企业文化与企业竞争力的关系

1、市场经济条件下， 企业都在追求树立长期竞争优势， 以实现可持续发展。 那 么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为， 企业持续竞争优势来源于 企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力， 其中核心竞争力通常可包括企业 的技术能力、 管理能力和企业文化， 优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要 组成部分。一. 如何理解企业文化我们认为，企业文化是社会文化的 - 个子系统。企业通过自身生产经营的产 品及服务， 不仅反映出企业的生产经营特色、 组织特色和管理特色等， 更反映出 企业在生产经营活动中的战略目标、 群体意识、 价值观念和行为规范， 它既是了 解社会文明程度的一个窗口， 又是社会当代文

2、化的生长点。 因此， 在国内外学者 观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为 方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿 袭的传统与习惯等。理解企业文化需要注意以下几个方面： 第一，文化总是相对于一定时间段而 言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化， 也不是指将来企业可能形成的新文化； 第二，只有达成共识的要素才能称为文化。 企业新提出的东西， 如果没有达成共识， 目前就不能称之为文化， 只能说是将来 有可能成为文化的文化种子。 企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，

3、 即 多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象 一个企业所有员工都只有一种思想、 一个判断。 由于人的素质参差不齐， 人的追 求呈现多元化， 人的观念更是复杂多样， 因此，企业文化通常只能是相对的共识， 即多数人的共识； 第三，文化总是相对于一定范围而言。 我们所指的企业文化通 常是企业员工所普遍认同的部分。 如果只是企业领导层认同， 那么它只能称为领 导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同， 那么它只能称为该部门的 文化。依据认同的范围不同， 企业中的文化通常可以分为领导文化、 中层管理者 文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文

4、化等； 第四，文化必定具有内在性。 企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识， 成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性 企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首 先由少数人倡导和实践， 经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。 其过程 如下图所示。1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的 存在决定意识， 企业的核心价值观就是在企业图生存、 求发展的环境中逐步形成 的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在 20 世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，

5、石油生产又具分散及一 定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条 件又存在某些制约和困难， 为了适应和改变客观环境， 就必然产生相应的价值观 和行为模式。 同时，也只有反映企业生存发展需要的文化， 才能被多数员工所接 受，才有强大的生命力。2 、企业文化发端于少数人的倡导与示范文化是人们意识的能动产物， 不是客观环境的消极反映。 在客观上出现对某 种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中， 羁绊与根深蒂固的传统习俗之 内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张， 倡导改变旧的观念及行为方式， 成为企业文化的先驱者。 正是由于少数领袖人物

6、和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果 企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行 为方式的过程， 因此，新的思想观念必须经过广泛宣传， 反复灌输才能逐步被员 工所接受。 例如日本经过几十年的宣传灌输， 终于形成了企业员工乃至全民族的 危机意识和拼命竞争的精神。企业文化一般都要经历一个逐步完善、 定型和深化的过程。 一种新的思想观 念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步 趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。 企业领导者

7、一旦确认新文化的合理性和必要性， 在宣传教育的同时， 便应制定相 应的行为规范和管理制度， 在实践中不断强化， 努力转变员工的思想观念及行为 模式，建立起新的企业文化。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性， 不同企业由于其面临的经营 环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。 他指出了其中两个原 因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素 使其很难理解， 更不用说复制。 其他组织很难理解和复制自己的文化， 也许是企 业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。 企业文化的形成过程同时

8、决定了企业文化的难于模仿性， 所以一种企业文化决不 可能适用于所有的企业。 企业文化同企业资源这种硬件不同， 是企业的软件部分， 外部往往只能是看到企业的表象， 不能理解企业文化真正的内涵， 更不要说模仿 了。三、创新型企业文化促进企业的可持续发展创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观， 创新理念已得到员工 的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分 注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取， 敢冒风险， 创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处， 并已化为企业员工 的行为习惯。一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。

9、 在与顾客的互动中， 一方面输出组织对创新的实践， 另一方面汲取对方对创新的需求。 组织正是在这 种创新的正反馈中不断地发展、 壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要 内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。 经营管理者深刻认识到只有不 断创新，才能使核心竞争力动态化， 同时使竞争对手难以跟踪模仿， 从而创造持 续竞争优势。海尔在成长和发展过程中十分注重采取 " 企业文化先行 " 的文化战略。公司兼 并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"OEC管理模式等来激发被兼并企业的活力。 海尔首席执行官张瑞敏认为， 用无形资产来盘活 有形资产是通过人来实现的， 只有先盘活人， 才能盘活资产， 而盘活人的关键是 文化先行， 文化力先行， 用文化力去盘活有形资产， 这是海尔成长的最根本的文 化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统： 企业内 部系统 （对于微观的企业员工 ） 、企业外部系统 （对于中观的行业市场 ） 、企业快速 反应系统 （对于宏观政策的反应 ） 。海尔文化是海尔的无形资产， 包括企业理念和 具体行为两部分， 它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、 管 理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是 " 敬业报国，追求卓越 &qu