完整中高层管理者继任计划方案

1、中高层治理者继任方案方案一、背景介绍?基业常宵?的作者吉姆柯林斯在对世界著名的常宵企业进行系统调查后 发现,这些公司的CEC&许并不都是精通其公司的业务, 但他们却可以通过强大 的内部人才储藏体系迅速找到适宜的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业 务；而且这些公司也很少出现CEOE几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况. 对丁目前全球500强企业而言,继任方案不仅仅是为 CECK到接班人,也不仅仅 是识别人,而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀治理人才.凯洛格2021年?中国企业领导力培养现状调查报告?中发现,仅有 25%勺被 调查企业有人才继任方案,而在美国,这一数字超过了 60%随着市场竞争

2、的加 剧,企业对人才资源尤其是高级治理人才的争夺日趋剧烈,而内部人才相对丁“空降兵而言乂具有无可比拟的优势. 包括联想、华为、万科等在内的国内领 先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系.因此,如何建立企业自身的高级治理人员继任方案,提升“板凳实力,已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤.二、人才继任方案实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任方案是关系着公司未来竞争优势的关键举措,光靠人力资源部门肯 定无法完成,相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致,高层的支持主要表达在以下几个方面：必要的费用预算；继任方案会造成现有干部可能会 被取而代之的假象,推行过程遭到反抗,此时高层领导需

3、要在不同的场合强调其 重要性和正面意义；继任候选人培养过程中,需要高层的导师指导,需要有轮 岗工作的时机,需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导水平等等,这些都需要高层的支持才有可能完成.对继任候选人进行客观评价和及时反响.2、持之以包而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线,即使是高潜力的治理人员,也至少需要2-3 年甚至更长的时间才能成长为更高层的治理者. 这就注定了人才继任方案是一个 长期的治理过程,非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果.而公司在这方 面经验的空白和人力资源自身水平的局限, 也导致继任方案的推进将是一个长期 的过程.3、谨慎实施,宁缺勿滥人才继任方案的长期性和高本钱也

4、意味着如果候选人选择失误或中途离职, 将对公司造成较大的损失,因此在选择候选人的时候应慎重考虑, 谨慎决策,如 果没有适宜的候选人,宁愿空缺.三、人才继任方案的目的1、引导公司高层运用标准方法盘点和评估内部的优秀治理人才,创立治理 人才库,培养更多的中高层治理者.2、保证中高层治理者的连续性,缩短填补职位空缺的周期,提升公司的人 才竞争力.3、给现有治理干部表现自身潜力的时机,帮助其在公司获得职业生涯的成 功.四、人才继任方案的目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部的继任候选人,分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色,共选取 8-10名.经过系统培养后形成：1、本部副总、分公司总经

5、理级岗位有1-2名明确的继任者.2、重要的部级干部岗位分职能板块有2-3名明确的继任者.五、人才继任方案的实施步骤一明确关键领域和关键岗位人才继任方案需要消耗大量的公司资源,经历较长的时间才能到达预期效 果,因此必须“好钢用在刀刃上,关注关键领域中的关键岗位.关键领域和关键岗位确实定需要考虑以下几方面的因素：1、根据公司的开展战略,确定在未来需要重点开展的业务,这些业务的经 营负责人将是继任方案的考虑对象.2、依据公司开展战略,需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？未来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡,因此研发和营销方面的治理人才将是重要考虑之一.3、为实现公司战略确定的内部核心业务

6、流程,处在这些核心业务流程关键 点的领导者.比方要实现品牌领先,先进技术应用是一个方面,产品品质的可靠 性和一致性更是根底,因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、成品生产的 负责人也将是我们施行继任人方案的考虑对象.关键领域和关键岗位层级营销研发品质生产/采购财务第一梯队单位经营层第二梯队部级干部二明确继任候选人选拔的标准中高层治理干部的选拔评价一般从潜力、根底素质水平和业绩三个维度进行 评价.潜力包括领导风格、学习水平、动机、价值观和情商等五个方面的评价之 和,这涵盖了治理者特质和行为风格的主要方面, 能够很好地判断一个人是否拥 有成为更高级别治理者的特质.根底素质水平和业绩主要是考察治理

7、者现在的胜 任情况,要成为更高级别的治理者,必须在现任的岗位上表现出超出岗位要求的 胜任力.潜力测评详述维度作用测评方式领导风格领导力风格对团队气氛会产生显著效果,进而影响整个组织绩效,通过领导风格测评帮助领导者更好 的熟悉自我.8种领导力风格倾向测评学习水平在知识爆炸性增长和市场信息瞬息万变的社会,优秀的治理者必须保持对新事物的敏感性和快速的学习水平.学习敏锐度测评动机对社会动机的认知,有助于找出自我开展的内在、 长期的驱动力.社会动机测评成就、权利和 亲和力价值观不同的价值观对领导者短期成长有很大影响, 了解 个人的价值观模式有助于更好的熟悉自我, 从而找 至IJ工作中的最好出发点.职业价

8、值观测评情商领导力是一门借助他人之力完美地完成工作的艺 术,领导者的任务就是协助员工进入一直处在最正确 状态中,打造情感上的共鸣一一乐观积极的情绪能 释放人的最大潜力.情商测评在具体选择的时候将选择在潜力、素质水平和业绩都表现良好以上的人员, 如下面的三维图.业绩三人才盘点通过人才盘点,一方面是弄活现有的治理人员状况,同时开掘和推荐高潜力 的治理人员成为继任候选人.人才盘点将由人力资源部和各板块负责人组成工作小组,根据前面的治理干 部评价标准,分别对板块内的各位现任干部进行分析和讨论, 对每个人进行的评价都必须要有实例作为支撑.例如,当评价某位干部善丁开掘和培养人才时, 需 说明他究竟培养了哪

9、些人,乂有多少人在他手上得到了升迁等.四选拔高潜力的继任候选人继任候选人的选拔一般有两种模式,封闭式选拔和开放式选拔.封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任方案在推行初期具有一定的敏感性,容易造成现有治理者的猜疑和抵触情绪,仅通过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘 点这个渠道,开掘和推荐高潜力的治理人才.开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外,开放式选拔还允许通过员工自荐的方式, 让更 多的现有治理者有自我表现的时机, 更容易做到公开透明、公正评价,候选人结 果也更让人信服.开放式选拔可以参照后备人才的选拔流程, 面试官由集团高管和各板块经营 负责人担任.五对进入继任方案的候选人进行系统培养继任候

10、选人的培养是整个继任方案能否取得实效的关键步骤. 根据公司的实 际情况,结合外部先进公司的最正确实践经验, 在继任候选人的培养方面可以采用 以下的方式：共性培养1、送读MBA目前干部队伍的治理根底水平还比拟薄弱,可以通过MBAK统学习治理理论、工具和方法,培养共同的治理语言.2、领导力和团队治理技能培训借助外部培训机构的力量,参加高级治理培训课程,提升领导力和团队治理 技能.个性培养通过对候选人进行详尽的人才盘点和评估, 制定每个人的开展方案,具体的 培养可以选用以下方式：1、更多的授权,扩大治理幅度,比方负责新的业务或治理更多的部门,锻 炼其更高层面的领导水平.2、导师制.为候选人指定一名更高层级的有经验的治理者作为导师,导师负责对候选人进行指导,解答治理困惑,提供及时反响,对候选人进行阶段性总 结和系统评价.3、轮岗制.要成为更高级别的治理者,丰富的各领域的工作经验是必要条 件,这有利丁治理者获得全面的工作技能, 打破思维局限,站在更高层面思考问 题.4、其他的可供借鉴的培养方式,如以下图开展工程评价开展工程评价增加决策权1在国外工作10建立领导力开展方案2在新的产品线工作11同级辅导3负责新业务12外部教练4增加下届人数13内部导师5提升下届水平14反响6脱产培训15扭亏为盈7技术培训16团队治理技能培训8上午