供应链管理重点57副本报告

1、供应链管理第一章绪论1. 纵向一体化弊端 P5 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险2. 横向一体化与外包的概念P7横向一体化战略 也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规 模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、 增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。外包是指企业为了维持组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，将组织的非核心业务委派给外部的专业公 司，以降低运营成本、提高品质、集中人力资源、提高顾客 满意度。3. 供应链中的物流、资金流、信息流P11物流、资金流、信息流是供应

2、链的三种不同形态，简称“三 流”。物流是指从供应商的供应商到客户的客户这一过程中 的实物流动。他是物理形态，包括了运输、库存、装卸、搬 运、包装、等活动。资金流 是指整个供应链上信息的流动。他是物理形态的也可以是虚拟形态的。信息流是指整个供应链上信息的流动。他是虚拟形态，包括了供应链上的供需 信息和管理信息，它伴随着物流的运作而不断产生。其之间 的相互关系如下： 物流与信息流的关系a. 信息流使物流每一项作业按照要求得以实现。b. 充分、准确的信息流是制定物流计划有效的保障。c. 大范围物流需要现代信息流技术支持。 物流与资金流的关系a. 物流本身就是一个增值的过程，它只有通过资金流来体现。b

3、. 物流只有产生资金流才能保证物流的顺利进行。 物流、信息流、资金流的关系物流、信息流、资金流三者密切相关，只有信息流很好地指 导了物流，才能保证资金流的正确。资金流正确的反馈信息 反过来又能很好地指导物流。4. 推式和拉式供应链【含义以及描述】P13推式供应链：是指企业根据对顾客需求的预测进行生产，然 后将产品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场的运作 过程。它是一种以生产者为主导的运作模式。描述：拉式供应链是指企业根据所获得的客户订单来进行生 产，由消费者需求来激发最终产品的供给，企业根据用户的 实际需求来生产定制产品的运作过程。它是一种以市场为主 导的运作模式。5. 供应链管理的层次【

4、三个层次，每个层次设计的工作内容】P18 战略层次。在这个层次，公司要决定如何构建供应链， 即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。这一阶段作出 的决策是供应链决策中的战略性决策。包括生产地点、生产 能力、仓储设施、在不同地点生产或存储产品、沿不同线路 的运输方式、使用信息系统的类型等决策。 计划层次。在这个层次，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营。对这一阶段制定的决策来说，供应链的结构 在战略决策阶段已经确定而且固定不变，这种结构决定了公司该制定什么样的技术。供应链计划包括：采购计划、生产 计划、库存计划、运输计划。 实施层次。在这一层次，公司针对每个顾客的订单制定 实施策略。在这一阶段

5、，供应链的结构是固定的，计划策略 也已经确定，供应链实施的目标就是以一种尽可能好的方式 来实施这种运作策略。企业日常的供应链决策，如生产时序 管理、车队管理和装卸货。6. 供应链关系管理的主要内容【三方面】P22 供应商关系管理。供应商关系管理是一种以“扩展协议互相的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为 导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术。 客户关系管理。客户关系管理是指企业在市场销售、推 广、服务等一切与相关信息，了解客户需求，吸弓I客户，月服 务客户，形成以客户为中心的企业业务流程自动化并使之得 以重组，从而更有效地提

6、高客户满意度，增加客户忠诚度，增进企业效率，扩大市场份额，达到使企业获利的最终目标。 渠道关系管理。渠道关系是指一条渠道成员之间的交往 状态和合作深度，它强调的是组织与组织之间的关系，而非 组织内的关系。7. 集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链的含义P15 集成供应链是由相互间提供原材料、零部件、产品和服 务的供应商、合作商制造商、分销商、零售商、顾客等集成 起来所形成的网络。 分散式供应链是指彼此相互独立、不同利益主体构成的供应链。其特点是：a.供应链成员的自治性利益要求。B.供应链中的信息不对称。 敏捷供应链是指在不确定、持续变化的环境下，为了在 某一特定的市场机会中获得价值最大化而形成

7、的基于一体 化党的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心， 通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。其 核心内容包括：新产品的创新和开发对市场变化的快速响 应；树立双赢竞争价值观；充分发挥每个员工的积极性和创 造性；企业组织和生产过程的快速重组；企业范围的信息共 享和应用集成；企业信息系统的调整和重构。8. 供应链管理的作用P17 供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减 少库存总量，创造竞争的成本优势。 供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应，创造竞争的

8、时间优势。 供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关 系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。 第二章供应链绩效评价与管理1. 分散化供应链的特点【三点】P36 利益冲突，独立决策 信息共享不足 缺乏信任2. 供应链绩效管理的意义【三点】P39 供应链绩效管理对企业起到激励作用 供应链绩效管理可以支持组织作岀正确决策 供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力3. 供应链运作参考模型（SCOR【掌握魔影的内容及思路】 业务流程组了 -解业务流程的现状，推导岀预期的未来 状况 标杆设定-对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得 岀的业内最有数据在内部设定绩效目标 最佳业务分析-分

9、析岀产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特征 运作参考模型-a. 了解业务流程的现状，推导岀预期的未来状况b. 对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得岀的业内最有数据在内部设定绩效目标c. 分析岀产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的 特征 动态性：企业战略必须是稳定性与灵活性紧密结合的行 动方案。企业战略是关于企业总体长远生存发展的行动纲 领，不能频繁变化，使企业职工无所适从，它必须是稳定的2. 三种基本竞争战略【战略内容，参考图】P66 总成本领先战略：又称低成本领先战略，是指企业在较 长时间内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有 率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的

10、战略。 差别化战略：指企业提供的产品和服务具有独特性，既 具有与众不同的特点，满足顾客特殊的要求，从而形成竞争 优势战略。 集中化战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定的 目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服 务。3. 供应链战略的基本特征【四点】P72 供应链战略是一种互补性企业联盟战略； 供应链战略是一种企业核心能力强化战略； 良好的供应链网络有利于提上企业的竞争承受力； 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关心环节4. 效率性供应链与响应性供应链的比较P 814.标杆法类型【四种】P56内部标杆化竞争性标杆化功能性标杆化综合性标杆化5.实施标杆法的收益【好处，共四点

11、】P58第一，辨别优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企 业的经营计划中来，改进工作绩效，以激励管理人员更好的 完成工作第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的的顽疾。第三，实施标杆法是一种市场信息的来源。第四，通过标杆法可以使企业内各个部门的结合更加紧密6. 标杆法的实施阶段【共五个阶段】P59 计划阶段 分析阶段 统一阶段 实施阶段 完成阶段第三章供应链战略管理1. 企业战略的特征【4个特性】 P63 全局性：企业战略不是专为企业某一局部或单项活动谋 划的方案，而是把注意的中心放在企业的总体发展上。这也 就决定了企业战略具有综合性的系统性。 长远性：企业战略是企业谋取长远发展的反应，又是

12、企 业在未来较长时期（三年或五年以上）内如何生存和发展的 总体筹划。即，企业战略着眼于企业的未来，是为了谋求企 业的长远发展和长远利益。 竞争性：企业制定战略的目的就是要在激烈的市场竞争 中与对方竞争，从而获得市场地位和资源优势。5. 供应链战略管理的基本内容P82 制定供应链管理的实施战略a. 在企业内外同时采取措施b. 充分发挥信息的作用c. 供应链企业的组成d. 信息技术的广泛应用e. 方法论的指导f. 标准和法规的作用 确定供应链运作方式 供应链管理信息支持技术的战略 绩效测量与评测6. 企业战略的概念P63企业战略管理是企业根据其外部环境及企业内部资源和能 力状况，为求得企业生存和长

13、期稳定的发展，为不断地获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划。 企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严 峻挑战的形式下所作岀的谋划。 企业战略是企业为了长远生存和发展所作岀的谋划。 企业战略是一系列战略性决策的成果。7. 企业核心竞争力的特征P70独特性价值性延展性协调整合性8. 供应链战略管理的制定（5个步骤）P83 企业现状的分析 企业顾客的分析 经营战略分析与指定 实施战略管理运作机制 确定企业战略方向第四章供应链管理组织结构1. 供应链管理组织呈现出哪些特点？精益化 智能化 敏捷化 柔性化2. 供应链管理组织设计原则 有效性原则 合理管理幅度原则

14、 职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则3. 功能结合型内容：功能结合型管理组织产生于20世纪60年代到20世纪70年代，在分散型管理组织结构的基础上，将分散在各 专业部门内的物流功能进行合并和集合，使物流活动在组织中凸现岀来，以便于各部门进行计划、控制和协调。在图中，供应物流和生产物流的活动集合到制造部门，有关销售物流 的活动集中到营销部门。特点：功能集合型管理组织一般不增加管理幅度，只是在 基本职能部门内进行划分，以适应管理需要的结构形态，在 一定程度上增强了物流活动的协调性。功能集合型管理组织 比较适合于外部环境较为稳定、采用常规技术、重视内部营 运效率和员工专业素质的中小规模

15、的企业。但从整个企业物流系统来说，这种功能整合并未改变物流流程的分散性，容 易造成物流业务的分割状态而影响整体的合理化与效益。当企业已从物流效率的角度来考虑生产经营活动，建立了一个有效的运输、库存配置等工作的体制时，即使没有设立专门 物流部门，也可以确保物流的效率。但是，作为企业物流管 理的实际问题，还是需要一个专门的物流部门。4. 独立型组织内容：20世纪70年代后，随着企业集成运作物流的成本降 低和物流经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上 升，同时为生产服务的物料管理也得到了大力发展，企业开 始将核心的物资配送和物料管理的功能独立岀来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门。

16、特点：相对于分散型和功能集合型管理组织，功能独立型 组织中物流的经营职能更加明确，能够更好地适应企业物流经营比重的加大和整个企业的物流活动的增加，保证生产和营销的充分协调。但是，这种结构仍旧是沿用传统的职能组 织设计思想，物流职能管理和物流现场作业还是不能完全统。5. 物流功能一体化分为几种形式？(1) 直线功能一体化这种一体化的做法是，企业设立专门的物流部门，物流部 门经理负责所有物流活动，并对总体物流成本降低负责。但 此时计划、预测、客户服务等参谋职能还保留在企业各职能 部门内部。(2) 参谋功能一体化这是一种按照各个参谋职能组织物流部门的供应链管理 组织形式，它只是把有关物流活动的参谋组

17、织单个抽调岀来 放置到设立的物流部门中，基本物流活动还在原来的部门中 进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他 几个职能部门的协调合作。它的好处在于能够在较短时间 内，使企业经营者顺利地采用新的物流管理手段。(3) 完全一体化完全一体化的供应链管理组织也称为“直线参谋型供应链管理组织”。所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储存、配送物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运 作的组织单元形成总的企业内部一体化物流框架。6. 虚拟组织的特点【4点】(1) 合作型竞争虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信 息时代，

18、合作比竞争更加重要。(2) 动态性虚拟企业能动态地集合和利用资源。(3) 组织扁平化扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。(4) 学习型组织虚拟企业竞争的核心是学习型组织。第五章供应链物流网络规划1. 物流网络的基本结构【每种基本结构的含义】 一对多结构一对多结构在生产制造商的第一级对外销售物流环节以及 零售类企业的某地区配送中心设置中较为常见。 多对一结构多对一结构模型在企业的供应物流环节中较为常见。 多对多结构多对多结构在供应链中最为常见。该模式在多品种、大批量的生产和销售环节中应用得比较多。2. 物流节点的含义及主要类型【四种类型】物流节点又称物流接点，是指在物流网络中连接物流线

19、路 的结点处，是具有一定规模和综合服务功能的物流结合点。转运型节点储存型节点 流通型节点综合型节点3. 物流节点的功能？衔接功能信息功能管理功能配套功能延伸和服务功能4. 物流线路的特点？ 方向性有限性多样性连通性选择性 层次性5. 物流网络规划的目标【四个目标】 良好的客户服务能力快速的市场反应能力物流资源的充分利用最优的供应链成本6. 物流网络规划内容 物流节点布局规划物流通道计划信息网络规划物流网络组织规划关系网络规划6.两种定位-运输路线问题模型【两种模型各自的内容，假 设条件】(1 )单一设施LRP问题内容：假设给定客户的数量，位置，需求量，若干个潜在设施，位置已知，车辆容量有约束。

20、满足的假设条件： 每个客户的需求得到满足 每个客户由一个确定的车辆服务 每条路线总需求小于或等于该路线上所安排的车辆的容量 每一条路线起止与所选择的单个设施（2）多设施LRP问题内容：在客户数目，位置，需求量给定，潜在配送中心位置, 数目，容量给定，车辆的数目和类型，给定的情况下，确定 合适数目的配送中心，安排合理的配送路线MDLRP基于如下假设： 满足每个客户服务的需求 每个客户只能由一辆配送车辆来为其服务 每条线路上所有客户的需求量要小于等于其配送车辆的容量7. 定位-运输路线的解决方法【两种方法】 解决LRP的精确算法， 解决LRP的启发式算法，8. 供应链扁平化的概念概念：是指以企业的

21、利润最大化为目标，依据企业自身的 条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度的使 生产者直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分 销渠道。9. 渠道扁平化的优势？ 加强渠道控制力 增强渠道效率及时传输信息 有效执行销售政策降低企业成本降低不确定性10. 物流与商流分离的三种形式？ 物流与商流运动路径分离物流与商流管理权分离 物流与商流经营权分离11. 供应链扁平化概念概念：是指以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条 件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度的使生 产者直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。12. 渠道扁平化的优势？ 加强渠道控制力 增强渠道

22、效率及时传输信息 有效执行销售政策降低企业成本降低不确定性13. 物流与商流分离的三种形式 物流与商流运动路径分离 物流与商流管理权分离 物流与商流经营权分离14.客户订单分离点概念是指客户订单完成过程（包括设计过程、采购过程、制造/加工过程、组装过程、配送过程等）中生产流程上定制活 动开始的时间点，是企业生产活动中基于预测的库存生产向 客户需求的定制生产的转折点，在该点处对计划的制定和过程的优化不在依据对需求的预测，而是依据客户订单和企业内自身资源配置等情况。15.延迟化策略的概念将整个供应链的运作划分为两个生产阶段，指尽量延迟产 品的生产和最终产品的组装时间，即延长产品的一般性，推 迟其个

23、性实现的时间。第六章供应链计划管理1. 供应链计划概念？供应链计划以生产与排程计划为核心，并具有合作预测与 需求管理、综合物流计划等功能，成为整个供应链（包括供 应商、生产工厂和复杂的分销网络）的计划工具。2. 供应链计划系统过程【包含五个步骤】合作预测与需求管理运营分析生产与排程计划 订货响应物流计划等功能3. 供应链计划目标？ 跨越供应链同步优化资源利用率 支持供应链上前向洞察业务过程的能力 提供了即时故障报警信号和处理功能 具备完全可配置的业务规则和管理功能 提供了一个广泛的优化能力具有可扩展的适应性 广泛的供应链模拟提供了基于行业的最佳模板改善财务指标4. MRP的基本内容主生产计划产

24、品结构与物料清单库存信息5. MRP的基本原理： 采用主生产计划 MPS所指定的需求，运用物料清单BOM以前置时间往前移，将其分解成装配件、零件和原材料在各个阶段的需求。 经由分解物料清单所产生的数量，就称为毛需求，及不考 虑任何现有库存量或预定接受的需求。 为了配合 MPS实际上要去的物料是净需求。净需求的决 定是MRP的核心，其计算方法为毛需求减去现有库存与预定 接收量的综合，然后视需求加上安全库存的需求，最后依据 净需求以及前置时间推算出订单的发出时间以及数量。6. 闭环MRP概念闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划也全部纳入MRP形成一个封

25、闭的系统。同时在过程中加入了对计划和实施的评价， 然后根据评价结果对计划进行反馈，在调整原有计划，这样 不断反复执行，是一个遵循"计划-实施-评价-反馈计划”过程的封闭循环系统，故称其为闭环MRP系统。7. MRP H的含义及基本思想含义：在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工 程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，称为 制造资源计划系统，为了区别物流需求计划记为MRPI。基本思想：就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的 角度岀发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使它们得以 协调发展，并充分地发挥作用。8. E

26、RP系统的核心思想【三点】 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产，同步工程和敏捷制造思想 体现事先计划与事中控制的思想9. 供应链高级计划系统（APS）的三个特点？ 它是整个供应链的综合计划，从企业（包括企业网络）的 供应商到企业的顾客。 它是真正优化的计划，定义了各种计划问题的选择、目标和约束，使用精确的或启发式的优化算法，在最低成本下，满足客户需求和客户服务。 它是一个层次计划系统。10. 约束的概念所谓约束是指来自物理和财务领域一系列限制、规则、目标，其目的是保证业务计划得以实现。11. 硬约束和软约束【各自的概念】硬约束通常是指在计划展往期内不能改变的物理限制，如有限的机器

27、能力、材料可得性。软约束是非物理性限制，主要是指业务目标如最小化生产准备成本、保持目标安全库存水平或者所需顾客服12. 供应链协同计划预测和补货实施中的关键因素【即CPFR 实施中的关键因素，共五点】 以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。 贸易伙伴为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 抵御转向机会 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准第七章供应链信息管理1. 供应链信息类型 P1761）.供应源信息2）.生产信息3）.配送和零售信息4）. 需求信息2. 供应链信息管理的作用P1771）.减少不确定性2）.降低牛鞭效应3）.加强供应链集 成度4）.提高与市场的关联度 5）

28、.拓宽营销渠道，改变 营销方式6）.对企业组织结构的影响3. 常见的供应链信息管理技术P181按照其对信息的操作方式可以分为： 供应链信息编码标 识与采集技术、供应链信息传输技术、供应链信息储存技 术、供应链信息处理技术。按照其基本技术可分为：计算机技术、微电子技术、光子 技术、通信技术、辐射成像技术等。按照其采用的主要技术和功能可分为：移动通信技术、全球卫星定位技术、地理信息技术、互联网技术、自动化仓 库管理技术、货物跟踪技术、智能标签技术、射频技术、 电子数据交换技术和电子商务平台等。4. 供应链信息流的特征 P1761、分散性。2、群体性。3、动态性5. 分散控制模式的应用 （第二段，主

29、要应用于部门之间稳 定的传送）如：意见，建议，说明及要求等，采用的形式一般为电子 邮件，电子公告板等。6. 集中控制模式的应用（主要应用于研发、生产及销售等数据信息）P180集中控制模式主要应用于研发，生产及销售及销售等数据信息。第八章供应链库存控制1. 经济订货批量（EOQ的计算方法 P207 （ 1205-38计算题4分）Q =订单量（件）Q * =最佳订单量（件）D =产品年需求量（件）P =每单位进货成本（元/件）TC =年总相关成本（元H =每单位每年之储存成本（元/件/年）S =每次订货成本（元/订单）采购次数：错误！未找到引用源。间隔天：错误！未找到引用源。订货成本:EOQ错误!

30、未找到引用源。nEOQ=错误!未找到引用源。总成本=产品购置成本+订货成本+库存持有成本TC=P错误！未找到引用源D+S错误！未找到引用源。+H错误！未找到引用源。错误！未找到引用源。 表示每年的订货次数，错误!未找到引用源。 表示平均持有库存2. 牛鞭效应的产生原因与危害牛鞭效应产生的原因：1,需求预测修正。2，价格波动。 3，订货策略。4，短缺博弈。5，库存失衡。6,缺少协作。 7,提前期过长。,8，环境变异。牛鞭效应带来的危害：1，库存过量。2，需求波动导致企 业生产计划安排困难重重，导致额外成本。3，客户需求不能得到满足，供应链节点之间的信任降低。3. 供应商管理库存（VMI）的功能【

31、共三点】P2191降低供应链上的产品库存，抑制牛鞭效应。2降低供 应链成本。3提高供应链柔性。4. 实施VIMI中可能遇到的问题【问题有四类】P2241双方企业合作模式的发展方向。 2产品采购数量和采购 价格的调整。3长期利益分配。4实际工作的不断调整。5. JIT方法体系【方法体系中的主要内容】P2301）生产同步化：为了实现适时适量生产，首先需要实现 生产的同步化。即上下工序之间不设置仓库，前一道工序 加工结束后，立即转入到下一道工序， 装配线与机械加工 平行进行。2 ）生产均衡化：生产均衡化是适时适量生产的前提条件。3 ）看板管理6. 减少牛鞭效应的对策 P215-P218 （1）共享信

32、息，建立战略联盟2）打破批量订购3）稳定价格4）缩短提前期5） 消除短缺情况下的博弈行为6）采用业务外包7）建立伙伴关系7. VMI的基本思想含义、与传统库存管理的不同【能解释这种库存管理的方式】P218VMI是以零售商和供应商双方都获得得最低成本为目的， 在一个共同的协议下由供应管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作 性策略。8. JMI的实施 P2261. 建立供需协调管理机制2.发挥两种资源计划系统作用3. 建立快速响应系统 4.发挥第三方物流系统作用9. 在JIT中使用的看板工具，具有哪些优点P2321. 准确，及时地传送工作指令 2保证“适时适量

33、”。3.所 见即所得4.库存量降低5.使生产中许多问题暴露出来， 促使企业不断改善。第九章供应链关系管理1. 供应链关系层次【三个层次，每个层次与伙伴关系方面的特点】P2371）作业（基本）层次的伙伴关系2）战术（中等）层次的伙伴关系3.战略（高）层次伙伴关系 _战略联盟特点：1、使用职能小组的次数最少；2、很难对流程进 行再造；3、重点是降低风险和成本； 4、参与的职能经理 有限；5、通过采购价格的降低衡量成功； 6、与业务或职 能目标联系最少；7较低的组织直观性。（二）战术（中等）层次的合作伙伴关系特点：1、与职能目标直接相关 2、对流程进行了再造 3、 由综合职能或跨地点小组管理整个流程

34、 4、成绩目标包括 成本、质量、配送、周转时间等（三）战略（高）层次的伙伴关系一一战略联盟特点：1、伙伴关系支持企业战略需求2、以关键人物的交流为特征3、关系得到高层管理的关注和肯定4评价成功的战略绩效指标是新市场进入 /新技术开发、5、广泛采 用跨职能或跨地点小组2. 供应链关系管理的作用和内容P239-240供应链关系管理内容1, 建立集体供应链的信任2, 实现供应链伙伴之间信息共享3, 明确供应链关系中的职责4, 解决供应链关系成员之间问题的方法供应链关系管理的作用1, 提高顾客满意度和忠诚度2, 提高响应速度3, 提高产品质量和技术质量4, 加强企业的核心竞争力5, 降低企业成本3.

35、竞争诊断分析矩阵【参考图】P2444. 可和关系管理目标【共四个目标】P2461, 联合客户信息资源2, 与客户建立稳定的供应链关系，提高供应链客户管理 能力3, 加强整个供应链的协同合作4, 提高供应链的竞争力5, 传统渠道关系与伙伴型渠道关系的比较【参考表，特征 掌握】P2546.供应商关系的类型 P2577. 反向营销的特征【五种】P260反向营销的本质特征包括1.双向沟通、2.合作、3.双赢、4. 思维创新、5.控制。8. 常见的供应商激励模式【五种】P2611.价格激励，2。订单激励，3.声声誉激励4.信息激励5. 淘汰激励。9. 众包的特点【三种】P2641，众包不同于外包，众包则

36、是在互联网环境下的产物，它强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，依靠广 大的网络使用群体，相信他们的创新能力。2，众包蕴含着消费者参与企业创新的理念。3，众包延伸了企业创新的边界，借社会资源为己所用。10. 客户关系管理内容【客户满意度、客户价值等对内容能做出基本解释和说明】P2431）客户服务：是指在一定的时间和地点以恰当的方式为 客户提供其所需要的产品和服务，满足个性化需求提高客 户价值的整个活动过程。2）客户满意度是指客户在购买企业产品和服务时的满意程度，是客户对产品或服务的质量以及效用的评价与客户的个人的期望比较后得出的满 意程度3 ）客户价值1.客户视角2.企业视角11. 渠道关

37、系管理的含义P251渠道关系管是指一条渠道各成员之间的交往状态和合作深度，他强调是组织与组织之间的关系，而非组织内的关系12. 传统渠道关系的类型【能解释】P251 （解释）1）松散型关系2）管理型渠道关系3）产权型渠道关系4） 契约型渠道关系13. 供应商关系的类型，各自的特点是什么参考图9-5P25715. 众包的特点（3个）P2641,众包不同于外包，众包则是在互联网环境下的产物，它强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，依靠广 大的网络使用群体，相信他们的创新能力。2，众包蕴含着消费者参与企业创新的理念。3,众包延伸了企业创新的边界，借社会资源为己所用。16. 联销体的优势 P266

38、1）联销体模式将双方的责任和权力捆绑在一起2）联销体模式有效避免了生产尚与经销商的双方风险 3）联销体 模式有效地解决了渠道间的冲突问题第十章全球化供应链管理1. 全球化供应链形成动因P271<1>国际市场驱动力国际市场驱动力来自外国竞争者的压力与外国消费者提供的机遇；<2>技术力量随着科技的快速发展，产品生命周期越来越短、更新换代 速度越来越快，企业在新产品研制和上市时间等方面的余 地越来越小，时间就显得尤为重要；<3>全球成本驱动力成本问题往往是影响企业在海外设厂的非常重要的因素 之一，非技术劳动力的廉价成本常常是厂址决策的决定性 因素；<4>政治经济驱动力从第二次世界大战至今，关税和贸易总协定（GATT减少了关税和一些其他阻碍货物自由流动的障碍。2. 全球化供应链的特征【三点】P274<1>远距离运输导致高物流成本和高库存水平全球化供应链跨越国界， 涉及多个国家，覆盖的地理