管理学浅析我国企业物流成本管理的策略成本管理

1、下载之前请确认。 请立刻告知，我将立刻做出处理浅析我国企业物流成本管理的策略 _成本管理论文 -毕业论文 作者：网络搜集 下载前请注意：1 ：本文档是版权归原作者所有， 2：如果不晓得侵犯了你的利益， 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 21:21:33企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征， 摘 要 在经济全球化的今天， 物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。本文通过对我国企业物流成本 管理现状及存在问题的分析，提出了创新物流成本管理机制、构建物流成本管理制 度、多方联动降低物流成本等改进我国企业物流成本管理的策略。 关键词 物流成本；物流成本管理；策略企业物流在

2、当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作 用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货 币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%,而我国则为 18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为 30%，比西方发达国家高 3 倍。由于物流成本 90%消耗在流通环节，在生产环节只占 10%，因此，探讨现代企业 如何加强物流成本管理已迫在眉睫。、企业物流成本的构成目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会 (1998) 。该协会认为：物流是 供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到 消费地

3、的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。 美国物流管理协会采用 1997年日本物流成本计算统一标准中的按功能划分方式 来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和 验收成本。 2. 存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流 成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资 金周转统一起来。 3. 运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用 包括运输部门运作和装卸费用。 4. 管理成本也称物流管理费用，包括订单处理

4、成本 和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。、企业物流成本管理存在的问题一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目， 一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用 作出明确、全面的计算与分析。二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。 在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付 的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流 中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企

5、业其他经费统一 计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流 成本。三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通 常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这 样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得 出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全 无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持 以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。五是不能从销

6、售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角 度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的， 例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成 本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另 一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又 可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对 物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。 物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为 100亿元，物流

7、成本为 10 亿元，那 么物流成本削减 1亿元，不仅直接产生了 1 亿元的利益，而且因为物流成本占销售 额的 10%，所以间接增加了 10 亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是 企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本 的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。三、企业物流成本管理改进策略1. 创新物流成本管理机制第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善 人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年 薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质 奖励。政

8、府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾 斜。第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理 (Total Cost Man ageme nt战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之 中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和 目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二 律背反”现象。为此，企业应加大 TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使 全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地

9、位，组建权威的管理 机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目 标。第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用， 强化采购人员的业务素质，积极采用 JIT(Just-In-Time) 采购、供应链采购和网上 采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起 来。物资采购应通过合理的价值分析 (物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物 资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系， 建立和完善索赔制度。第四，系统分析综合控

10、制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调 局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成 本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物 流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流 (TPL)等新型物流模式，通过实施 TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流 机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转 率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%而中国仅为15流右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调

11、企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、 技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造 和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密 联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销 联盟已成为供应链管理的典范。?! 第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向 控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控 制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物 流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研

12、究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵 向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程， 要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大 而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制 交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机 网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理 信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商 的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达 采购指令

13、，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实 现系统最大效率。2. 构建物流成本管理制度对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实 践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成 本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任， 收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有 机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流 责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应 权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们

14、为对象，搜集和报告 其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划 和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预 算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层 次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环 节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流 系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高 物流系统效益。3. 多方联动降低物流成本(1) 通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成

15、本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据 实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本， 而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非 开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输 路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。(2) 通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩 短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就 是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩

16、短整个物流周期，提高资金的 利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年1618次，而我国企业还不到 2 次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的 89 倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一 个亟待开采的金矿。(3) 通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不 单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送 达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要 视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营 的，因此，很多物流中心是与批发商物

17、流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配 送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应 这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原 来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送 中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却 大大提高了物流效益。(4) 通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激 化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使 得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真 正做到快速、及时、准确、

18、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制 具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业 ( 如上游配套件供应商等 ) 以及客 户、运输业者 ( 第三方物流供应商 ) 之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。(5) 通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确 保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本 的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反 而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服 务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的 基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果 能够实现 1周2-3 次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互 促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。(6) 通过合并策略降低物流成本。合并策略包含两个层次：一是方法上的合 并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容 积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配 装载，就可以既满足载重方面