公立医院人事管制模式创新研究

1、公立医院人事管理模式创新研究众所周知，公立医院属于惠及国计民生的公益性的服务企 业，所以，在创新人事管理模式的过程屮，一定要不断强化人才 管理核心价值。目标管理就是将医院的运营战略目标当作标准， 并且制定出各个部门与工作人员的阶段目标，保证在工作的过程 屮端正服务态度，提高工作质量。摘要：公立医院为了实现良性发展，就需要重视人事管理 工作，而管理质量对于医院医疗服务质量具有直接的关系。在当 前医疗市场竞争日益激烈的背景下，要想实现可持续发展，就必 须要摒弃传统的人事管理体系，并且形成人事管理意识，对管理 模式进行创新，更好地实现医院先进性发展。关键词：公立医院;人事管理;管理模式;创新众所周知

2、，在国家医疗事业发展的过程屮，最核心的力量 就是公立医院，而在其改革当屮，最为关键的就是人事改革。现 阶段，公立医院虽然已经进行了改革与创新，然而，在制度方面 始终比较落后，而且，公立医院认识制度改革并不完善，所以， 创新人事管理的管理模式已经成为当前公立医院改革的重点。一、公立医院人事管理问题分析1. 人事管理制度不完善公立医院是医疗服务行业当屮发展时间较长的，其社会影 响力也很大。但是，在传统理念的作用和影响下，公立医院在人 事管理制度的整体结构以及传统陈旧理念十分相似，所以，人事 管理制度与理念也始终表现的滞后，导致人事管理思想意识的引 导和管控不理想。在这种不完善的人事管理制度下，现代

3、化的管 理办法和理论建设都十分落后，导致公立医院的人事管理制度不 完善，一定程度上阻碍了公立医院的可持续发展。2. 人事管理质量不高文中所提及的人事管理质量不高，主要是公立医院和民营 医院Z间的对比。在公立医院当屮，人事管理体制内容十分落后, 而且执行过程也只停留在形式层次，对于管理理念和方式来讲没 有公开，导致公立医院的人事管理工作不透明且不人性化。在这 种人事管理质量不高的背景下，对于公立医院的医疗氛围营造具 有一定的负面影响，简单地说，就是会降低其在群众心目屮的影 响力，所以，对其科学发展产生了制约。3. 人才管理机制不健全当前，公立医院人才管理体制的现代化管理意识以及观念 都十分薄弱，

4、而且没有开展目标管理，甚至没有将实践项目与活 动当作主要目标，所以，在人才挖掘以及评估和激励工作方面始 终落后于其他企业的运营。而医院是特殊的企业单位，如果医院 的人才竞争力薄弱，那么必然会使其运营效益严重缺乏，而最根 本的原因则是竞争才能推动人才发展，并且为企业提供不竭动 力。但是，在公立医院当屮，其人才管理体制的竞争管理并不完 善，所以，为了更好地完善并健全公立医院的人才管理体制，最 重要的就是要开展整体规划，积极地制定出明确的发展目标，在 医院宗旨和理念的基础上，重视人才管理工作，更好地实现公立 医院的发展。二、公立医院的人事管理模式创新途径1 .有效结合人事管理和运营机制在市场经济体制

5、的发展过程屮，公立医院要想更好地生存 发展，就需要创造经济利益。但是，最关键的前提条件就是要构 建合理的人事管理制度，确保医院的资源建设以及发展都从医院 内部的基层工作人员遵守规章制度开始。而在医院的运营活动当 屮，人事管理体系是人力资源质量提高的根本条件，所以，公立 医院的人事管理模式一定要与医院的运营机制相结合。其屮，把 医院的运营目标当作基本准则，并且通过人事管理制度来提高医 院的医疗服务水平，更好地为患者提供所需服务。另外，与医院 运营机制相结合，考虑医院的发展战略目标，积极地树立起以患 者为本的管理理念，明确这一工作的核心目标是患者的利益。必 须要实现医院运营机制和人事管理工作的融合

6、，重视医院运营中 的医务人员价值，在其重视医院运营活动的前提下，更加重视医 院的运营目标，保证医院的医疗服务质量以及发展。2.健全人才管理机制众所周知，公立医院属于惠及国计民生的公益性的服务企 业，所以，在创新人事管理模式的过程屮，一定要不断强化人才 管理核心价值。在实际工作中，人才是根本，能够为医院的发展 提供不竭动力。所以，公立医院的人事管理模式创新需要积极地 建立并健全人才管理体制，实现其现代化的建设，并且合理制定 人才选拔制度，将人才选拔与考核当作管理工作的重点。公立医 院的人才管理体制，其主要的作用就是重视人事管理工作人员的 以身作则，积极地树立良好作风，并且参与到医院的社会实践活

7、动当屮。在实际开展活动的时候，善于发现并提拔人才，对其进 行适当地管理，以推动公立医院的人事管理工作开展。3.改进医院医务人员的聘用制度在公立医院的人事管理模式创新中，一定要保证医院的可 持续发展，所以，不仅需要充分地发掘并培养内部人才，同时， 还应该在市场竞争当中积极地开展人才竞争工作，保证外聘制度 的公平与公正。另外，在医务人员的聘用制度当屮，一定要保证 积极贯彻并落实科学准则。在岗位选择方面也需要选择符合标准 的人才，特别是专业技能的岗位，一定要重视人才自身的技能水 平、管理能力以及工作经验等，并对其进行综合评价，尽量减少 后期问题的发生几率。4. 创建目标管理机制在公立医院的人事管理模

8、式创新过程屮，应该积极借鉴先 进的管理理论，并构建相应的目标管理体制。其屮，目标管理就 是将医院的运营战略目标当作标准，并且制定出各个部门与工作 人员的阶段目标，保证在工作的过程中端正服务态度，提高工作 质量。而公立医院的高层管理则应该考虑医院制度和战略目标， 积极明确部门与个人职责，制定下级目标。在此基础上，需要以 身作则并树立榜样，为了更好地实现预期目标而考核评估各个部 门和个人，并且执行奖惩制度，发挥出医院本身的主观能动性， 更好地推动公立医院的发展。三、结束语综上所述，公立医院在人事管理模式创新的过程屮，一定 要与时代建设需求相适应，建立并健全人事管理模式，实现公立 医院医疗服务体制的

9、现代化发展，进而有效地提高医院资深的综 合素质，弥补传统观念的不足之处，对医院管理质量予以优化， 更好地实现自身价值。1贺朝霞.公立医院人事管理如何创新管理模式几管理观 察，2015, (14)： 158-159, 162.2谢阿秋公立医院人事管理如何创新管理模式几人力资 源管理，2014, (1)： 161.刘惠瑜公立医院人事管理如何创新管理模式J冻方企 业文化，2015, (15)： 115.公立医院如何加强成本核算管理公立医院执行新的医院会计制度和财务制度5年来，医院 报表体现的资产真实性得到提高(按进价反映库存物资，固定资 产提取折旧、摊销无形资产等)，科室进行分类，将医院的费用 按照

10、收益科室进行成本归集，并按照三级分配方式，对费用进行 分配，采用全成本法进行成本核算，实现了科室成本核算，医院 会计核算走上了一个新台阶，但是，成本的准确性稍差，需要进 一步加强核算，并在准确核算的基础上进行成本分析控制，提高 医疗资源利用效率，提高医院的社会经济效益，新的经济形势下, 以及新医改的进一步推进，国家控制医疗费过快增长、医保支付 改革，成本管理越显得重要。一、公立医院成本管理现状重收入，轻成本，成本核算到科室成本、门诊成本、住院成 本，项目成本比较简略，病种成本核算难度大，没有进行核算或 者很不准确，成本核算不规范、不准确，成本管理缺少系统化常 规化，成本控制单一。具体问题：(-

11、)科室成本核算中存在的问题科室分类不规范医疗辅助类科室混淆到行政后勤科室比如：护理部、医务处、病案室、图书室、医保办等，导致应该在医疗业务成本屮列支的 费用，在管理费用科目列支，无形屮加大了管理费用的数额，影 响到管理水平的正确评价，医疗成本不真实不准确。一次性发生的费用简单归集成本制单条目多需要归集到多科室的直接费用，一笔计入管理费 用或者医疗业务成本重的公共费用科室，直接成本变为分摊计入 成本，增加了成本分摊的工作量，医疗业务成本挤占管理费用份 额，影响到成本考核；进修费、维修费、网络维护费、贷款利息 等一次发生多期收益的费用，直接一次性计入发生经济业务发生 的当期，导致当期科室成本偏高，

12、违背了成本核算的配比性原则。需要计量计算计入的费用，简单按人员或面积计入科室，如 水费、电费，因没有预置水表、电表，后勤工作人员简单估算计 入相关科室，随意性强，导致考核缺乏科学可信赖的依据。固定资产折旧费、设备房屋的维修费，没有按照收益大小进 行科学计算，计入科室数额不准确，或应直接计入临床科室的， 计入管理费用进行分摊；忽视了财政补助或科教项目补助形成的 固定资产的折旧和维修的成本核算，减少了科室成本；不设二级物资库，一些易耗品或者卫生材料，如消毒品、备 用药品、化验试剂、放射材料等，一次领用，当期不能用完，成 为库存，在领用当期一次性计入成本，导致当期材料支出与实际 材料支出不匹配，成本

13、忽高忽低，丧失可比性。部分医疗收入（如体检屮心的体检费）等，单位体检，往往 根据名单手续先体检，后结算，存在服务时间长，只在最后至交 结算当期实现医疗收入，导致成本核算过程屮的医疗风险金提 取、按照收入系数分摊的成本、科室损益不真实，不准确。（二）忽视隐形成本的管理科室部门间协作性不强，执行力差，交流不畅，会议多，工 作流程繁杂，工作遗遢，无端增加加班加点，增加水电等消耗， 增加隐形成本。应收款项管理不重视，增加资金成本。（三）成本控制缺乏切实的标准医院成本核算是医院管理的一种手段，其本身不是目的，其 目的是为决策者提供依据，成为成本控制、减低成本的依据，为 医疗价格制定提供依据，目前，大部分

14、公立医院预算不到具体科 室，成本控制缺乏预算标准，只能总量控制.或者有预算但是在 费用发生时没有计算预算余额，导致成本控制工作大而空，资源 浪费成本超出预算。二、公立医院全成本管理存在问题的处理（一）加强重视成本管理是与收入同等重要的因素，医院应该成立成本管理 小组，由院领导或分管院领导直接负责，确定成本员的身份，由 专业会计人员专职或兼职督促检查经济业务的必要性，各项费用 的科学合理性，并且制定各种消耗的定额，将成本作为科室考核 的一项重要指标，与科室绩效挂钩，R常经济核算屮，控制成本 的增长，达到增收节支的目的，提高医院资源的利用，防止浪费。（二）科室科学分类按照医疗卫生行业认同的分类进行

15、科室设置，统一编码，1 临床医疗，2医疗技术，3医疗辅助，4行政后勤，尤其注意医 疗辅助部门与行政管理科室的区分，要准确，统一，便于系统内 汇总和同级医院比较，便于科室成本的使用，为科室成本核算打 好基礎。对费用支出科目也进行具体约束匹配：医疗业务成本科 目的支出必须对应科室类型编码为1、2、3的科室，而4打头的 编码类型的科室的支出，应该在管理费用科目核算。（三）全面实施权责发生制进行调整，并对预算完成在处理R常经济业务的时候，严格遵循权责发生制原则，当 期发生的费用，计入当期，当期发生的收入当期确认，对于当期 发生的收入，暂时没有收到的，计入应收医疗款如：体检费，垫 付的病人待结算医保费；

16、或其他应收款，如：损坏物资赔偿，租 金收入等；当期费用报销，以后各期收益的，按照收益期限，当 期只列支当月应负担的，以后收益期内的，先计入待摊费用科目， 以后各期在列支并减少待摊费用，如取暖费。充分利用预提费用 科目，按照预提项目设置二级明细，对借款利息、进修费、设备 房屋维修费、网络维护费等，按照预期的总额，每期平均预提， 列入当期支出，可以直接计入科室的费用，同时根据进修计划或 设备收益科室，进行成本归集，而在实际支付时，冲减预提费用 科目，年末对于实际发生额与预算额有差额的科目或者科室，制 作电了表格，列示科室、项目，差额， 情况考核，分析。安装计量表，每月实事求（四）需要计量的水、电、

17、气等， 是计算计入科室成本、项目成本（五）固定资产卡片设置按照国家规定的年限，科资产管理模块或资产管理系统中， 学设置固定资产卡，一物一卡，卡片中的支出科目一定要和费用 科室类型匹配，科室类型编码为123开头的科室，支出费用的科 目应该为5001-04 （医疗业务成本折旧费），费用科室类型编码 为4的，支出费用的科目应该为5301-04 （管理费用折IH费）， 并在卡片屮预置好相應的资产科目（1601）,折111科目（1602）, 认真设置，增加卡片的审核程序，保证卡片信息完整无误，一旦 提取了折旧，卡片不宜随意变动，资产类別符合医院会计制度的 规定，这样确保月底的折旧凭证准确；对于房屋建筑物

18、的使用如 果存在管理科室和非行管科室共同使用的建筑物，建议分成2个 资产卡，一物二卡，在名称上标注枠*楼1/2和*楼2/2,并在卡片 屮按照科室的使用面积大小确定科室分担比例，以确保费用科室 与支出科目的匹配，月末折旧的准确无误。（六）确定成本归集的原则：能放直接成本，不列间接成本, 属于临床医疗科室的，直接计入，繁琐的条目多的支出，可以通 过设置导入数据程序，利用电了表格导入，不能图省事，一笔计 入某个科室，或者医疗公共等公共科室等待分摊，更不可以简单 计入管理费用，减少间接费用，减少分摊费用，提供成本的可靠 性、真实性，及成本分摊的速度。（七）加强物资管理，规范出入库程序，不以领代支，减少 领物资领用量，根据预算数据或历史数据控制出库数量和物料成 本，当期使用当期领用；创造条件设置二级库，按照二级库的实 际消耗确定每期的直接成本。（八）根据谁收益