企业再造的核心领域——业务流程

1、企业再造的核心领域 业务流程流程的定义所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值 的产品或服务为终点的一系列活动。例如，订单处理流程（ Order fulfillment process ），它的输入是顾客的订单（或某种需求想法），其输出是发送的商品、顾 客的满意和付款单。 在传统的组织中， 输入和输出之间的一系列活动是： 接收订单、 输入计算机、检查顾客的信用、查找仓库产品目标、在仓库配货、包装、送上卡车， 等等。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程的终点，即送到手 的商品。如果订单处理所需的时间太长，将无法满足顾客的需要。哪些系列活动可以看作是一

2、个流程，我们可以用以下几条标准来识别： （1）一个流程有特定的输入和输出。（ 2）每个流程的执行都要跨越组织内多个部门。 哈默说：“如果它不曾让至少三个 人感到恼火，那就不是一个流程。”（ 3）一个流程专注于目标和结果， 而不是行动和手段。 它是对“什么”的回答， 而 不是对“怎样”的回答。（4）流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解。（ 5）所有的流程都是与顾客及其需要相关的， 流程之间也是相互关联的。 根据这几 条标准，我们就可以从传统的组织中识别出它的流程。业务流程诊断业务流程诊断可以从下面三个问题着手：1. 流程的主要问题是什么影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、

3、制造或管理成本太高、流程 周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于 具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化 带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控 工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织肌体功能衰退或管 理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除 那些不必要的审核和监控工作。 再如，组织运行中复杂问题、 例外情况和特例太多， 其病因可能是人为地将简单的流程复杂化了。其实，大多数企业在开始创办时，其 主要流程是简单的， 由于运行中有时会出现一些问题，

4、 就会有人来修改原来的流程， 其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。 为此，改造的办法就是还它本来面目。再如，公司准备了大量库存与缓冲资源，其 病因是预测不准、反应不灵，改造的办法是提高预测与决策水平，将后馈控帛改为 前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模 式。2. 问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的原由，即问题是由流程本身内部的 混乱造成的？还是由于流程之间的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关 系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应

5、 该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的 整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降 低系统内耗。譬如，企业的各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，则说明各 流程之间在信息开发与利用上没能协调一致。3. 管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在 流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适 应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金 流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评 价标

6、准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应 地改造管理流程。企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行 性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。一般来说，限于企业的人力、财 力和物力，企业不可能对所有的流程同时进行改造。作为优先改造对象的是对顾客 利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及 与这些流程相关的其他流程。业务流程改造策略业务流程改造的基本原则是： 执行流程时，插手的人越少越好； 在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：1. 将几道工序合并，归一

7、人完成 企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组 装回去。但这并不是说，所有的流程经过改造后都可以把工作人员减少到一个人。例如，对保险公司来说， 从头至尾负责处理保险索赔的， 若只有一个人， 会怎么样？ 为了实现这个构想，企业必须删除或合并哪些工序？哪些工序可以委托给企业（或 流程）外的人来做？美国最大的国内电话服务公司 （GTE公司）就运用“一人包办” 的思路，对其维修流程进行改造。该公司原来的维修流程是： 用户保修-承修员通知-线路检查员检测、反馈T公司总机技术员汇总- 调度员查索、分配T服务技术员（最后完成修理任务） 经过简化以后，新的维修流程是：用户报修

8、T用户维护员（检查线路、查找问题、进行修理）如果无法马上解决， 通过,T服务技术员（进行特殊修理）通过对比新旧流程可以看出，原来的程序需要多道转手，时间耗费在交接上，占用 人力多，对用户也不方便。而新流程不考虑部门设置，直接依靠具备综合知识的用 户维护员（专员），在计算机网络支持和专业知识指导下就可以完成原来前四道工 序的大部分工作，只有在用户维护员无法马上解决问题的情况下，才求助于服务技 术员，这样便可大大减少了交接时间。在原流程中可以立即解决的问题占0.5%，启用新流程后就上升到 40%，该公司估计到 1998年，用户维护员可以立即解决 70%的 报修问题。这样，原来需要几个小时才能完成的

9、工作，现在只需几分钟就够了。因 此，流程简化以后，流程效率提高了，顾客也更满意了。信息技术的使用不仅可以将几道工序结合在一起， 还可以省去许多工作。 下面以 IBM 信用公司的业务流程为例，来说明在信息技术和专家系统支持下如何改造其业务流 程的。IBM公司池初设立信用公司的目的是贷款给顾客， 让他们来购买自己的产品， 这项业务利润十分丰厚。在改造前，其业务流程大致是：拟订贷款合同，送至T估价员录入电脑， 形成报价函，送至T特快专递公司送至T地方销售代表打电话T公司总部经办员填写申请单，送至T信用部录入电脑， 审查信用，送至T商务部录入电脑， 测算利率，送至T文书组汇总资料，地方销售代表6 天，

10、若遇特殊情况（办事拖拉），就需要 2一般情况下，这个作业流程平均需要周时间。在此期间，销售代表不停地催问，而有的顾客耐不住性子，就转向其他电 脑公司。后来，经过两位资深经理人员的摸索和试验，采用了大胆的改革措施，将 原来流程中的专业人才（如信用审核员、估价员等）代之以通才（称为交易员）。 原来那些专业人才的工作交由计算机处理，如在计算机中装上顾客信用系统、标准 化的申请表、具有基本条款的合同样本和利率测算程序等。这样，由一名交易员就 可以包办所有的工作了。交易员还可以借助专家系统来处理一些复杂的交易，在遇 到非常特殊的情况时，他才向公司中的专家请教。流程经过改造以后，将原来需要 1周时间的公文

11、旅行减至 4 个小时，大大降低了人力和财力支出，也使公司的业务 增加了一百倍。同样，福特汽车公司的财会业务部，通过运用信息技术，将由500 人组成的业务部改造成只有 125 人的小部门；公司还认为，将来只需留下 5%的人员就够了。还有的 企业，经过改造流程后，有的流程从此就消失了。2. 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程 通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高了效率。美国联模 汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出 合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。其原来的工作流程是： （1）销售代表访 问顾客，获得对部件的详细要求

12、。（ 2）销售代表将要求告诉设计部。（ 3）设计部 通过美国邮政部门将设计稿寄到某个车间进行制造。 （4）制造之前需要先在“工具 室”制出特需工具，等工具室将工具送到制造车间后才开始生产榈。这一流程，原 来需要用 20周的时间，而竞争者只需 6周到 10周的时间。因此，该公司的竞争力 很差。为了提高竞争水平，该公司对原流程采取了四项改革措施： （1）销售代表和 工程师组成团队，一同去了解顾客的要求。 （2）对部件进行设计时，考虑到很多部 件是对原有设计的部分改进， 所以先检索微机系统， 直接利用已有的部件设计方案， 稍加修改即可。 （3）设计稿不通过邮政部门传递， 所有信息直接从联网的微机系统

13、 存取，使销售代表、工程师和制造车间共享信息。 （4）所需工具不限于在固定的制 造车间制作，哪些有方便的制作条件便在哪些制作。采取这些措施以后，联模公司 的设计时间从 20周减到 18天，取得订单的竞争力是原来的 4倍，利润也达到原来的二倍多。以团队方式开展流程中的工作，将是多数企业改造流程的重要策略。3. 将连续和（或）平行式流程改为同步工程 所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。而连续式流程是指流程中 的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行， 即所有工序都按先后顺序进行。 所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序 的半成品或部件进行汇总和组

14、装。 平行式处理的风险在于： 虽然各工序按标准进行， 但偏差总是难免，且所有的偏差只有在汇总或组装时才明确地暴露出来。出现这样 情况时，就需要对有些半成品或部件进行修改，有时需要全部返工。连续式流程和 平行式流程的共同特点是慢， 即流程周期长。 传统的产品开发流程都是连续和 （或） 平行式流程。柯达（Kodak）公司以前的产品开发流程是连续和平行混和式流程，即在设计相机时采用平行式流程，在设计制造工具时采用连续式流程。一般情况下，光是设计相机 就得花去 28 周，经过漫长的等待后， 制造工程师才能开始设计或加工生产工具。 通 过原来的流程制造一次性使用的 35 厘米相机共需要 70周。后来，柯

15、达公司决定用 电脑辅助设计与制造系统（CAD/CAMI来改进原来的产品开发流程。通过这两个系统， 工程师可以在电脑上进行设计和修改，而不必再埋首于绘画桌前。这项措施对提高 工程师的创造力和效率有一点提高，但不多。真正给开发流程的效率带来大幅度提 高的是一个整合产品设计各方面资料的信息库。这个信息库每天都会收集各个工程 师的设计图，然后把它们综合起来，组成完整的草图。每天早上，设计小组和各个工程师便可以查询信息库，检查自己的设计与其他人的设计之间是否有冲突，或检 查整个设计图中是否有问题。一旦发现有任何赞美，他们便立刻解决，不再像以前 那样，等到花了好几个星期、甚至几个月的时间，产品都快要定型了

16、才发现问题。 另外，通过信息库，所有的工程师可以随时掌握产品设计的最新信息。而工具设计 师在产品设计完成之前就可以着手进行工具设计，使他们有更多的时间进行创造性 思考，有助于设计出质量更好、价格更便宜的相机。由此可见，同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动。通过运 用同步工程，柯达公司的新产品开发周期，由平均 70 周缩短到 38周；制造工具的 成本降低了 25%。不一定是专家，才能重新设计流程。 旁观者清，小组成员暂时忘掉自己的流程成员身份来思考，往往效果更好。 必须抛弃成见，打破以前形成的思维定势，才能产生新思想。 顾客至上，凡事都要从他们的角度去着想。 群策群力，发挥团队

17、精神，充分利用集体智慧。你不必对原来的流程了如指掌。 流程设计工作，可以是一件有趣的工作。业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工作是由流程改造小组 完成的。流程改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员的聪明才智。许多 取得流程改造成功的工作小组，其成员都有以下一些体会：（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）改造后新流程的特点企业的各种流程经过改造以后，与原来的流程相比，呈现一些基本的特点。1. 新流程最普遍的特点是，它没有装配线 因为，许多原本被分割开来的工作又被合理地组装回去了，或是被压缩成一个完整 的工作。在新流程中，将由专员对顾客的问题和要求一手包办，或由工作小组

18、的成 员来共同解决。 通过压缩平行的工序， 装配线自然就消失了， 同时减少了监督工作， 也精简了人员。2. 在新流程中，员工拥有自我决策权 由于压缩了工序，原来需要层层上报和请示的事，现在则由员工自我决定。因此， 垂直的等级制也就相应地被压缩了。3. 打破连续的作业安排方式 通过信息处理系统，几乎所有的相关工序都可以同时进行，至少会以更灵活的方式 进行。4. 新流程的生产和服务功能多样化 传统的流程设计基于标准化生产观念，以不变应万变。对所有的问题，无论大小， 都以同一模式来处理，整个流程单一、僵化。新流程则考虑到环境的变化，具有灵 活应变能力，能提供多样化的服务方式。5. 新流程可以超越组织

19、界限来完成工作在传统的流程中，组织内部的部门之间、组织与外部的顾客之间都有一条界线，这 些界限是行为权力的界线。流程改造以后，凭着方便、高效的原则，可以超越界线 行事。譬如，保险公司可以请修理厂代为检查汽车损坏程度；复印机维修部将常坏 的部件放在用户处，用户自己更换部件后，再去收款；将零售商的反馈信息作为市 场营销决策的固定组成部分，而不是仅仅作为参考；百货商店的库存交由供应商处 理。6. 在新流程中，减少了审核与监督 在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需要审核与监督来把分开的工序 再“粘结”起来。而新流程，通过组合多个工序，减少了连接点，也减少了审核与 监督。同样地，也减少了组织中

20、的冲突。7. 新流程为顾客提供“一人包办”式的服务，顾客不必去与更多的人打交道，顾客 被当作皮球踢来踢去的现象将不复存在8. 企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处 因为，通过信息技术和重整业务流程，集权与分权的弱点都被克服了。对新流程的 管理，其主导思想是放权，创造自我管理的工作小组。但是，通过运用信息技术和 信息系统，企业管理流程可以随时掌握各流程的运行情况，实施监控职能。建立成功的流程管理模式要想通过运用流程管理模式取得成功，企业必须做好以下几个方面的基础工作：1. 建立有效的组织保障 运用流程管理模式的主要工作在于处理好各流程之间的关系，合理地在各流程之间 分配资源。因此，必须建立有效的组织保障，这样才能保证流程管理工作的连续性 和长期性。有效的组织保障包括： （1）建立流程管理机构，这一机构可归入管理流 程之中。（ 2）配备强有力的领导来负责内部的流程管理工作。（ 3）制订各流程