任职资格管理制度

1、任职资格管理制度（草案）2005年9月目录1.总则.11.1任职资格管理的目的 .11.2任职资格管理的原则 .11.3适用范围 .12.管理体制 .22.1任职资格管理的组织结构 .22.2职责 .22.2.1常林集团人力资源委员会职责.22.2.2各职种任职资格评价小组职责.22.2.3人力资源处职责 .32.2.4管理类的任职资格管理体制 .33 职类职种职层职级划分 .43.1相关概念 .43.2职类职种划分的目的 .43.3职类职种划分的原则 .43.4职类职种划分的步骤 .43.5职类职种划分的权责 .43.6职类与职种的划分 .53.7职层的划分 .53.8职级的划分 .53.9

2、职位的划分 .63.10岗位与职位的关系 .63.11职种的调整 .64.任职资格标准开发与维护 .64.1任职资格标准定义 .64.2任职资格标准的结构 .64.3任职资格标准开发的原则 .74.4任职资格标准开发的步骤 .74.5任职资格标准开发的权责 .74.6任职资格标准的修订 .85.任职资格评价 .85.1任职资格评价定义 .85.2任职资格评价的周期及范围 .85.3任职资格评价的步骤 .85.4知识技能认证 .95.5行为达标认证 .95.6经验审查 .105.7任职资格评价会 .105.8任职资格评价小组成员的任职资格评价.105.9任职资格评价结果评审与公布 .115.9.

3、1各职种不同级别任职资格等级人数比例.115.9.2任职资格评价结果评审的步骤.115.9.3任职资格评价结果公布 .116.任职资格调整 .116.1员工所属职种的变更 .116.1.1变更的原则 .116.1.2变更的条件与程序 .126.1.3变更后任职资格的调整 .126.2任职资格等级的调整 .126.2.1任职资格等级调整的周期与条件.126.2.2任职资格等级调整评价 .136.2.3任职资格破格升级 .136.2.4任职资格等级晋升资格取消 .136.3任职资格评价结果的应用 .146.3.1职位调整 .146.3.2薪酬调整 .146.3.3辞退 .147.任职资格套入 .1

4、47.1任职资格套入定义 .147.2职类、职种套入的原则和步骤 .157.2.1职类、职种套入的原则包括：.157.2.2职类职种套入的步骤为： .157.3任职资格等级的套入 .157.3.1申请 .157.3.2经验资格审查； .157.3.3所在职种的专业知识考试； .157.3.4所在职种的专业技能评价； .167.3.5所属部门的常规绩效考核。 .167.3.6批准 .167.4新员工任职资格套入 .167.4.1新员工招聘录用条件的确定及实施.167.4.2职种确定 .177.4.3新员工任职资格定级 .178.申诉 .179.附则 .17附件 1.18附件 2 .18附件 3.

5、20附件 4.21山东常林机械集团股份有限公司任职资格管理制度1. 总则1.1任职资格管理的目的常林集团通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，有以下主要目的：1、进一步优化公司的职位管理系统，达到“人职匹配，人尽其责”的管理目的。2、为员工设立明确的职业发展目标，引导员工不断自我学习和自我发展，逐步形成常林集团各业务领域的职业梯队。3、将公司的发展与员工的发展紧密联系起来，形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。为了确保任职资格管理体系在常林集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。1.2任职资格管理的原则（1） 系统设计原则：既系统考虑并有效处理任

6、职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。（2） 简洁操作原则：充分考虑公司管理实际，尽量利用公司已有的管理手段和工具，力求任职资格管理操作简洁、方便、有效，最大限度地降低运行成本。（3） 持续改进原则：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。1.3适用范围本制度适用于除公司董事会、监事会以外的所有常林集团员工（但包括董事会、监事会在集团兼职人员）。-1-2. 管理体制2.1任职资格管理的组织结构常林集团建立人力资源委员会、各事业本部任职资格评价委员会和各职种任职资格评价小

7、组，在公司人力资源处的职能支持下，实施任职资格管理。2.2职责2.2.1常林集团人力资源委员会职责公司人力资源委员会是常林集团任职资格管理的最高决策机构，由常林集团高层管理者及内、外部人力资源专家组成，主要职责包括：（1） 明确常林集团任职资格管理的指导思想和原则；（2） 任命各职种任职资格评价小组成员；（3） 审批任职资格管理的政策和制度；（4） 指导各职种任职资格评价小组的工作；（5） 审批常林集团各职种任职资格标准和评价方法；（6） 审批常林集团各职种任职资格评价结果和任职资格晋升评审结果；（7） 对各任职资格评价小组成员实施任职资格评价和任职资格晋升评审；（8） 审批常林集团各职种任职

8、资格的调整方案、员工职种变更、晋升方案；（9） 对常林集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。（或者根据常林集团的实际情况，执委会作为任职资格的最高决策机构，以执委会的名义授权人力资源处作为任职资格管理的专业执行机构）2.2.2各职种任职资格评价小组职责以职类为单位建立任职资格评价小组，负责下属各职种任职资格标准的制定、下属各职种内部员工任职资格的评价等工作，对公司人力资源委员会负责。各职种任职资格评价小组成员一般由本职种专家担任，特殊情况下，也可由较高职级的专家担任，由公司人力资源委员会审议确定。各职种任职资格评价小组成员数量一般为4 人，最多不超过 6 人。各职种任职资格评价小组的主要职

9、责包括：-2-（1） 负责本职种任职资格标准的开发及修订；（2） 负责本职种任职资格评价方法的设计；（3） 对本职种员工实施任职资格评价，确定员工任职资格评价的结果；（4） 对本职种员工实施任职资格晋升评审，确定员工任职资格晋升评审的结果。2.2.3人力资源处职责人力资源处是常林集团人力资源委员会的秘书机构。人力资源内部设立专门职位承担任职资格管理的职能责任，其主要职责有：（1） 制订常林集团任职资格管理的政策与细则；（2） 建立并不断优化常林集团的任职资格管理体系；（3） 组织和指导常林集团的任职资格管理工作；（4） 在各职种任职资格评价过程中负责员工的经验资格审查；（5） 在各职种任职资格

10、晋升评审过程中负责员工任职资格晋升评审的初审工作；（6） 接收常林集团各职种任职资格的调整方案、员工职种变更、晋升方案，提交人力资源位员会审批；（7） 受理常林集团各职种任职资格评价结果的申诉，提交公司人力资源委员会讨论确定。公司人力资源处应安排专人承担公司任职资格管理的职能性责任。2.2.4管理类的任职资格管理体制管理类的任职资格管理，由常林集团人力资源委员会直接负责，人力资源处参与具体工作，具体分工如下：1、人力资源处在常林集团人力资源委员会指导下完成管理类的任职资格标准开发和修订工作；2、人力资源处在常林集团人力资源委员会指导下完成管理类的任职资格评价办法的设计；3、常林集团人力资源委员

11、会直接负责管理类的任职资格评价，决定评价结果。-3-3 职类职种职层职级划分3.1相关概念（1） 职类：一组职位的集合。这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。（2） 职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位承担相同义务板块功能与责任。3.2职类职种划分的目的职类职种的划分目的是在常林集团内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系建立基础。3.3职类职种划分的原则在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能

12、要求以及工作责任的相似性进行职位归类，划分出不同的职类职种。3.4职类职种划分的步骤（1） 根据企业战略，分析业务运作模式，明确业务功能模块；（2） 分析每个业务功能模块，确定支撑各个业务模块的职类、职种及其功能定位；（3） 分析现有的职位职责，并把现有职位分别归入相应的职种，明确出各个职种与现有职位的对应关系。3.5职类职种划分的权责职类、职种、 职层、职级 （前面没有提到职层、职级） 的划分由人力资源处提出划分方案，交由常林集团人力资源管理委员会审批。-4-3.6职类与职种的划分根据常林集团的战略和业务分工，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位归类，将常林集团的职类划分

13、为六类，分别是经营管理类、职能类、市场类、研发类、财务类和服务类。对同职类职位进行细分归并划分各职类下的职种。各职类职种划分的具体结果为：（1） 经营管理类：包含经营、管理、执行3 个职种；（2） 职能类：包含行政管理、财务管理、人力资源管理、计划管理、信息管理、生产管理、物流管理、投资管理、技术管理、质量管理等10 个职种；（3） 市场类：包含市场开发、产品销售、服务支持等3 个职种；（4） 研发类：包含产品开发、测试、技术支持等3 个职种；（5） 财务类：包含会计、出纳、核算员等三个职种；（6） 服务类：包含服务1 个职种。各职种所对应的职位，参见附件2：常林集团各“职种职位”对应表 。3

14、.7职层的划分常林集团任职资格管理体系中，划分为三个层次：操作层、执行层和决策层。各职层的定义如下：（1） 操作层：按照有明确定义的作业流程来操作。需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。（2） 执行层：管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。（3） 决策层： 管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划。3.8职级的划分在同一职种内部，依然存在不同的任职能力水平差距，基于此，划分职级。对任职者而言，职级也叫任职资格等级。职级可以划分为 35 个层级。在业务系统比较复杂，员工任职能力差异较大的职种中，职级可以划分多一些，反之，则少

15、一些。常林集团各职种的职级划分结果及其相关定义参见各职种任职资格标准。-5-3.9职位的划分根据职种和职级划分的结果，常林集团共有300 多个职位。3.10岗位与职位的关系岗位：一系列工作 / 任务的集合。 对任职者而言，这些工作 / 任务就是职责。岗位是组织设计的最小单元，强调的是以“事”为中心，而非担任该岗位的“人” 。在常林集团的任职资格体系中，同一职位因具体工作 / 任务的分工，可能包含一个或多个岗位。3.11职种的调整当公司的战略规划、业务流程、组织结构、人员规模发生重大变化时，都可能产生职类、职种的调整需求。各职种对应的职位发生变化时，由人力资源处及时进行维护，提出调整方案，报常林

16、集团人力资源管理委员会审批，并在人力资源处备案。职级的调整由各任职资格评价小组拟订方案，报公司人力资源委员会批准，人力资源部备案。由于常林集团的战略、业务运作方式发生变化而引起职种增加或减少时，由人力资源处提出调整方案，交由常林集团人力资源管理委员会审批，并在人力资源处备案。4. 任职资格标准开发与维护4.1任职资格标准定义任职资格标准衡量是某一职种专业人员业务行为能力的标尺，它既要反映该职种专业人员能力成长的内在规律，又要满足企业实际运作的需要。4.2任职资格标准的结构任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程

17、度，它包括专业经验与成果、必备知识、专业技能三部分内容。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。-6-4.3任职资格标准开发的原则（1） 基于职种的原则。任职资格标准是针对每一个职种开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种的任职资格标准，并不需要每一个职种都要开发任职资格标准。（2） 现实性和牵引性相结合。任职资格标准不能仅仅反映目前员工的能力状况，要着眼于本职种未来业务发展的需要， 借鉴本行业员工职业发展的优秀经验，使得任职资格标准具有牵引性。（3） 关注核心能力的培育。任职资格标准主要关注的是能够支撑该职种核心业务的行为能力

18、要素，不追求面面俱到。（4） 不断优化改进。任职资格标准不是一成不变的，随着业务的发展、人员能力的提高，任职资格标准要进行不断的优化和改进。4.4任职资格标准开发的步骤（1） 明确衡量本职种业务工作的战略性业绩指标，包括财务指标和非财务性指标；（2） 分析本职种业务运作方式，确定本职种的工作模块；（3） 依据本职种战略性业绩指标区分关键模块和非关键模块；（4） 分析员工能力现状与本职种功能定位的要求的差距，结合本职种员工成长的内在规律，来确定本职种任职资格标准划分多少级别，比较适合专业人员的迅速成长；（5） 分析各个职位的行为能力总体特征，确定各个级别的角色定义；（6） 根据级别角色定义，结合

19、本职种相应职位的职责内容和业务流程，确定本职种不同级别人员在各个关键工作模块分别能胜任哪些工作，以及如何做这些工作，这样就形成了本职种不同级别人员的行为标准；（7） 分析每一级别人员需胜任工作项，确定该级别人员所需要的必备知识，专业经验与成果以及行为方式。4.5任职资格标准开发的权责各职种的任职资格评价小组承担本职种任职资格标准开发的具体工作，在标准开发的过程中，人力资源处提供技术支持和指导。任职资格标准开发出来以后，提交常林集-7-团人力资源委员会审批。4.6任职资格标准的修订人力资源处定期（每年一次）收集汇总任职资格标准的修订意见，组织各职种任职资格评价小组定期（每年）评估任职资格标准的适

20、应性，如有修订的必要，由各职种任职资格评价小组提出任职资格标准的修订方案，报常林集团人力资源委员会审批。5. 任职资格评价5.1任职资格评价定义任职资格评价是企业对员工是否具备岗位任职资格，任职能力是否提升的评价认证过程。任职资格评价包括经验审查、行为达标认证和知识技能认证三个部分。其中，知识技能考试和行为达标认证为过程评价，即在公司日常运营过程中完成。任职资格评价的结果包括：任职资格降级、任职资格保留、任职资格晋升。5.2任职资格评价的周期及范围公司每年实施一次任职资格评价。所有员工均应参加所在职种的任职资格评价，评价时间为员工年度考核结束后两周内。5.3任职资格评价的步骤（1） 员工在工作

21、过程中接受行为达标认证和知识技能认证；（2） 年度任职资格评价（每年员工年度考核结束后两周内）开始前，员工根据相关信息，填写员工任职资格评价表的相关部分（参见附件4）；（3） 人力资源处核对员工填写的相关信息，并实施经验审查；（4） 各职种任职资格评价小组召开任职资格评价会，对员工的任职资格状况进行评议；（5） 人力资源处汇总各职种任职资格评价结果；（6） 人力资源委员会审核并批准任职资格评价结果；（7） 人力资源处公布评价结果。-8-5.4知识技能认证知识技能认证是对员工业务知识和业务技能掌握程度的考核。公司实施知识技能认证与员工培训考试相结合的制度。 各职种各类员工培训工作完成后， 应实施

22、相应的考试，以检验员工通过培训是否掌握了相关知识及技能。考试的方式包括书面测试、口头测试、实践操作鉴定等。 员工每通过 1 门知识课程或技能课程的考试， 即获得 1 个单位的学分。员工通过了晋升任职资格等级所应接受的所有培训课程，并获得相关学分，才可能获得任职资格晋升。否则，年度任职资格评价结果只能是任职资格保留或降级。员工未能通过获得任职资格晋升所必须的所有培训课程，并未能修满所有学分，只能获得任职资格保留资格。知识技能认证不直接导致任职资格降级的结果，是直接导致任职资格降薪的结果。知识技能认证的相关管理规定见培训管理制度。5.5行为达标认证行为达标认证是对照行为标准的要求，检查员工是否按要

23、求开展工作的过程。行为达标认证的目的是确保员工工作过程规范有效。公司实施行为达标认证与员工年度绩效考核结果相结合的制度。行为达标认证由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度规定。员工绩效考核结果就是行为达标认证的结果，它是员工任职资格等级调整的重要条件之一。员工绩效考核结果符合以下条件之一，即视为行为标准未达标，可能导致任职资格降级：（任职资格处于降级状态）下面几条类似考核类型考核结果月度考核6 次或更多次 C 级以下员工绩效考核同时达到以下标准，才可能获得原有职级的保留资格：考核类型考核结果月度考核3-5 次 C 级以下，其它为 B 级或 B 级以上员工绩效考核同时达到以下标准，才可能获得

24、晋升高一职级的资格：考核类型考核结果月度考核4 次 A 级或 S 级，其它至少应为B-9-5.6经验审查经验审查是对员工是否具备相关任职资格等级的必备经验的审查过程。根据员工行为达标认证结果和知识技能认证结果，人力资源 部（处） 可初步判断员工任职资格降级、保留、晋升的可能性。只有具备晋升可能性的员工，才需要进行经验审查。5.7任职资格评价会任职资格评价会是任职资格评价小组综合判定员工任职资格等级的主要场合，由各职种任职资格评价小组组织。任职资格评价小组在收到人力资源处关于本职种任职资格评价的初步意见后一周内，召开任职资格评价会，决定员工的任职资格评价结果。任职资格评价小组对员工进行任职资格评

25、价时，应审核员工的行为达标认证结果、知识技能认证结果和经验审查结果。如有疑问，可提出质疑并要求相关当事人答复或提交实证材料，并据此确认某一认证结果或审查结果的有效性。任职资格评价小组在进行任职资格总评价时，应坚持以下原则：（1） 员工行为达标认证、知识技能认证和经验审查都达到晋升标准，则总评价结果为任职资格晋升。（2） 员工行为达标认证、知识技能认证和经验审查都达到保留标准，则总评价结果为任职资格保留。（3） 员工行为达标认证、知识技能认证和经验审查如有一项处于降级状态，则总评价结果为任职资格降级。会议结果由人力资源处汇集整理并提交常林集团人力资源委员会审批。5.8任职资格评价小组成员的任职资格评价各任职资格评价小组成