中小企业突破瓶颈期四个常见问题

1、不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他毕竟还可以是一个士兵，然而反观一个企 业，面对越来越激烈的市场竞争态势，如果不能善于谋划，苦心经营，创新发展， 其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。现代企业的竞争态势，有一 句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。作为强者企业，自不必说，发展稳健，规章 健全，销量和利润稳步提升；但作为处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否 就意味着没有了机会呢？答案是否定的。任何一个企业，一个行业，都没有绝对的 垄断。大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。 中小型品牌企业在生存和发展中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规 模与实

2、力提升到一个更高的台阶，进而确保自身在行业中立足和发展。可以说这个 阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，如同阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择， 在陈旧与革新中思索，在保守与解放中挣扎。当然，在这个发展阶段，企业自身易 经常遇到这样或那样的问题，笔者也常常听到一些中小型企业决策者对一些问题的 忧虑。可以说，在他们看来，正是一些问题未能很好的把控和解决，才是影响和制 约企业在突破瓶颈期的关键所在。为此，在这里，笔者结合近两年在为中小型企业 服务的过程中 , 就一些企业普遍存在的五个突破瓶颈期的常见问题，简要归纳和剖析 如下。 三、如何将管理工作提前迈出一步？一、公司需要什么样的领导？可以说，现代企

3、业恨不得要求每一名中层以上的骨干，都要象优秀的指挥家一 样，既有血胆将军巴顿“不让恐惧左右自己”的勇气，和杰出的政治军事外交家艾 森豪威尔将军“坚定、果断、宽宏大量、对部属充分信任”的领导素质，又要具备 革新、拯救与复兴的代名词马歇尔将军“勇于创新、坚持原则、知人善任”的伟大 智慧。当然，这是企业的理想化用人追求，不论是在中小企业，还是在大企业中， 都相当缺乏这方面的人才。那么针对中小型企业在发展突破瓶颈期，需要什么样的领导呢？笔者认为，企业在选用公司不同层级领导时应该分两个层面、两种阶段综 合考虑进行选拔。三个层面：第一个层面是公司的核心管理决策人员，如：公司老板或老板充当 幕后监管并高薪聘

4、用公司总经理主抓全面业务与管理的核心决策层人员。第二个层 面是公司管理层主管，如：主管某一方面的业务的总监、副总层次的高管人员；第 三个层面是企业的部门主管人员，如：企业生产、财务、营运、物流、市场等部门 的中基层管理人员。两个阶段：第一个阶段是公司发展平稳阶段，指公司在发展时机尚未成熟或已 经成熟的条件下，公司业务稳步运营，协调发展的阶段，这期间需要一个管家式的 领导把控全局，带领公司上下守业的同时，稳健的提升业务的增长率；第二阶段是 突破瓶颈期阶段，指公司第二轮发展时机已经成熟或具备的条件下，公司业务快速 增长，高速发展，这期间需要一个创业式的领导把控全局，带领公司一批勇猛果敢 的团队进行

5、二次创业，迅速拓展网络与市场，超常规的提升公司的业务增长率。由此可见，在公司发展的平稳阶段，需要坚持原则、知人善任、宽宏大量的柔 性人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色，而在公司突破瓶颈期阶段，则 需要坚定、果断、勇于创新、坚持原则、对部属充分信任的铁腕式的刚性人物担当 公司的重任，作为核心层面的领导角色。针对第二、三层面的中高层管理人员，不 管企业在两个发展阶段任何阶段，都需要创新务实、坚持原则并渴求空间和平台的 创业式人才，组成公司的中坚力量。通过上述管理梯队的构建，在具体工作中第一层面向第二层面做好决策指示， 第二层面向第三层面做好决策转达，第三层面向市场、部门做好决策引导和实施；

6、 同时，针对市场和部门的执行的决策进行及时反馈至第一、二层面进行评估分析，整体管理层之间与市场形成一个畅通有效的闭环流程和运营机制，从根本上为公司 的发展发挥各自所承载的管理职能，真正发挥应有的中坚作用。二、构建什么样的企业文化？笔者以为，在中小企业发展与破瓶颈期阶段，放射或重新构建企业文化的前提, 首先要解决企业向心力的问题。一个连企业向心力都不能拢合到一起的话，更无从 也无法谈起构建企业的文化问题。中小型企业在发展尤其是突破瓶颈期阶段，首先 最关键的一点就是要明确公司阶段的发展方向和目标，并时刻多途径、多方式的将 这种可行的规划和目标，告知于公司上下，握紧拳头形成强势的合力。突破常规发 展

7、的企业，要获得长足发展，势必要在破与立中权衡和谋断，势必要对企业机制、 运营体系、规章制度、组织架构等进行大刀阔斧的创新与改革，聚集一切有效资源 为公司的快速发展提供基础和支持，所以公司的领导者必须拿出“破釜沉舟、背水 一战”的勇气和魄力来，必须披荆斩棘。这个过程也许会伤害某些人的利益，会伤 筋动骨，但与其静静等待尴尬的结局，不如上下拧成一股绳，大干一场。这就要求 企业从上到下，树立企业的愿景和长短期目标，有梦就会有希望，有希望就会有动 力，有动力就能激发人无穷的潜力，人人发挥潜力，企业才能达成公司年度发展的 各项指标。在企业发展步入轨道的同时，构建企业自身的文化观无疑是顺水行舟，不推则 进。

8、企业文化作为企业的一种无形资产，在企业的发展中起到的是潜移默化，润物 细无声的作用，但也是不可小视的关键性作用，如同一个人的品性，一支军队的气 质一样，决定着一个人的行为和一支军队的战斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神 百倍，还是瞻前顾后、优柔寡断，关键就在于这支军队将领自身所具备什么样的性 格和特征。此前，亮剑的热播以及剧中的主要人物李云龙这个角色，令我们耳 目清新，为之一震，相信也给了我们广大中小企业很多启示。一支缺吃少穿、装备 很差的部队，让李云龙一带，干起仗来硬是令丰衣足食、装备精良的另一支军队相 形见拙。李云龙无论走到哪里，即时脱离了原来的部队，重新立起一干人马，凭着 他那果敢的旗号的

9、名声，愣是建立起了一支敢打敢冲的队伍。他之所以能这样，关 键是在他的身上体现了“军魂”二字。可见，一个企业，具有什么样的文化内涵和 特质，与公司管理层尤其是决策层的性格和特质密不可分，建立一种什么样的企业 文化，更多的取决于它的领导层，而且是高级领导层，而不是普通员工，因此一个 企业如果呈现出纪律散漫，只想索取不讲付出，人与人之间勾心斗角，那么首先要 检讨的企业的管理者。在中小企业的文化构建当中，笔者认为，最重要的就是一个公司老板的超前的 思维意识和果敢的做事风格，这是这个公司企业文化的精髓，也是最真实的“军 魂”。这种核心的文化不在于中基层以上的管理者是否经常提及，不在于这种文化 内涵是否让

10、外界有多少人知道，更不在于企业员工上下是否经常挂在嘴边，而在于 公司上下尤其是各个中层经理以上人员是否时刻在用言谈举止，践行着这种文化内 涵，是否在为部门人员作一种表率。如果公司管理者做到了，那么有大的环境在渲 染 和 引 导 着 ， 再 辅 之 标 杆 化 管 理 制 度 和 有 效 的 绩 效 考 评 机 制 ， 在 营 销 From EMKT营运等职能部门进行规范和引导，势必使公司上下无形中孕育这种文 化氛围。相信不出一到两年，这个公司独特的企业文化也就自然而然的表现出来了。在公司发展的高速阶段，在工作的管理和执行中，笔者认为，一个人尤其是领 导要学会用眼睛发现问题，用大脑解决问题，而不

11、是用耳朵发现问题，用嘴巴解决 问题，这也是一个公司在发展突破瓶颈期迫切需要的构建和推广的一个文化层面。也许有人认为管理是虚的东西，当然这是片面之谈，是针对那些徒有形式的企 业管理而言。从某种程度上说，那种徒有形式只管不理的管理并不是真正意义上的 管理，或者说是不成熟不完善的管理。那么，管理的作用和重要性表现在什么地方？举个例子来说，如果把企业管理比喻 成一盘棋，那部门和员工就是棋盘上那一枚枚扮演着不同角色，发挥不同作用的棋 子，而企业的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果没有了管理或者管理不善， 那这一盘棋就将变成一盘散沙，无论有再多的“将、帅、车、马、炮”其结果仍等 于零。一个没有管理的企业

12、就象一个没有人的工厂，谈何生存，谈何发展？当然这 里的管理指的是真正意义上的成熟、完善、有效的管理。企业管理和企业发展之间的关系其实就是“皮”和“毛”的关系，皮之不存， 毛将附焉？因此，在公司发展的关键阶段，必须在全公司形成“重管理、强化管理” 的良好氛围，使企业全员上下都能站在企业发展的高度上，意识到企业管理的重要 意义，自觉接受管理，为更好的管理企业出谋献策，只有这样企业才能想一台性能 优良、节能高效的机器一样，正常运转，创造出更多的价值。笔者在服务一些中小企业的过程中，不时听到一些标杆化制度管理、在线管理、 实时监督、适时纠偏、等与时俱进的管理词汇，而且当你问及一个公司的管理人员， 他也

13、耳熟能详。这表明一些企业的的管理意识在逐步加强和提高。但是笔者认为， 更多的公司是将管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企业在具体的管 理中，每天应付或繁忙于处理管理失误或事中纠偏的工作，这样不仅使管理工作陷 入了被动局面，而且大大增加了企业的经营风险。笔者认为，中小企业在突破瓶颈期，还需要将管理工作进一步改进，往前主动 迈出一步。具体就是提前作好预先的防范和评估工作，组织专业人员，针对各部门年度、季度、月初的工作思路和行动计划结合公司现状、市场现状进行综合分析， 分析是否具有可行性。如将这一方面工作做到位，就减少了实时监督、实时纠偏的 工作量。将错误或不理想的工作计划消灭在行动前远比

14、消灭在行动中要有效，这样 减少的不仅是人力、物力和财力，更重要的是更能有效规避风险，加快公司发展的 进程。四、如何使公司人才储备与流动保持一个动静结合合理的理想状态？人力资源部门是企业一个至关重要的部门，因为它担负着为企业选拔优秀人才, 留住人才，才尽其用的重要职能。产品质量是企业的第一生命线，人才就是企业生 存发展的第二生命线，从某种意义上说，现代企业的竞争已经更多地表现为人才的 竞争。如何建立并维护一支充满活力、团结稳健的人才队伍已成为各大企业着力研 究的课题，也是中小企业在发展突破瓶颈期的一个重要的问题。笔者在与一些中小 企业管理层探讨这方面问题时，多是听到这样的声音：人才流失严重，有时

15、人才新 引过来了却坚持不了很长时间，逐渐萌生退意，选择另择栖身之地，或无奈的被迫 辞职。笔者曾遇到一个中型企业，短短三个月的时间，以至百十人的营销团队，竟 有四十人陆续离职。这种情形，令该公司的老板大为震惊。其实，导致了公司人员 流失严重的一个重要原因，与大多数中小企业受管理理念和自身体制不健全和不到 位的原因有关，这是因为：大多数中小企业多是私营性质的企业，公司人员结构主 要有两种情况，一是与老板在公司发展之初一同打拼过来的元老级人员，二是公司 在发展快速阶段，从外部引进的中高级管理人才。在这两种人员结构中，如管理或 运用不当，导致这两种人员形成两派体系。这也是中小企业在发展中令公司老板很

16、头痛的也很矛盾的一个因素；对公司一些老员工，虽然依靠这些人员协同公司发展 比较吃力，但念及多年共事与合作关系，不忍抛弃，依然继续在一个主要岗位上留 用；对一些从外部引进的中高级管理人员，又不能完全信任和放权，尤其是一些家 族化管理的企业，不得已用一些内部培养的人员担当副职的角色，对其进行牵制和 监管，从而也使得一些从外部引进的这些中高级管理人才心存顾忌，难以施展拳脚 有效开展工作，长久下去，两个派系的矛盾逐步升级，以至于影响到公司的发展和 人员队伍的稳定性，导致这样一种不良的局面：公司如同一个舞台，那些从外部引 进的中高级管理人才，轮番登场演戏，而那些公司内部培养的中坚力量和决策者多 在幕后进

17、行操控和监控，一开始从外部引进的这些人才满怀激情，信心百倍的开展 拳脚，但后来逐渐发现公司的有很多事情并不像自己想象的那样，存在协调难、执 行难，难以有效开展工作，并无时不在接受被监管，时间久了逐渐丧失了工作信心 或者没有了韧性，遇到柔性的人员则会逐渐沦为公司木偶，被动地开展工作；遇到 刚性的人员，贝y会选择退出或另谋他路；这种景象，在公司内部的人员看来，早已 心知肚明，正所谓你方唱罢我登场，看你能在台上跳多久？针对中小企业来说，扩充人才是维系公司进一步发展的主要根本。人才的流失与招 募，也是一个动态的管理过程，正所谓“流水不腐，户枢不蠹。”但是，在公司发 展突破瓶颈起阶段，还需要使公司的人才

18、流动保持在一个合理的动态的平衡状态。针对任何一个企业，有对外的业务，势必要建立起一直营销队伍。而营销行业 又是一个动态性极强的行业，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”。但是，从笔者接 触数十家中小企业的人才流失状况来看，并没有保持在一个动静结合合理的理想状 态O那么怎样使公司的人才流动保持在一个合理的理想状态呢？笔者以为，对于大 多数中小企业来说，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解决问 题的关键在三个方面：一是结合公司发展状况，构建公司的中坚力量。中坚力量的来源表现在两个层 面：第一是公司决策层通过合理的手段，积极挖掘和培养公司内部后备干部，真正 做到知人善用，人尽其才，才尽其用；

19、第二个途径是积极挖掘外部行业人才。相对 同行业内知名品牌企业来说，中小企业缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺 乏优越的薪酬待遇。这是影响企业吸引和留住人才的前提因素。但是，反过来说， 知名企业作为一个各方面管理都相对成熟的企业，针对一些渴求发展平台的人才， 所做的工作无非是一些修修补补的工作，在发展空间和平台上受限。而中小企业由 于正处于发展期，一些大的规章制度和战略谋划尚未完善和真正健全，需要大刀阔 斧的进行革新和发展，从这方面来说能为不甘于平庸和有志之士提供了更为广阔的 舞台和个人发展空间，而且也正需要这方面的人才。企业由小到大，由弱到强，无 论是在发展初期还是在公司成熟期，都要将外力和内力进行合理的统合，筛选出一 支强势的中坚力量。而这些中坚力量一个明显的共同特征即是：那些有理想、有追 求，怀有一腔热血，不甘混混噩噩混日子的人。一个真正有理想的人选择一