如何正确的理解管理

1、如何正确的理解治理如何正确的理解治理治理是我们使用最为频繁的一个词汇,但是对于治理的理解实际上非常混乱,甚至存在着令人很无奈的误解.一样的人和一样的事结合, 交给不同的人去治理,结果会得出不同的事来, 我们谈治理,就是保证人与物结合透过治理得到最有效的事.治理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而到达共同目标的工作过程.我们可以从以下五个方面理解：1治理是决策制定者治理是决策的制定者这样一个说法,真正涵义在于我们是要确认治理到底要决策什么？在很多治理者的认知中, 一直认为治理是非常重要的,治理决定一切,治理所作的一切决定都是最重要的.但是如果真是这样理解治理,就是大错特错了.治理所作的决策

2、,就是让下属明白什么是重要的.除了这件事,治理不需要做任何决策.我们常常看到企业的治理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求.2治理是一门学问治理是一门学问,就意味着治理是有规律可循的, 我们所要做的就是要符合治理的规律. 对 于治理科学中的所有构成局部都是规律的总结,比方营销治理中的 “名,财务治理中的 现金流,战略治理中的 高差异、低本钱、专门化 等.在治理的规律中,我认为有这样几个是非常重要的：

3、第一,治理只对绩效负责；第二,在治理体系中人与人并不是平等的；我们在治理中常常犯错误,： 没有关心治理是否产生了绩效, 人在组织中所承担的责任不同, 的.第三,治理不谈对错,治理只是面对事实,解决问题.就是忘记了治理这三条根本的规律.我们经常满足于治理,但是,我们常常强调人在组织和治理中的重要性,但是忘了每一个,所处的岗位不同,所拥有的资源不同, 由于人与人是不平等如果治理需要评价对错, 就会导致人们关心治理本身,而忽只是看治理是否有助于解决治理更加不能够用对错来评价.略了治理所要实现的目标, 我们评价治理的惟一标准只是绩效,问题,因此我坚持治理不谈对错,治理只是面对事实,解决问题.我常常被问

4、道,什么才是正确的治理？这个时候我往往无法答复,正确的方法只能是看它是否解决了问题,是否有绩 效,方法本身我们真的无法用对错来评价.3治理是一个过程我喜欢治理是一个过程这样的理解,这样我们能够知道治理如何操作.治理是一个过程可以从流程的角度来描述,治理是一个过程也就是说,表现治理就要做活动.以日本治理来做例子,日本最着名的是品质治理, 而品质治理的获得来源于日本的现场治理, 日本的现场治理就是的活动.“归的活动让现场治理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质.中国的企业很多都进行 ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比 较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们

5、无法养成好的治理习惯,如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行活动,我们也可以得到一样的品质.治理的思想、治理的制度和治理的规定都展示在你的治理活动中,不会安排和设计治理活动就无法得到治理的结果.韩国三星这几年的飞速开展令人惊叹,如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的 从我做起,除了妻儿,一切换新的彻底改变之举,你就可以知道三星为 什么可以与GE、索尼并肩齐驱,没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就.从零开始,全员下岗是惠普世纪整合成功所在.2001年9月4日惠普 女强人卡莉 菲奥里纳向全世界宣布惠普方案与康柏合并.在2002年5月8日正式启动,很多人持冷眼旁观的态度.然而,一年后,

6、整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单.新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合,而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财 务业绩. 世纪整合成功背后的机理,其中一个最明显的因素是惠普内部的从零开始,全员下岗的贯彻,也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除,完全根据新惠普对业务市场 的预测,进而决定销售目标,再进行组织结构设计,最后再决定适当人选.4衡量治理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一很多人用各种标准来评价治理水平,比方有人用治理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的治理工具来评价；有人用治理经验来评价；还有人用专家来评价.但是,评价治理水准上下的标准其实只有

7、一个,就是是否能够透过治理,让组织里每一个人的个人目标与组织发 展的目标合而为一.在治理中,人们都感觉到一个问题： 有水平的员工常常会不受组织目标的约束,更有可怕的情况是这些有水平的员工会背离组织的目标.在治理中一个最常见的争论是如何看待忠诚我比较喜欢杰克韦尔奇所做的定义：我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间,然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下.忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契.这个定义让我们知道,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的奉献 而非其他.我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情,很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重,其根本的原因是治理水平不够.老板们知道自己的有价的资源有限,也知道自己的水平有限, 所以只能够靠无价的情感来祢补了.但是这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要水平发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想开展是绝对不可能的.好的治理能够在任何时间都能够了解个人的目标,能够让组织的目标代表个人的目标.5治理就是让一线的员工得到资源并可运用资源治理需要资源,而且对于治理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源. 一个老板对我 说,他不明白为什么下属做不好,由于他已经非常授权,除了人事和财务的权力, 其他的权力他都给了下属.我说, 其实你