购物中心连锁扩张趋势凸现_行业面临人才困境

1、购物中心连锁扩张趋势凸现 行业面临人才困境在商业房地产整个产业链条中，无论是城市管理者选择资金实力型的投资商，抑或专业实力型的开发商，还是各类零售品牌租户选择适合的购物中心/商业物业；也无论是开发商、运营商力求完美地整合各类资源和发展技术，还是开展项目的投融资合作和物业价值评估，都有赖于自身团队和服务机构所拥有得能够满足项目运作要求的专业水平，无疑，商业房地产产业链条中各类专门人才所体现的专业实力几乎在一定程度上可以决定项目的成败。 有人说，商业房地产第一要素是地点、第二要素是地点，第三要素还是地点，而对尚处于发展早期的中国商业房地产来说，我们认为，恐怕地点问题要暂时让位于人才的数量、结构和能

2、力。在当前阶段乃至未来一段时期，在中国商业房地产行业还不成熟的现实条件下，特别是随着近年来购物中心连锁扩张趋势的日益凸显，中国购物中心人才匮乏已经成为不争的事实。 业界普遍认为，在中国购物中心高速发展的这几年时间里，从理性和客观的角度来看，在全国范围内，购物中心整体的开业成功率并不是很高，而已成功开业的许多项目，其盈利水平或者是成长状态并不乐观，虽然这些购物中心前景非常看好，但是如何加快项目的成熟度和行业的产业化高度，是作为重要的行业代表性机构之一的中国购物中心产业资讯中心和中购联发展委员会所密切关注和积极改善的重要思考。 目前，中国很多的购物中心都 (论坛 新闻 视频)曾经在经营过程中出现过

3、各种各样的矛盾与问题，之所以得不到提升与突破，其中很大一个内因就是，由于人才的积累跟不上项目与企业的发展速度，职业经理人数量不足、专业缺失、结构单一都直接制约着行业的健康发展。 人才的补给机制决定中国购物中心可持续发展的基本动力。就中国购物中心人才补给的来源来看，虽然渠道众多，但是主要可以分为如下几类： 1、中国购物中心职业经理人，部分是从大陆、港台及海外的百货或是传统零售商场转型而来，能够把握商业基本规则和运行规律、熟悉市场环境、拥有一些服装、鞋类等对于购物中心迫切需要的零售品牌资源，而有的操盘手则固执地以百货运营的手法来进行购物中心的开发和运营；当然，从国内项目的操盘角度看，有的职业高手能

4、够非常巧妙有机地将两者之间的异同融会贯通，其负责执行的项目，自然专业化程度能够得到非常明显的提升。 2、有部分购物中心职业经理人来源于本土住宅、办公楼房地产开发商，花费了很长一段时间，探明了住宅与商业地产间盈利模式的差别，对长期持有商业物业有了平和的心态，开始全面补充商业运营知识，在项目中给予一一实践，每一个尝试，无论成功与否，对行业发展来说，都将是一种进步。当然，对于他们来说，更加容易习惯和准确把握投资人和老板对资产预期和考虑，所以对于资产价值反映更加灵敏，当住宅和商业地产的盈利模型之间的区别具体体现到某个专业行为的时候，也是最容易使这部分职业经理人产生困惑或者走入误区的时候。 3、有部分商

5、业房地产的操盘手从国际代理行、亚太地区代理行以及本土代理行抽身而出，加入“甲方”，虽然他们拥有多个不同项目的运作经验，但是有的时候，他们确实不一定能很快融入或者带领业主方既有的团队。 4、在中国商业房地产领域，也部分外资或合资开发商，从原有海外项目中调任高管进入中国的本土项目进行操作，这些精英可以将国际经验与本土实际相结合，项目的突破性成就不难理解，但是其中也有团队带头人或者团队成员表现出一定程度的水土不服，无法适应中国现实行业环境中出现的诸多情况。 5、有部分商业房地产开发运营企业，因连锁扩张发展的需要，依托公司已有的经验丰富的高级专业人才，不断招聘并培养、提拔新的专门人才；这部分企业，团队

6、的协同作战能力强，资源丰富、专业雄厚，团队成员的操作理念可以非常准确地与企业战略相结合。 6、中国购物中心产业资讯中心从2003年开始全面启动了购物中心职业经理人ASM的培训认证体系，目前已有超过1000人次的从业者，经过了ASM的专业培训，也有超过20位的重要的专业带头人通过了ASM的专业认证考试。强调理论与实战相结合的ASM专业培训和考试，正在逐步成为为中国购物中心职业经理人培养和补给的重要方式，并得到业内众多知名企业的认可和参与。 近期来看，我国的商业房地产开发商更多地开始从已开业的本地和香港地区的购物中心项目猎寻有专业经验的人才或团队，同时也出现了管理外包的专业运营管理公司。 通过以上

7、诸多途径的各种尝试，商业房地产人才链条得以不断的扩充，而开发商对人才的渴求也在近年来得到乐前所未有的重视。2009年9月8日，在中国购物中心国际论坛暨中购联第七届年会期间，中国购物中心人力资源峰会同步举行，中信地产副总裁禹来、美国西蒙地产集团国际部副总裁潘丽君、翰威特华北区咨询业务总监唐斌地、北京奥邦成行总经理成路、美国零售商协会首席顾问Rick Phillips 等多位来自本土和海外的购物中心专家、零售专家，从各自的亲身经验出发，以购物中心人才培养为主线，为中国购物中心和商业房地产行业的人才发掘、培养和激励，发表了诸多具有深远影响的权威见解。 寻找人才-中信地产副总裁禹来 中国购物中心缺乏哪

8、些人才？ 中信地产副总裁禹来先生认为：真正懂得购物中心管理的人才目前依然比较缺乏，最缺的人才是什么呢？他分析说有两种不同的意见，一种是认为在购物中心行业里面最缺中层管理人员，就是部门一级。但是，我历来认为中国购物中心最缺的还是总经理，就是缺乏职业经理人。如果一个职业经理人手上没有很好的部门经理，可以想办法去配置、去培养；但是，如果部门经理再强，专项业务再精湛，没有一个运筹帷幄的总经理进行统一综合平衡管理的话，也很难把一个购物中心做好。 他进一步分析指出，在企业战略明确和商业模式清晰的前提下，如果购物中心要稳步发展，有三个必备条件：一个是职业经理人，一个是管理规则，一个是经营技术。目前的实际情况

9、是大家比较看中经营技术，比如购物中心目前比较普遍的现象是希望找到招商很厉害的人，其实招商很厉害的人不一定能管好一个购物中心。 总经理对于购物中心的管理是整合经营过程，我们寻找的职业经理人，不仅有经营技术，他还要在管理规则下进行一个系统的管理。比如在战略层面上，在市场营销层面上，在各个层面上都应该有比较全面的掌握。 我们要找什么样的总经理？ 从客观环境上看，购物中心的总经理要分析项目自身所处的市场竞争、业态特点、项目规模以及候选人的经历与行业来源；从个人条件上看，总经理需要考虑人才的基础条件、职业操守、从业能力和行业地位。 一、客观环境 1、首先与市场竞争程度有关系，如果购物中心项目所处商圈的市

10、场竞争很激烈，人才的挑选余地就相应小一些；而另一方面，激烈的竞争环境会加快购物中心人才的成长速度，这实际上是指整个市场对人才的制约。 2、购物中心的业态特点，不是所有做过零售的人都能当购物中心总经理，首先业态是不一样的。这并不是说当过百货公司总经理或综合超市总经理就一定不能当购物中心总经理，至少他应该清除地认识到，原来的工作和即将要做的购物中心是隔了行的。如果他认识不到这一点，往往会因此引起一些比较致命的毛病，比如对容积率、公共空间和库房的利用方面，二者对这些问题的考虑角度是不同的。 3、项目的规模、购物中心的面积。项目的规模基本上先天性地决定了其经营方式的差别。比如一个20万平方米的项目，不

11、可能做成一个社区购物中心。所以，项目规模决定经营方式的不同。无论是招商、运营、营销，甚至包括组织结构都是大不一样的。所以选择人才的时候，要考虑候选人曾经服务过的项目规模，不是做过一个三万平方米的购物中心就一定能做好一个二十万平方米的购物中心。同样的道理，做好20万平方米的购物中心不一定能做好三万平方米的。客户群不同，消费习惯不一样，对购物中心的具体要求会截然不同。 4、人才来源，就是工作单位和工作经历，来源于哪个行业，在曾经的岗位上有何业绩。 二、个人条件 1、基础条件包括理论体系、技术路线、管理经验等多方面要素。禹来认为，没有理论体系的人做一个公司的话，可能在基础方面会有些缺陷，创新与管理理

12、念很难细致而全面；而技术路线就是把一些战略通过战术付诸实践并解决问题；管理经验大家都会比较认同。 2、职业操守，就是公司至上、规则至上，规章制度首先约束的总经理，首先遵循规章制度的也应该是总经理，这样，其下属各分支部门才能从上至下按章办事。 3、从业能力方面，决策能力是第一要素，必须强调数据决策，而不是约定俗成的定性理论。应该以理论为参考，以数据支持决策；从业能力也包括对职业经理人创新意识等方面的要求。 4、行业门槛，购物中心的行业门槛是什么呢？就是知道什么是真正的购物中心，清楚这个业态的规律，不能以其他业态的操作手法来做这个业态，同时知道怎么管好购物中心。 中国购物中心发展到今天，已经不只是

13、行业门槛的问题，而是行业地位的问题，这个行业地位决定了什么呢？第一，决定在管理同类规模、同样类型的购物中心里面，他是可以胜任这个职务的；第二，处理客户关系方面有他的行业影响力。简单的说，在招商过程中，如果有行业地位的人带领团队招商要容易一些；而且他处理跟租户之间的合作关系，可能会使客户更满意一些。 实际上，如果完全按照在书面上给的条件去寻找，基本找不到每个条件都符合的人，或者是很难找。但其实购物中心真正要找的并不一定是完全符合这些条件的人，不论是作为老板也好，还是作为人力资源部门也好，都要知道他在哪方面是不足的，这样在配置中层干部的时候，就能相应在其弱项安排专项能力较强的人作为辅助。 人力资源

14、部门和老板除了要发现其不足之处，最关键的是面试或者考察的时候，要了解他自己一定要知道自己在这方面是需要改进的，符合这种条件的人就可以用。 当然，老板挑选总经理还有一点需要注意，听话和赚钱不一定划等号，不听话肯定不好，但是什么话都听，对企业长远发展也会产生不利。 培养人才-美国西蒙地产集团国际部副总裁潘丽君 谈起培养总经理的缘由，潘总道出了许多不为人知的故事。 2005年从美国回到中国，在体验中国发展变化的同时，也深深感到在中国开发商业地产最大的问题其实并不是资金，也不是项目本身，而是两个字-人才。她深情地说：我记得2006年西蒙在华合资公司刚刚成立的时候，办公室里就我一个人，看着墙上密密麻麻的

15、项目图纸、财务指标，业务规划，当时感到心中无比恐惧，经常夜不能寐，就我一个人怎么办？ 从美国空降援兵？第一是成本太大；第二，如果一个纯老外到中国来，没有三到五年的时间根本搞不懂中国的现实情况。找中介？也有两个问题：第一，五大行、八大行都谈了一遍，发现中国中介公司水平参差不齐，很多方面很难达到西蒙的国际标准和要求；第二，西蒙的项目全部是在二线甚至还有三线城市，中介在这些区域根本没有人，也做不了。最后没有办法就只能自己招人，自己培训，自己组织一个团队，并在实践工作中不断的摸索，带出了一支能冲锋陷阵的自己的员工，为我们的项目服务。 如何培养自己的总经理？潘丽君有着不同寻常的体会和实践。 首先，需要明

16、白什么是购物中心，以国际购物中心辞典上的定义：购物中心是一组统一持有、规划、开发、运营和管理的零售店铺、餐饮及其它商业形态的联合体；一般拥有自己的停车场；其规模和定位由商圈市场特征所定。 购物中心总经理的决策过去显得非常简单，功能比较单一；但现在不同，总经理对购物中心的方方面面要全部了解。人力、财务、租赁、市场、安全、懂得租户、能提升资产价值；而进一步要求的话，CEO必须要有远见，开拓业务的发展，提高营业净收益。 今天的购物中心总经理业务繁忙，需要和不同的客户打交道，应付不同的权益结构和管理结构。购物中心总经理的任务和目的，就是致力于提升管理资产的价值，无论是短期还是长期。但是，这个话在中国可

17、能还需要加两个要点，就是在美国可以纯粹考虑经济效益，但是中国可能还要注重社会效益，还有政治效益。 购物中心总经理从日常工作着手，实现上述项目价值，需要从内务工作、绿化、物业维护、安保、危机管理、人事管理、市场公关、预算、财务规划、租赁、资产增值等各方面逐步推进、步步为营。同时，购物中心总经理必须学会给项目制定总的业务计划书，内容包括执行概要、现状分析、发展计划、租赁计划、财务和资产计划、营销计划和运营计划等。当然这些工作需要一个完整的团队来实现，而团队的布局可以从这个标准的购物中心组织架构图中得以明晰化。 每个公司的管理体制都不一样，有的中央集权，有的地方分散管理，也有的采用混合模式，比如租赁

18、市场和物业管理由总部统筹，还有一些内容是地方上可以决策的。 在混合型的管理体系下工作，第一点就是培养财务管理技能，计算一个项目的资产有三种方式，国际上最常用的是用现金流的方式计算一个资产价值，资产价值V 营业净收益（NOI）/资产化率。比如你管理的一个项目租金收入减去运营总成本所剩的营业净收益是一个亿，资产化率如果是10%的话，这个物业价值就是V。这是最常用的方式。作为总经理，必须增加租金收入，降低营运支出，提高营业净收益。做好预算非常重要，了解应收款和应付款，研究财务报告。 第二个内容是租赁，以最高的租金将购物中心的场地出租给最佳的租户，如果一个项目租赁做的很成功，基本上一个购物中心的定位基

19、本到位了。购物中心总经理要懂得零售品牌，懂得商品业态的分布。租赁应该是跟人打交道的技术，必须要有专业知识、有良好的组织性，以及团队合作精神。在租赁下面有些法务问题，比如签订租约后可能遇到租户违约、破产、劳工纠纷以及用人歧视等，记住一些法律窍门：诚实为主是处理所有问题的上策；以书面文件为主，不做口头约定；不做任何假设，让事实说话；永远做好最坏的准备；一视同仁，持之以恒。法律问题还是要慎重处理，最好不要走到法律处理这一步。 第三部分是市场营销。做市场活动能够提升租户的销售额，租户的销售额提升了，就能提高购物中心租金收入，并能增加整个物业的价值。市场营销不是单一部门的工作，而是每一个人的份内工作。

20、第四个部分是营运，包括：建立专业知识或聘请专家；保险及风险管理；保安；维护和维修；预防、规划、紧急事务；绿化；保洁；危机管理等。 第五个部分是最为关键的，尤其在中国，就是人力资源管理。购物中心总经理首先必须是人力资源总监，敢于聘请比自己更能干的专业人士掌管各部门业务；做到授权但不弃权，知晓每一个部门业务进展的动向，并将“与之工作”的角色转变为“为之工作”。很多人以为自己做了总经理以后可以高高在上，让别人为我服务，但是在我们公司总经理是最辛苦的，要为别人服务，服务你项目的投资人，服务你的租户，服务你的员工，服务你所有消费者，总经理这个工作是最累的，但是你的领导力就是从这些奉献中体现出来。公司应该

21、有一套完整的人力资源流程，其中培训和职业发展最为关键。另外，在总经理管理中要求增加一些活力，强调个性化、趣味化且有奖励机制的管理风格。 分享一下西蒙公司培养人才的经验。首先，我们要求所有员工一定要有一个积极向上的态度，任何时候、任何地方、任何处境永远努力工作。第二，每个员工先要努力的工作，然后是聪明的、有效率的工作，不要亚健康的工作状况。第三是快乐的工作，热爱你的工作，享受你的工作，这样效率才能最大化。所以，我们公司的座右铭就是以团结为基础，以业绩为导向，以快乐为目的，每天你问一下自己快乐不快乐。精益求精，购物中心管理是非常复杂的事情，每件事情必须到位，一件不到位就很难成功。 我们公司的培训除

22、了专业技能与专业知识的培训外，还会从别的方面比如职业形象与商务礼仪、三十六计与孙子兵法、谈判技巧、沟通能力、表达能力等各方面进行培训。而在我看来职业道德更为关键。 购物中心管理是一门科学，但是也是一门艺术，我们将来有很多的挑战，但是我相信在中国的机遇永远大于挑战。我非常欣赏一句话，对于公司来说，与其做大做强不如做久，与其做大做强做久不如做得有价值，我们做商业地产，做购物中心最根本的目的是为广大消费者提供一个健康、时尚的生活方式，让他们的生活更美好。 激励和保留人才-翰威特华北区咨询业务总监唐斌地 如何构建一个很好的人才发展通道，激励购物中心的核心人才？我们不能为了谈薪酬而谈薪酬，为了激励人才，

23、我们肯定要清晰购物中心发展的策略是什么、面临的关键业务问题是什么，才能知道购物中心的核心人才是什么，最后再看怎么样激励和保留这些关键人才。 首先，购物中心实际上有非常重要的三驾马车，形成了一个非常重要的稳定的运营架构，就是购物中心业主、租户以及消费者之间的良性循环。因此，围绕购物中心的基本架构，我们发现有四个环节非常重要，比如选址、业态组合、购物环境、公关促销服务等。只有把这几个能力加强以后，才能真正体现服务的水平，才能创建购物中心的品牌，以及租户对于购物中心的认可。 制定激励人才的策略和模式，都要从业务战略出发，比如从顾客的角度，怎么提升顾客的满意度，倡导一个很好的购物体验；从租户的角度，怎

24、么使他们在购物中心盈利，使之能够持续经营；从购物中心角度来看，业态规划和服务品质，如何与客流相匹配。在这样的情况下，购物中心所需要的一些人才，比如招商经理、项目经理、运营管理的关键人才是激励的重点。要想保留这些人才，就要优化薪酬短期激励方案，建立业绩驱动、灵活差异的激励体系，使之在外部有竞争优势，在内部又公平合理。从这个角度出发，购物中心才能真正保留住核心人才。 要保留这些核心人才，购物中心需要从更长远、更平衡的观点制定考核指标。如果只考虑财务的角度，没有考核内部运营管理水平的提升，也没有考核关键人才能力的提升，经营能力就只能停留在比较粗放的财务方面的提升，而得不到真正核心竞争力的提高。 从整

25、个公司战略角度来看，通过以下六步，建立起支撑商业管理公司战略目标实现的绩效指标体系：集团/地产业务单元战略地图、集团/地产业务单元关键业绩指标、结合各部门主工作计划、各部门BSC、KPI指标库、结合岗位说明书核心职责、员工绩效发展计划。 这些指标要变成各部门的工作主计划，变成各部门的指标，再分解到各个岗位，为每个员工建立一个员工绩效发展计划包，包括财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度，每个维度下又分设不同的业绩指标，这样才能真正拉动购物中心每个人员的发展，来支持购物中心的服务水平的提升，获得好的效益。 在这种情况下，这么多的指标是不是每个都要考核呢？不是，考核太多的指标等于没有考核。

26、比如设置的奖金是一万块钱，指标如果有30个，一个指标可能是300块钱，这样员工就不知道怎么聚焦。所以，如果考核指标过多，就等于没有考核，而且搜集太复杂的数据成本也很高。 考核指标需要进行分类管理，可分成四类： 第一是突破类，与公司战略高度相关，要求取得重大突破，目标与现实情况存在重大差距，需要部门花费很多时间、资源、精力来完成，考核权重占60%；第二是提升类，跟战略比较相关，需要取得一定进步与提升，部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成，考核权重占40%；第三是维持类，过去运营比较好的指标，常常是衡量日常运营是否正常、安全的指标，要求保持，不能够降低，比如说设施维护，物业管理等方面的维持，

27、不建议做权重的考核，而是做成扣分的项目，没有做好就要扣分；最后是跟踪类，尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标、试验型指标或非常成熟的过程性指标，比如要考核购物中心的品牌价值，搜集不到数据，而事实上它是一个很好的衡量指标，因为购物中心很多时候作为商业地产来说就是靠在经营过程中使它整个不动产提升价值来获益。但是，品牌价值没有数据衡量，考核也没有用。所以要进行跟踪，但不作最终考核。尽量把考核指标聚焦在少数几个核心的指标，包括分解各个部门也是一样，不要摊多求全，这样整个购物中心才有聚焦性。 考核之后的结果常常只是用来发奖金，唐斌地先生认为绩效管理的结果要多样化的运用才能真正的牵引绩效

28、指标，最终来牵引战略的落地实施。所以，考核结果的应用是多维度的，绩效奖金只是一个方面，另外一个就是调薪。实际上薪酬千变万化，购物中心竞争也越来越激烈，人员绩效表现好不好，他目前的薪酬跟公司的薪酬标准差距有多大，需要对比来看：绩效很好，但是跟目标薪酬差距比较大的，涨薪幅度应该大一些；相反绩效较差，原来的薪酬比较高的，每年涨薪的幅度就很少，差异化的调薪也会把这个绩效运用进去。 还有就是末位优化，没有说末位淘汰，用末位优化更贴切一些。就是在一些员工岗位上表现不是非常好的时候，要建立PIP（绩效提升计划），将个人综合绩效分级，强制D级员工比例，如3%，让他们在未来三个月或者是六个月明白存在这些差距的原

29、因是什么，应该如何提升，由他的部门经理跟他比较仔细的建立发展计划，随后进行末尾淘汰，优化公司整体员工素质，公司的整体管理水平，员工能力才会不断的升级。 第四个就是职位的晋升，也要考虑绩效管理。将绩效表现跟能力结合起来做一个矩阵 (论坛 新闻 视频)，能力高的，绩效又表现非常好的，晋升就比较快；反过来绩效又不好，能力又差的就要淘汰。但是，如果绩效非常好，但是能力很差怎么办呢？就分别有一些对待，就可以建立起一个比较灵活的人才机制。最后还要关注，根据员工绩效和目标绩效的差距找到培训发展的方向。 绩效不但跟奖金有强烈的联系，和固定薪酬、职位的晋升以及培训和未来发展都联系在一块。这样才会聚焦于建立一个以

30、绩效为导向，以客户服务为导向的管理体系，牵引公司战略的落实。 做薪酬、做激励，首先要把绩效管理系统建立好才有意义，而且这个绩效管理系统是不断循环的，在年前建立了绩效管理的目标，就要跟踪实施，要辅导，然后评估，最后应用。这不仅仅是一个考核导向，而是一个发展导向的绩效管理，在建立绩效的前提下再谈薪酬系统才有意义。否则的话，为了谈薪酬而谈薪酬的高低是没有意义的，薪酬是为了激励专业人才，是为了提升绩效。 通过上述所有因素的考虑，唐斌地先生认为，对于薪酬激励来说，最关键的是建立薪酬的哲学，就是薪酬原则是什么，要激励的是什么人才，要激励的是什么行为，这是做薪酬结构设计的关键。所以把这些弄清楚之后才知道薪酬

31、怎么组合，市场上的薪酬水平是多少，这个城市的商场人员薪酬怎么样，各个职能怎么样，整体薪酬水平怎么样，从而才能有效定位我们的购物中心薪酬应该怎么样设计。 而且我们也看到商业地产这些年的人才流失率是在不断增高的，整个地产行业的人才流失率到2008年是15%，但是一线商业地产流失率更高，是22%，就说明商业地产的管理人员流失率更高，他们为什么会这样流失呢？ 通过薪酬调研收集到的数据分析，原因有两个：一个是不能发挥所长，或者是薪酬外部竞争力不够，或者是缺乏足够的认可，所以才会离开原来的购物中心或者是商业地产。在这种情况下，就不仅仅看薪酬怎么样，还要看能力和成长机会怎么样。所以，设计薪酬的时候需要注意里

32、面的组成部分，比如说根据地区的特点，业务状况，人才策略，全面审计薪酬的问题，最后搭建一个基于职位价值，吸引和激励高端人才，与市场薪酬接轨的，反应能力和绩效差别的一个薪酬系统。固定薪酬只是一部分，还有变动薪酬，长期激励等现金性的机理计划，福利政策等非现金性的社会保障，还有非物质的奖励，也就是内在薪酬，比如评奖和认可，比如优秀人才培育计划。因为中国人才对薪酬的追逐，已经慢慢转移为对能力提升机会的追逐，要把所有的机会包括在薪酬策略里面做一个组合，这样薪酬才是有力量的，形成一个组合拳，而不是奖金高就可以吸引和保留人才。所以，要看固定薪酬和其他非物资的奖励。 曾经我们做了一个非常著名的购物中心，他们的薪

33、酬水平是中偏高的，是75分位，比市场上75%的购物中心的人的薪酬都高。这么高的薪酬为什么吸引不到人呢？就是薪酬结构比例不合理，虽然总体固定薪酬加上浮动薪酬的整体水平很高，在市场上很有竞争力，但固定薪酬太低，而且绩效好和绩效差的人的薪酬差距不够大，所以人才流失率很高。 除了做好薪酬整体的策略，另一个就是职位评估-建立人才发展通道，这个通道等级怎样建立呢？ 究竟在一个公司里的这些职位谁重谁轻？怎么衡量、怎么评估？凭空说哪个职位重要，可能说不出来，我们将这些职位变成可评估、可衡量的因素，分别打分，哪个岗位得分高就表示更重要，就像用一个磅秤要成一个参天大树，这样称不出来，我们就要把这个树分解来称。我们

34、建议，知识技能及运用占权重30%；影响力占权重30%；解决问题/创新占权重15%；沟通占权重15%；岗位责任占权重10%。评估之后就呈现出来不同职位的排序，不是说都叫经理就是一个薪酬水平，而是有差异化的。 而且这个评估还有一个好处。购物中心的体量不一样，管理的复杂程度就不一样，小商场的招商总监，可能只相当于一个大的购物中心的招商主管，所以通过职位评估才能构建一个很好的薪酬基础。同时，也会构建不同职位分别发展的阶梯。从招商序列来看，招商专员、助理招商经理、招商经理、招商总监等等，这样才能构建一个序列，有时候你建立这个序列还没有用，因为不知道现有的人哪个拥有招商主管的能力，哪一个具备招商总监或者是

35、招商助理的能力，怎么判别？这时候可以做一个工具就是3D+E，就是这个职位职责是什么，做出了哪些业绩，这个职位要求是什么，他有哪些经验，这样把职位界定出来。举一个例子，同样是购物中心的财务经理，从一个会计到高级会计，到资深会计，或者是财务经理，要求是不一样的，会计可能会做帐就行了，如果做一个财务经理要求你做很多的分析和财务报告，使运营成本最低。 构建了这个通道之后，我们再看他的薪酬在市场中横向对比的情况，比如整体对比水平、运营部门、物业管理部门的薪酬水平，要分别跟市场对比是高是低，而不是看单一购物中心行业人员薪酬怎么样，而是要看不同的序列是高是低，这样做一些调薪才有意义。同时也要参照市场上固定薪

36、酬和浮动薪酬的结构，才能决定薪酬怎么做才能吸引和保留人才。 做出来以后是不是薪酬一步就可以调到位了？不行。因为一个公司薪酬资源是有限的，可能要过渡性地去调整，第一年可能调最关键的10%的人才，第二年是相对重要人才，最后第三年把所有人才薪酬调到最后的薪酬结构里面。这样既激励了关键人才，而且薪酬成本也不会太高。另外，对于不同层级薪酬结构有不同的组合，比如招商代表，招商专员的薪酬和招商经理薪酬结构是不一样的，招商专员更多的是佣金或者是回款。招商经理可能是以年度的绩效奖金为主，佣金的提升占比很少，这样的构成是为了激励，除了把回款、租金拿回来，还要做整个团队的管理，他的目标奖金还涵盖了整个部门员工能力的

37、提升。所以，他能牵引我们整个管理运营水平的提升。 上述内容涵盖了：购物中心要管理好，你的业务战略是什么；这个业务战略怎么化解为绩效管理指标？哪些是重点？哪些是关键人才？激励的策略是什么？薪酬哲学是什么？以及如何构建一个良好的职位评估系统，做出职位的序列，使核心人才保留下来。比如业态规划师，某个人不擅长做经理，就做业态规划师，可以进而做资深业态规划师，首席业态规划师，他的薪酬能和总监一样高，使这些核心人得以保留，这是很关键的。 总结来说，做好一个购物中心人才激励系统，很重要的有三句话，就是三要三不要。 第一是根据公司的核心的战略，不要怕企业有点乱，而要看购物中心核心游戏规则有没有建立起来。比如你

38、的治理结构，绩效管理提议，因为绩效管理是一个购物中心运作内部最核心的游戏规则，一定要建立清楚。 第二，不要怕员工收入高，而要看购物中心整体盈利有没有增长，如果说购物中心的盈利增长很快，人均营收很高，人均管理面积很大，效率很高，薪酬比市场高是非常正常的。 第三，不要怕员工能力强，而看有没有很好的机制，有没有很好的平台和文化留住这些关键人才，如果担心员工的能力高了会反戈一击，实际上是购物中心的理者没有把机制建立好，总之要使不同的人只要有能力就能够得到认可。 所以，综合来看就是解决三个问题。第一个是方向对不对，绩效牵引战略实施；第二，就是加大员工的意愿，他愿意不愿意努力做；第三，就是能力，怎么通过绩

39、效管理系统提升整体员工管理能力，提升整个公司职业经理人的管理水平。如果能力也有了，也有意愿了，方向也对了，整个购物中心的绩效就会提升，核心人才也能吸引进来保留住，差的人也能淘汰出去，购物中心绩效就会走向正向循环。 澳洲购物中心专业猎头模式分享与中国购物中心用人误区 -北京奥邦成行总经理成路 购物中心这个行业不像其他的行业，每年都有大学毕业生补充人力资源，大学里面没有购物中心这门课，大部分人都是就业以后在这个岗位上不断的进修、培训，才有了资质，这就是为什么购物中心一直都是人才短缺的原因。澳大利亚是50年购物中心的历史，到现在仍然人力资源短缺，中国的情况更为严重。中国购物中心行业的职场上，缺乏非常

40、规范的做法和行业标准，从业人员鱼目混珠，好像很缺人，却又有很多有经验的人找不到工作，因为资源没有匹配上。 成路总经理分析指出，操盘人的专业素质和购物中心开发风险及成本有相当大的关系。缺乏经验的操盘人导致购物中心经营效益差甚至经营失败。比如北京最近有一个购物中心，经营很惨淡，商户无法支撑最后大量撤店。而这个项目的先天条件并不差，可以说最终的这个结果跟选址也没有关系，跟租金也没有关系，跟零售商户也没有关系，就是跟操盘人有直接关系。很多购物中心五年前开始招商，到现在都没有开业，为什么？操盘人没有足够的能力。摸着石头过河、不怕走弯路的这个时期已经过去了，我们可以直接借鉴国内外的经验，减少失误、节省开支

41、、降低风险，不能让购物中心开发的风险和成本因人为因素而增大。中国购物中心行业缺乏具有全面的理论基础知识，并有丰富实践经营的职业经理人。 中国购物中心企业缺少对雇员培训计划和投资。很多大企业明确表示不愿意给员工花钱培训，原因有三点：员工跳槽太频繁；不理解培训的重要性或是认为雇员会在工作中不断的提高，不用通过学习提高。在澳洲，仲量联行每年有一部分培训基金给员工学习，只要你愿意学习，所学的知识可以在工作中实践发挥，提升自己的工作技能，公司就可以给你培训机会。这不仅可以优化员工的职业素养，提高企业文化的凝聚力，对行业的发展也是一种推动。 澳洲购物中心专业猎头运作模式。在澳大利亚有一个运营购物中心的专业

42、猎头just project，首先猎头公司自身就是购物中心专家，他对每一个角色的责任和技能有非常系统的描述。在给所有的购物中心进行猎头服务的时候，他会从拥有的100多个职业经理人中物色合适的人选，送到购物中心去进行各个职位的雇佣，他收取业主的10%，这并不是一次性的中介费，而是只要业主给他选派的职业经理人开工资，就给猎头10%。 为什么业主要通过他呢？他给这些职业经理人有针对性的系统培训，对于雇主来说，只支付了10%给这个猎头公司，但是他除了提供职业经理人任职，还会根据工作内容进行跟进培训。业主如果反应到这个猎头公司，所选派的职业经理人哪些能力有缺陷，他会马上安排他的培训团队进行培训，或者是现

43、场指导。 澳洲购物中心猎头工作很严谨，没有特别多累赘的沟通，你觉得你适合这个职位就把简历发过来，如果你的经历和能力跟他描述的岗位要求匹配80%，就可以面试了，因为他所有的服务已经标准化、系统化了。在澳大利亚的猎头公司，面试官大部分是50岁以上的，在购物中心这个行业做了一辈子退休了，然后做猎头，因为他有足够的购物中心的资源，他认识这个行业足够多的职业经理人，他就利用他的专业经验为雇主把关，保证给业主选派的人能够胜任这个工作。 成路总经理通过系统研究，指出中国购物中心行业缺乏对专业人才价值和功能的认识。在中国很多人特别想做总经理、副总经理，在国外没有人愿意做，为什么？在澳大利亚做购物中心总经理的工

44、资，比专项财务经理的薪水只多四万块钱，但是在中国不是，薪资差距十分明显。如果工资水平不是差别那么大，也没有人愿意只多挣四万而每天加班到晚十点，因为总经理要做预算，要审核很多报告，不是传统意识中的给团队简单训话，而是指导他们怎么做，这是根本的职责，不是随便一个人能够胜任的。同时，部门经理的专业水平得不到充分的认可和尊重，跟国外还不是同步发展的阶段，使得各项专业职位得不到提升和精进。 而且，在这个行业里面也有很多偏见，比如很多购物中心招聘要求都是35岁以下男性，但是在国际上这个行业里的年龄稍长的专家非常多，他们的经验远远超过了35岁以下年轻貌美的价值。梅西百货进入中国的团队都是50岁以上的人，为什

45、么？因为他们具备的丰富实战经验，经历的失败教训会让项目不再重复这些错误，少走弯路，节省项目开支，降低项目投资风险，他们所具有的购物中心的理论基础会让购物中心的开发按照正确方向进行，不会受社会上各种炒作的左右和影响，他们良好的职业道德可以确保业主的项目有尽可能好的收益和形象，不会为了个人私利而导致或误导业主的利益。他们的专业素质使得购物中心的四赢，消费者赢、商家赢、运营团队赢、业主赢成为可能，达到长期良性循环。 有针对性有吸引力的培训为零售业留住人才 -美国零售商协会首席顾问Rick Phillips 毫无疑问，中国购物中心行业面临着一些问题，第一个就是缺乏符合要求的人员，没有足够的人员申请职位

46、；第二个问题就是留住这些合格的人才很困难，因为他们总是会跳槽；第三个问题不仅在中国存在，在全世界都存在，就是缺乏优质的培训项目。人们不愿意把这个作为自己的职业选择。为什么这样呢？在我们解决问题之前要找到原因，中国的行业在这么年在不断的快速发展，但是教育的系统跟不上行业的发展。谁应该负责呢？教育系统没有关注系统的学习，行业也没有注意挖掘人才。结果是什么呢？结果就是在人们面临选择的时候通常不会把零售业作为首选，最高水平的人才都去了其他行业，如何面对这种局面呢？ 对于购物中心行业的管理人员来说意味着什么呢？我们希望最好的人、最聪明的人、最雄心勃勃的人、最有事业心的人能在这个行业留住，而不跳到其他的行

47、业。怎样才能做到呢？就是通过职业认证和培训来做到这一点。 美国零售商协会首席顾问Rick Phillips认为，在人们从事这个工作之前，首先要对他们进行培训，为他们设立学习的目标，同时还有考试的设计。把每一个部门的工作分成不同的职责范围，一些业内专家会针对性的设计工作目标，比如哪个人应该在这个职责范围内，他的任务是什么；如果一个人要完成这个任务，他需要什么样的知识和技能。这一点对于人力资源经理来说是一个重要的问题，很多人力资源经理都是从不同岗位需要哪些技能和知识开始的，这是从上到下的过程，人力资源经理要为员工设计他们每天应该做的事情，这就是通常所说的蓝图，比如说这个工作有多重要，如果做好这个工

48、作，对个人，对雇主，对公众有什么好处；如果工作做得不好，对自己，对雇主，对公众有什么危害；做这件事情的频率是什么，学习这个任务的难度是什么。 Rick Phillips分析指出，所有的培训并不是同等重要的，科学的培训应该建立在这样的基础上，就是这个任务的重要性、危险性、频率和学习难度，然后再谈培训内容。 要根据各个不同的任务制定内容，怎样做到这一点呢？怎样让培训内容和任务内容相符呢？怎样让培训内容能够满足任务内容的需要呢？有两种培训方法，一种就是经验学习，另外一种就是随着时间推移不断的积累经验。 如果按时间积累的话，可能会花费比较长的时间。但是经验学习是一种非常主动的能够参与的一种学习方法。经验学习就是学员们可以学到一些新的知识，可以和其他学员互动，可以结成