业效绩评价体系中的指标 转换而成，其中的多数指标为定量指标，以衡量企业经营的实际效果。指标体系 中的少量的指标为定性指标，但我们对难以定量的指标也进行了定性描述，使定 量指标与定性指标相互弥补各自的缺乏，以到达全面评价被考核者的目的。五、适用性原那么中路联绩效考核方案以财政部公布的企

20、业效绩评价体系为出发点，但在具体 指标运用过程中，充分考虑中路联公司的企业性质和实际情况，对原指标作了适 当的增减和转换，最重要的变化就是强调了施工企业的特点，将原有的财务比率 转换为较好计算的产值、利润等指标。第八章、绩效考核指标体系一建立指标体系的根本依据财政部、国家经贸委、人事部、国家开展方案委员会联合发布了财统字 19992号文件见附件，对公司效绩评价体系根本指标作了明确规定。我们借 用这套指标作为设立中路联考核指标体系的根本依据。下表所列即为公司效绩评 价体系的根本指标序 号工程单位基 本 评 价 指1财务效益状 况净资产收益率%总资产报酬率%2资产营运状 况总资产周转率次流动资产周

21、转 率次标3偿债能力状 况资产负债率%已获利息倍数4开展能力状 况销售增长率%资本积累率%评 议 指 标1领导班子根本素质2产品市场占有能力3根底管理比拟水平4行业或区域影响力5技术装备更新水平6员工队伍素质状况7企业经营开展策略8长期开展能力预测二、指标体系的构成中路联绩效考核方案指标体系共分为三个大局部：即工作业绩指标、工作态 度指标、工作能力指标。充分考虑了中路联公司的建筑施工企业的特性，我们以财政部效绩考核体系 为根底，重新设计了工作业绩考核指标。它共分四类，即：经营性指标、非经营 性指标、部门职能指标和否决指标。经营性指标和非经营性指标为公司级指标，部门职能指标为部门级指标。经营性指

22、标以效益为核心，围绕财务效益状况、合同履约状况、市场开发状 况、企业开展状况四类指标，运用八项具体指标，综合评价企业运营状况。非经 营性指标为综合评议性指标，共有四类，此四类指标综合概括了工程质量、安 全、设备、职工队伍建设各个方面，尽可能对指标进行量化，对实在难以量化的 指标也进行了指标描述。部门职能指标根据公司各职能部门的具体职能设定，一 般由5-7项组成，指标主要根据部门具体职能设定。否决指标为事故责任指标， 即如果发生重大责任事故，此指标对上述指标起否决作用；如果事故轻微，那么采 用减分的方法。1 考核指标1工作业绩考核指标分为四项，即经营性指标、非经营性指标、部门职能指标、否决指标。

23、前两项指标各分解为1-4个考核点，共计17个考核点；部门指标 主要依据各部门职能确定5-7个考核点；否决指标分为3个考核点。2工作态度考核指标分四项，即：积极性、协作性、责任性、纪律性，每项 指标分解为4-5个考核点，共计19个考核点。3工作能力考核指标分四项，即：知识、技能、理解力、判断力，每项指标 分解为3-4个考核点，共计14个考核点。2 指标权重设计工作业绩指标公司占权重为70%工作态度和工作能力指标各占15%这 表达了业绩优先的原那么。其中，工作业绩考核指标的权重分配是指前三项指标权重的分配，即经 营性指标、非经营性指标和部门职能指标的权重分配。三项指标权重的分配 根据不同岗位、不同

24、职能人员各局部指标权重有所不同。整体而言，公司级领导主要对前两项指标负责，其中经营性指标占 60%-80%非经营性指标占20%-40%。部门级负责人主要对部门职能指标负 责，但仍承当与本部门相关的公司级指标，其中财务效益状况指标与各个部 门相关，各部门负责人均承当 20%-40%平均来讲，部门级负责人承当 50% 公司级指标。第九章、绩效考核指标评分方法一、绩效考核表包括工作业绩考核表、工作态度、能力考核表和总评分表表9-1工作业绩考核表工 作 业 绩 考 核经 营 性 指 标考核内容考核指标总分值得分权重%初评分数财务效益状 况产值万元100利润万元100产值利润率%100合同履约状 况合同

25、工期履约率%100市场幵发状 况投标工程数个100中标金额万兀100企业开展状 况营业额增长率%100资本积累率(%100初评分合计权重%调整分 数非 经 营 性 指 标考核内容总分值得分权重%初评分数质量状况重大质量事故100单位工程竣工优 良品率%100平安状况重大生产、交通 平安责任事故次100设备状况机械完好率/ 使用率100重大机损事故次100职工队伍建 设状况领导班子素质状 况100员工素质状况100职工培训次数100精神文明建设100初评分合计权重%调整分 数部门职能指标考核内容考核指标总分值得分权重%调整分数部门职能1见本章第二 节100部门职能2100部门职能3100部门职能

26、4100部门职能5100初评分合计权重%调整分 数否考核内容是否否决该项减分决 指 标生产伤亡情况事故经济损失数额重大违法违纪案件()否决，最终得分为零减分合计调整分数、减分合计权重(%70最终得 分表9-2工作态度考核表工 作 态 度 考 核考核内容考核点总分值调整分 值积极性对改善现状具有咼昂的工作意愿与 热情10积极地学习业务工作上所需要的知 识10有坚持到底不畏挫折的精神10协作性在团队中有促成团结与合作的精神10不与他人作无谓的争执10对后进者亲切照顾和帮助10责任性认清自己在组织中的职能，并对此 负责到底10其工作不必令人操心、工作自觉、 责任心强10对工作的失误，敢于成认责任并解

27、 决10纪律性能自觉遵守工作规那么、标准，以及 其它规定10调整分合权重(%15计最终得 分表9-4工作能力考核表工作能考核内容考核点总分值调整分 值知识具备所担当职务的 般管理知识10力 考 核具备执行职务工作所必须的专业知识10公司掌握的知识能自觉应用于工作领域10技能能按时完满完成上级安排的任务10时常提出新构思，提高职务的执行能力10不断充实、更新自身能力，适应开展需 要10理解力正确地了解本身的职务内容或上级的指 示10对出现的问题能进行合理分析，找到解 决方法10判断力对不太熟悉的工作也能根据经验作出正 确判断10从未或很少做出过草率错误的判断或措 施10调整分合 计权重%15最终

28、得 分表9-5总评分表工作业绩考核经营性指标得分权重调整分数非经营性指标部门职能指标否决指标否决：总评分为0;不否决：减分 合计为：工作业绩最终得分=调整分数合计-减分合计X 70%=工作态度考核:工作态度最终得分二工作态度考核调整分数合计X 15%=工作能力考核工作能力最终得分=工作能力考核调整分数合计X 15%= |总评分二工作业绩最终得分+工作态度最终得分+工作能力最终得分二、权重表表 9-10领导班子成员考核指标权重表权重分配经营性指标非经营性指标权重(%财 务 效 益 状 况合 同 履 约 状 况市 场 开 发 状 况企 业 发 展 状 况质 量 状 况安 全 状 况设 备 状 况职

29、 工 队 伍 建 设合计总经理202020205555100执行董事2010102040100市场副总经理25104025100生产副总经理20301010101010100总工程师2020101040100总会计师4020102010100表 9-10各职能部门考核指标权重表权重分配(%经营性指标非经营性指标权重合计财 务 效 益 状 况合 同 履 约 状 况市 场 开 发 状 况企 业 发 展 状 况质 量 状 况安 全 状 况设 备 状 况职 工 队 伍 建 设办公室101010555550业务幵发部155201050工程部招投标155101050工程/监 理101555105550财务

30、部2010510550人力资源部1055102050三、部门职能指标列表注意：本局部所标示的权重是指占工作业绩考核的权重，并非占全部考核得 分的权重。1.办公室权重合计：50%考核内容权重(%说明内部关系协调5公司内部各职能部门、各工程部的满意 度外部关系协调5华通、中通、各政府部门、相关单位满 意度会议的安排与管理10公司总经理办公会议召幵、会议文件下 发及时文件收发传递出错率5文件收发传递出错率不高于 2%目标管理与绩效考核10每年年初按时下达管理目标，组织签订 目标管理经济责任书，年中和年底对公 司各部门和工程部组织两次绩效考核， 并将考核结果报送总经理办公会企业资质管理5按时进行每年的

31、施工企业资质年检或审 验领导交办的其他相关工 作10公司总经理临时交办的其他相关工作在 要求的时间内完成2 业务开发部权重合计：50%考核内容权重%说明对宏观市场的研究10每年年底向公司领导提交宏观市场研究 报告一份市场信息搜集数量10每年不低于件工程承揽10每年不低于万元客户关系10开展新客户个领导交办的其他相关工作10市场副总经理临时交办的其他相关工作 在要求的时间内完成3工程部招投标权重合计：50%考核内容权重%说明标书的制作与投标10按照投标要求，按时咼质量的投标投标中标率10当年中标率不低于 %中标个数增长率10当年比去年增长率不低于 %中标金额增长率10当年比去年增长率不低于 %领

32、导交办的其他相关工 作10市场副总经理临时交办的其他相关工作 在要求的时间内完成4.工程部工程/监理权重合计：50%考核内容权重%说明工程方案完成情况10各工程部季度方案完成率到达 %统计报表按时报送5每月按时向上级单位报送统计报表施工平安管理10定期对各工程部进行平安检查，及时发 现事故隐患，对存在隐患的工程部要限 期整改。定期对公司的各种施工设备进 行平安检查，对存在有冋题的，催促其 进行检修工程质量管理10定期对各工程部施工质量进行检查，对 工程质量问题及时处理材料、设备的管理5台帐齐全、按时清点领导交办的其他相关工 作10生产副总经理临时交办的其他相关工作 在要求的时间内完成5 财务部

33、权重合计：50%考核内容权重(%说明预算编制与审查、预 算分解10工程中标后组织预算编制与审查，然后 对工程部进行分解资金管理5资金流动正常有序固定资产管理5固定资产帐目清晰、帐物相符本钱与核算管理10指导各部门和各工程部正确进行本钱核 算工作财务管理和稽查10认真贯彻各项财务制度，纠正各种违 法、违纪现象领导交办的其他相关工 作10领导临时交办的其他相关工作在要求的 时间内完成6人力资源部权重合计：50%考核内容权重(%说明员工日常管理15正常进行员工的招聘、录用、考勤、晋 升、解聘等管理工作，领导及员工满意 度咼薪酬福利管理10制定公司的薪酬福利政策、指导各工程 部的薪酬管理，年终考核后，

34、将奖惩兑 现培训管理5按照公司的人力资源规划，安排员工的 培训。同时进行培训费用的控制员工考核管理10员工考核的组织与安排，并将考核结果 进行总结报送领导领导交办的其他相关工 作15领导临时交办的其他相关工作在要求的 时间内完成四、评分计算方法(结合各考核表进行)1工作业绩考核得分1) 工各项经营性指标得分X相应权重=经营性指标初评分合计2) 经营性指标初评分合计X经营性指标权重 =经营性指标调整分数3) 工各项非经营性指标得分X相应权重=非经营性指标初评分合计4) 非经营性指标初评分合计X非经营性指标权重 =非经营性指标调整分 数5) 工各项部门职能指标得分X相应权重 二部门职能指标初评分合计6) 部门职能指标初评分合计X部门职能指标权重=部门职能指标调整分 数7) 工各项否决减分=减分合计8) 遭否决：工作业绩考核得分=09) 未否决：工作业绩考核得分=(经营性指标调整分数+非经营性指标调 整分数+部门职能指标调整分数-减分合计)X 70%10) 工各项经营性指标权重+工各项非经营性指标权重+工各项部门职能指标 权重=100%其中，各项指标内部权重分配根据各部门实际情况制订。2工作态度、能力考核得分=15%<2各项工作态度指标得分+15%<2各项 工作能力指标得分3