代工之路已死,如何做好工业设计

1、 代工之路已死 ,如何做好工业设计 ? 2009-03-09 20:13:12| 分类： 管理 | 标签： | 字号大中小 订阅 如果国外客户不下订单了，你的企业该怎么办？在中国企业大谈转型的背景下，我们先看看广东一家不锈钢餐具公司的做法。该公司以前的产品大量出口，做得非常好，但金融危机导致其订单大量减少。企 业不得不转型， 改做小家电， 尽管还是利用原来的生产线， 但由于认真研究了欧洲人的习惯， 并重视设计，生产的 “榨汁机 ”在欧洲大受欢迎，企业重新焕发活力。这就是工业设计的力量。 金融危机使不少企业面临生存压力，很多企业家都认识到，从 OEM （原始设备制造商）升级到（原始设计制造商），

2、再到 OBM （原始品牌制造商），是中国制造企业发展的必由之路。正如华南工业设计院院长杨向东说： “企业如果不把工业设计放进来，是非常危险的。 ” ODM 但是，不少企业家仍然困惑， “我知道工业设计的重要性，但什么样的产品才是人们真正需要的呢？ ” 在走访了许多业内专家、企业家，以及早就做好转型的企业之后，我们发现，企业要想做出被市场认可的产品，前期都要深入用户调查，这是一项艰巨的工作，很多时候你甚至要跟消费者待在一起，以体验 其对产品的感受；同时，产品一定要能够做到 “人机交互 ”，让人能够很 “舒服 ”地使用，并满足用户的审美需求；最后，就是要在长期的工业设计积累之后，形成自己独特的品牌

3、，即成为最终的品牌制造商，品牌的 价值，是非常巨大的。 消费者到底需要什么样的产品？ 十几年前，由于 “洗碗机 ”在欧美国家非常受欢迎，当时国内的家电巨头万家乐，也建立了一家洗碗机 厂，并希望将洗碗机推向国内市场。但是，老百姓对这个 “新鲜玩意 ”并不感冒。因为中国的餐具式样五花八门，且用油比较多，而洗碗机大多采用喷淋式，水流不强，还不如手洗干净。加上那时的洗碗机价格偏 高，又费电费水，人们宁愿用手洗碗。当时有一位家庭主妇在接受电视台采访时说： “我炒菜的锅怎么放进去呢？ ” 广州美术学院设计学院院长童慧明认为，过去中国的企业做产品是 “人云亦云，没想过为什么 ”，产品 设计应该 “以人为中心

4、 ”。 那么，怎么做才能 “以人为中心 ”呢？ 美国 “工业设计教主 ”IDEO 公司的做法很有意思。这家公司曾获得过众多美国工业设计大奖，帮苹果、微软、宝洁等公司设计过无数卓越的产品。 IDEO 认为，消费者并不了解自己需要什么，在推出一项设计之前， IDEO 经常会和客户一起，近距离 地观察消费者。 请记住这个词： “人机交互 ” 在了解消费者的需求之后，要保证产品能够让人很 “舒服 ”地使用。在这一点上，很多专家都认为， “人机交互 ”至关重要。 所谓 “人机交互 ”，华南工业设计院院长杨向东的解释是，产品一方面要满足人的物理需求，要跟人的生理结构相吻合，例如你顺势拿起自己的手机，会发现

5、大拇指正好能控制整个界面。另一方面，产品还要满足人的 “审美需求 ”。 例如苹果公司生产的 iPhone 手机，没有按键， 如何浏览照片呢？苹果的设想是这样的： 当两个手指按 在屏幕上并逐渐靠近时，就是缩小照片，当两个手指逐渐分开时，就是放大照片。这种操作方式和人们的经验完全吻合，即人们会将两指靠近的姿势联想为捏，而两指分开就是拉伸。 去掉标志，人们能认出你的产品吗？ 工业设计到了一定层次，可以形成很强的品牌形象。如果把宝马的车标拿开，许多人仍然能够从车的 形态等各方面认出它来。 童慧明指出， 中国企业生产的很多产品， 如果拿掉标志， 就看不出来是谁的产品。 一个让人吃惊的例子是，红蓝编织袋在

6、中国随处可见，几块钱就能买一个。但 LV 在 2007 版“编织袋 ”，采用红白交替的条纹网格图案， 换用更好的材料， 竟使 “编织袋 ”一下子成了奢侈品，可见其品牌的价值之大。 年推出的小 身价暴增， 对此，童慧明指出， “任何一个品牌，都有成千上万件产品，但它们应该有一个共同的遗传基因，让别 人不需要看到产品的 Logo ，只需要看外形就知道这是什么牌子的产品。 ”“而用这个观点来看中国，你去看 海尔、联想、美的的产品展示中心，如果把 Logo 拿走，你还能认得这是谁的产品吗？ ” 工业设计部门不是用来盈利的 现在，很多企业已经有了工业设计部门，但这个部门是否真正发挥了最大化的作用呢？ 国

7、内某大型家电企业，是中国最早成立工业设计部门的企业。但这家企业没有把工业设计部门当成带动企业升级的催化剂，而是希望它能为企业带来利润。 这家企业对设计部门还有个奇怪的规定，设计部门可以给其他企业设计产品，但如果设计了自己企业生产的产品，就不能再给其他企业设计同类产品。令人哭笑不得的是，当别的企业请这家公司的设计部门帮助设计产品（消毒柜）时，也要求该设计部门不能再给其他公司设计同类产品。 所以，当这家企业要生产消毒柜时，还不能让自己的设计部门来设计，而要请外面的设计公司，非常尴尬。 童慧明认为，如果把企业的工业设计部门看作一个盈利机构，希望它能收多少设计费，企业永远做不 大。 “评价设计部门的价

8、值，应该用它给企业其他部门创造的价值来衡量。 ” 名词解释 工业设计是一个外来名词，由英语 IndustrialDesign 直译而来。在我国曾被称为工业美术设计、产品造型设计、产品设计等。近年统一称为 “工业设计 ”。 工业设计的至高诉求 : 如何设计出最畅销的产品 怎么才能让你企业的 “设计部门 ”发挥最大作用？对众多面临困境的中小企业来说，最 容易学习的企业在哪里？我们选了四家 “非著名 ”企业：小家电生产商东菱，产品 90% 以上出口， 为了设计出美国人喜欢的早餐设备， 其设计师竟跑到客户家看他们吃早餐； 毅昌推出产品的速度 是外国同行的几倍， 为了支撑工业设计，它建立了一整套生产链条

9、； 而设计公司洛可可， 在逆市 中大举收购工业企业的设计部门； 东莞市政府为寻找新的中国制造模式， 专门成立华南工业设计 院，它又发挥了怎样的作用呢？ 东菱：零距离观察用户，观察对手 “国内工业设计做得好的企业有哪些？ ”在被记者问及这个问题时，很多专家和业内人 士都会推荐东菱（广东新宝电器股份有限公司）。这家企业因为一条 “4 美元 +3 美元 =12 美元 ” 的公式而在业内被反复提及。 东菱位于广东顺德，专门生产咖啡壶、多士炉、电烫斗等小家电，其 90% 以上的产品 都出口到海外，年收入几十亿元人民币。 由于很早就确立了用工业设计引导企业升级的思路，东菱从 OEM （原始设备制造商） 到

10、 ODM （原始设计制造商）的转型比较成功。东菱的设计总监廖志文坦陈，金融危机使东菱接到的订单减少了 10%-20% ，但与同行的 “50%以上甚至停产 ”相比， “算是已经很好了 ”。 在美国人家里观察他们吃早餐 东菱曾向美国的品牌商供应 4 美元的多士炉（一种烘烤面包的设备） 和 3 美元的煮蛋机，这是美国人早餐必需的两件设备。 2005 年，东菱竟把这两件设备整合成一件，并把价格提 升到 12 美元，多增加了 5 美元的收入，创造出 “4+3=12”的产品增值公式。而美国人也很买账，这件小设备到 2007 年的订单已经超过 700 万台，一家美国公司买断了它在美国的销售权。 为什么这样一

11、个看似简单的创意，能使产品的价值大幅提升，并赢得用户的肯定呢？ 事实上，这个创意来得并不简单，它是东菱的设计人员零距离观察客户的结果。廖志 文告诉记者： “当时我们在客户家里住了几天， 看他们怎么吃早餐 ”，“在芝加哥展览期间住在酒店，也看别人怎么吃 ”，研究美国人的饮食习惯。 同时，东菱在美国的客户也调查发现，美国人最爱吃的早餐是三明治，喜欢把面包烤完后，夹点肉或者鸡蛋， “跟我们观察的一样 ”。 于是有了 12 美元的早餐机的诞生， “连客户都没想到它卖得这么好 ”。 从 OEM 转向 ODM ，走了好几步 据廖志文介绍，东菱最早也是做 OEM 的，但最后不得不一步步转向 ODM. 东菱在

12、 1995 年前后取得出口权，刚开始的几年，只是给别人贴牌生产，没有自己的 产品。由于当时小家电行业起步不久，做 OEM 的 “日子过得非常滋润 ”。当时是由销售商提供设计，东菱贴牌生产。 不过，一次由于侵权电热水壶生产，东菱收到一家荷兰企业的律师函。没有自主设计 造成的问题开始浮出水面。此后，由于小家电门槛低，竞争越来越激烈， “大家要抢单，最常用的手段就是降价，你卖 8 块，我卖 7 块 ”， “你不做，有大把的人做 ”，利润由原来的十几个点降到后来的两个点都不到， “没法生存 ”。 2000 年，东菱的董事长郭建刚认识到，企业要从 OEM 过渡到 ODM ，工业设计起到 很关键的作用，

13、他开始将产品的设计外包给一些设计公司。不过， 那个时候的产品设计， 只是换 个外形，但这样就有大量客户来买。 然而，产品外包给设计公司的弊端也很快显现， 这些设计公 司同时做几家同类企业的设计，造成这些企业的产品像 “孪生兄弟 ”，非常尴尬。同时小家电设计要很快，甚至两三天就要完成，并要对海外用户市场很了解，这些也不是设计公司能满足的。 2001 年，郭建刚三下深圳，聘请在一家台资企业担任设计师的廖志文，并组建工业 设计中心。东菱依靠自主设计大赚钱。 不过，好景不长， “外形设计 ”这样的模式太过简单，仍然很容易被人模仿， 2004 年利 润逐步萎缩。这个时候，东菱开始在创新、材质、产品功能、

14、安全性等方面寻求突破，比如在豆 浆机上加一个水龙头，并随时注意申请专利保护。 “这是很多企业模仿不了的，因为企业必须要 有一套现行的机制， 还要有一帮人研究现有的产品还有哪些地方可以改进的。 ”廖志文对记者说。 用独特产品，挑战品牌强势的对手 尽管有 90% 以上的产品出口，东菱依然希望在国内市场有所作为。 由于东菱在国内的知名度不高，想像唯一的途径，是依靠独特的产品来带动品牌。 “美的 ”那样，依靠品牌来销售是行不通的。 ”廖志文说。 “我们 东菱的 “水果豆浆机 ”是一件比较成功的产品。由于 “九阳 ”在豆浆机方面做得非常强大，在国内一年的销售量超过 1000 万台，一些企业也想打进这一市

15、场，但由于做的东西跟九阳没有分别，始终没法进入这一市场。 廖志文于是带领他的设计团队，跑了国内的很多商场，近距离研究九阳的销售方式， 发现九阳的销售做得非常好， “每个店一定有人示范， 作用非常明显。 ”“不但卖豆浆机， 甚至宣传 一种文化。 ”同时，廖志文的团队还买来一批九阳豆浆机进行研究。从中找出九阳做得不足的地 方，并加以改进。 2008 年 5 月推出了功能更好的产品，到去年年底，这件产品卖出了 40 万台。 廖志文预计这件产品今年的销量能翻一番。 但这种用单一产品带动品牌的策略， 是否能取得最后的成功呢？廖志文说： “这也需要时间来检验。 ” 本报记者 朱相亭 毅昌：出货速度如何比别

16、人快几倍？ 也许你对 “毅昌 ”这个词很陌生， 但也许这家公司生产的产品你早已用过。 毅昌（全称 “广 州毅昌科技股份有限公司 ”）是一家设计、 生产家电产品外观结构件的公司。 其客户有 200 多家， 遍布国内国际。 整个链条保证出货速度 同国外公司相比，毅昌的开发时间和费用都只有几分之一。一个典型的例子是毅昌生 产的 “E-time 欢乐时光液晶电视 ”，该产品曾获得过 2008 年度中国创新设计大奖（红棉奖）中的“至尊奖 ”。毅昌设计总监谢金成告诉记者， 这款产品 “从听取客户的想法开始， 到最后产品的上市，整个项目只花了 3 个月时间， 而国外公司一般需要至少一年时间。 ”而这款产品目

17、前的销售状况，也是 “基本上做多少，卖多少 ”。 为什么毅昌能保证有这么快的出货速度？因为这是一家典型的以工业设计带动产业 发展的企业， 尤其重要的是， 它拥有一条从 “设计 -模具 -注塑 -喷涂 -预装 ”的一条龙服务生产线。 毅昌在全国的 5 大生产基地，可以实现产品全国范围的迅速配送，为客户赢取市场提供时间保证。 谢金成认为， “工业设计能力强固然很重要， 但如果链条上的其他环节的能力不强的话，这个链条是拉不动的。 ”所以毅昌不光做前端开发设计， 还建立了后端的模具制造和产品生产线。“这样做的好处就是，客户不必独立地去先找设计公司做设计，然后再找模具厂和加工厂，因为 这样很麻烦， 模具

18、厂会说设计做得差，设计公司又说模具厂做得差， 这样做出来的产品， 会耗去客户大量时间。 ” 积极引导企业，而非被动生产 除了在速度上保持领先以外，毅昌同一般的代工企业的 “客户要求做什么就做什么 ”的 想法不同，它总是在积极地引导客户。谢金成强调， “我们跟代加工型企业有很大的区别。 ”如果发现新技术、新工艺， “我们会第一时间通知客户，建议他们把这些运用到他们的新产品上，从 而获得更好的附加价值和市场效应。 ”“客户跟我们在一起，能看到很多未来的东西。 ” 毅昌董事长冼燃向记者打了个比喻： “电子产品外观结构件何尝不是时装？ ”“只是这个 时装不是布料， 而是塑料。 我们就是要想办法为各类家

19、电、 汽车企业提供各类时尚性的东西。 ”“不 仅仅为客户提供一张效果图，更重要的是为他们的电子产品更新时装。 ” 毅昌的发展理念， 也许跟冼燃在创办毅昌之前， 就是一位非常出色的工业设计师有关。 上世纪 90 年代初，冼燃在康佳担任总设计师时，他设计的 “彩霸 ”系列电视机就曾风靡全国。 后来创办毅昌， 冼燃对工业设计同样表现出了相当的重视。 “从创办到现在， 我们一直 都没有经历过大的转型， 一直在工业设计领域发展， 我们从事的是现代服务业， 我们的目标就是 为大型工业企业提供顶尖的设计和创新服务。 ”冼燃说。本报记者朱相亭 他山之石 苹果：设计也是一种商业模式 著名工业设计师阿米特（ Ga

20、diAmit ）说： “苹果伟大的贡献在于它证明你能通过贩卖 情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式。 ” 曾在苹果担任高级技术部副总的诺曼认为，苹果公司设计方面成功的关键在于，创始 人乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。 对于一个新的产品设计理念， 需要提供三份评价文 件：一份市场开发文件、 一份工程设计文件以及一份用户体验文件。 苹果通过市场调查， 可以了解消费者需要什么； 通过工程设计， 可以探究能做什么；通过用户体验， 可以发现消费者的消费倾向和偏好。 如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目 负责人。自此开始， 项目团队就致力于扩展这三

21、个评价文件， 追加如何实现市场开发、 工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。 苹果团队并不像其他公司那样只是一个聚集创造力的设计圈子。他们与工程师、市场 营销人员， 甚至远在亚洲的外围制造商都有密切的接触。 他们不只是单纯的造型设计师， 还是使 用新材料和革新生产流程的领导者。设计小组能想出办法在 iPod 白色或黑色的内核上覆盖一层 透明的塑料以增加材质的纵深感，却仍旧能在很短时间内将每个零件组装起来。 本报记者 王梅丽 摘录整合 洛可可： “定制 ”灵感 洛可可，这家没有 “艺术气息 ”的设计公司，已经创造

22、了数十亿元的产品价值，并成为了国际工业设计大奖的常客。 洛可可工业设计公司的创始人贾伟认为，要做一家可持续发展的工业设计公司，应该走相对标准化、透明化、企业化和规模化的路线。 设计也可 “流水线作业 ”？ 在洛可可，设计师从来不缺乏灵感。贾伟把 “设计 ”当成一项透明、可以量化的工作，他的团队在 2005 年制定出了一套控管流程，把设计当成流水线作业。 这种灵感 “流水线作业 ”的第一步， 是设计 “项目化管理 ”。洛可可采用项目经理负责制的形式，让项目经理全程管理项目，包括项目的成本、时间、质量、人员等。项目经理跟客户沟通 产品设计理念、 进度以及市场， 向公司汇报项目进展， 同时跟设计师密

23、切联系， 保证设计的质量。 贾伟说： “把设计项目化，有利于流程的标准化、统一化和高质量。 像英国著名设计公 司福斯特，甚至打印一张图纸都要放在项目成本里。 ”经此流程作业处理，设计师只是这个项目中的一个环节，设计公司对设计师的灵感依赖大大减弱。 第二步是 “头脑风暴 ”。在 “头脑风暴会 ”上，设计师沟通调研结果， 由一个主设计师提交设计方案，列席设计师有其他产品组的 以提供更开阔的思路和更多灵感。 同时列席的往往还会有构造师、材料师，他们负责对设计人员的方案进行可行性分析。 在头脑风暴后，项目团队就根据确立的设计思路按部就班地工作。洛可可形成了从设计调研、造型设计、结构设计到外观模型、功能

24、模型、模具设计开发、样件试制等全方位的专业化设计服务体系。 与其他设计公司设计师占公司人员 80%-90% 的高比例相比，洛可可公司是设计师和其他服务团队各一半。 贾伟表示， 洛可可在设计上采用项目管理， 在公司管理上则运用目标管理， 就是让大家有共同的目标，公司有总目标、个人有目标、部门有目标，大家都有目标，从而做事 明确。 灵感来自研发 从国外顶级设计公司如德国青蛙、美国 IDEO 等公司的设计理念来看，工业设计并非光靠设计师的灵感给产品穿件好看的外衣，而是要让产品跟人们的生活相融合，并引领潮流。 贾伟认为，工业设计要考虑产品使用的安全性和方便性、生产的成本、涉及的工艺、使用者的心理感受等

25、，研发中心的作用至关重要。 比如洛可可与超思公司合作开发了一款微型心电检测仪，根据研发中心的建议，在设 计中融入了人体工程学知识， 使用时，手臂与身体形成固定姿势， 从而避免了错误操作。 这款被 命名为 Touch 的产品，让超思很快收到了几万台的订单。该项设计也为洛可可一举拿下了 2007 年的德国红点设计奖和国内的创新设计红星奖两项大奖。 事实上，当工业设计公司的研发能力足够强大之时，设计就变成技术活了，不再只靠 灵感。 据介绍，洛可可在接到项目后，其研发中心会先了解客户的企业文化和企业理念，分析以往、现在、未来的企业文化都是什么样的；公司的总体风格、色调如何，走什么样的路线。研发中心定位

26、这种风格，在此风格上树立一种全新的面貌，而这种全新面貌也要延续企业文化。 用“年度协议 ”锁住客户 设计业内流行 “三单拜拜 ”：设计公司接到客户的第一单时竭尽全力，成绩斐然；第二单则现疲态，设计差强人意；到了第三单，设计师江郎才尽，于是双方合作终止。设计公司少有长期系统为客户服务。 洛可可希望改变这样的状况。它争取跟客户签订 “年度协议 ”，成为战略合作伙伴。在协议期里， 让客户把一系列的产品都交由洛可可设计。 洛可可有专门的设计团队、 评审队伍负责该公司的设计， 建立专项记录， 把一切流程都体系化 相当于为这个公司成立设计部门。 目前洛可可已经有 10 余家年度协议客户，这些客户为洛可可贡

27、献了 70% 的营业额。 从这一点上来看，一些公司的设计部门完全可以外包给洛可可。而洛可可也表示在资 金允许的情况下， 将收购一些公司的设计部门以壮大自己的设计团队， 把设计领域扩展到更多的行业。 本报记者 王梅丽 华南设计院：东莞巧借 “设计 ”功力，击破 “代工 ”困局 “东莞制造 ”是“中国制造 ”的主力军， 然而，以加工为主的东莞制造模式越来越难走， 金融危机下，东莞大批企业倒闭。东莞政府正寻找新的制造模式，而 “工业设计 ”是重要环节。 在 东莞市政府出资 1500 万，联合广东工业大学，于 2006 年成立了广东华南工业设计 院，它坐落于东莞市松山湖科技产业园区。 该院院长杨向东，

28、曾是广东工业大学艺术设计学院院长，他希望能培育东莞企业家的 创新意识，教他们如何利用工业设计完成产业升级，摆脱目前的困境。 “东莞企业这么多，总是做加工不行， 手里必须有核心技术， 有终端产品，我们来的目的， 就是让产品成为一个成熟的产 品，有更好的外观、更好的人机互动关系，在市场上有竞争力。 ”杨向东在接受记者采访时说。 一个典型的例子是东莞星火机电设备公司，它出资 2.5 万元，请华南设计院为其一款 发电机做外形设计， 结果原本没有外壳的祼机， 华南设计院加上了绿色的包装外壳后， 不仅变成 漂亮的 “艺术品 ”，而且改善了发电机内部的结构和功能，这个产品的订单很快增加了五倍。每台 发电机售

29、 2 万元，这笔设计费只需卖一台发电机就能赚回来。 华南工业设计院目前的工作主要是两件：一是跟当地企业合作，设计出更具竞争力的产品；二是宣讲工业设计，引导企业认识其重要性。经过两年多的发展，现在效果如何呢？ “目前设计院的客户以东莞的企业为主， 也包括珠三角地区甚至外省的企业。 但是还是有一个问题， 就是外地企业、 外资企业，来找我们开发的意愿挺大， 但东莞还只有部分企业有这些意识。 ”杨向东说。 对于设计院自身的生存状态， 杨向东说： “我们现在是微利经营， 基本能自负盈亏。企 业把我们的设计拿回去，他生产得好，这也是我们的成绩。 ” “我们做的工作包括到各个地区宣讲工业设计， 并举办巡回展

30、览； 请各乡镇的领导到我 们这里参观，讲工业设计的好处，讲很多案例，因为这些鲜活的东西更能说明问题。 ”杨向东有 些无奈地说， “但要企业普遍认识到工业设计的重要性，还需要时间。 ” 就在记者采访华南设计院时，有好几家当地企业的老总找到杨向东，希望能跟华南设 计院合作。 其中有一家深圳的企业，老板拿着一台利用 “纳米电热膜技术 ”发热的热水壶，希望华 南设计院帮他们设计出受市场欢迎的产品，其合同上写着 “将市场的需求导入中心，将中心的成果推向市场 ”。这种自主研发正是华南设计院未来发展的主要方向。 尽管有不少企业来此要求合作，但有些企业还是心有余而力不足。仅仅依靠一家工业 设计院的引导， 除了

31、让企业家的思想发生转变外， 能否给企业带来实质性的变化？东莞政府除了每年投入 10 个亿的科技基金，是否能更积极主动地为企业服务呢？有专家建议，应由政府科技 部门盘点本地哪些企业及产品需升级换代， 把科技基金拨给这些企业， 用这笔来自政府的基金做设计费，由其和华南设计院联合开发新产品。也就是说，在当地企业的工业设计路上， 政府应当主动引导。 本报记者 朱相亭 他山之石 IDEO ：如何帮你设计最好卖的产品？ 让客户扮演消费者 在全球设计界， IDEO 的地位几乎无人能敌。它重新定义了设计的概念，不仅设计更 酷的产品， 而且营造更完美的消费体验； 不仅给企业提供无穷的创意， 而且帮助企业改变商业

32、思维模式。 在 IDEO ，开始一项设计前，往往会由认知心理学家、人类学家和社会学家等专家主导，与客户合作，共同了解消费者体验。 其技巧包括追踪使用者，用相机写日志，说出自己的故事等。之后，不同背景的专家进行 “脑力激荡 ”，分析观察顾客所得的数据，并搜集灵感和创意。 IDEO 总是要求客户参与 “用户感受设计 ”的全过程，共同分析市场需求， 找出解决方案。 很多时候，客户还必须穿上消费者的行头，进行换位的角色扮演。 为了研究消费者的习惯，宝洁公司 CEO 被派去购物；为了改善供应链管理，卡夫食 品的高管， 被带到某大城市的交通控制中心， 观看上百万辆汽车每天停下和发动的过程； 沃纳科 内衣公

33、司的女性主管们， 也曾穿梭于各大百货商场的内衣专柜里， 亲自试穿， 体会自家牌子的内 衣销售为何落后于竞争对手。 由于客户公司全程参与，当设计完成时，客户已经清楚方案设计的原因以及应当怎样 快速地完成改造， 而不用再花费时间， 来消化咨询顾问给出的解决方案， 进一步提高了工作效率。 IDEO 创意流程 IDEO 所依靠的绝对不只是创意和灵感，还包含更多科学的流程和纪律。 IDEO 认为， 创意也是可以被管理、被流程化的。 CEO 布朗认为， IDEO 的创意流程主要有五个步骤： “观察 ”、“脑力激荡 ”、 “快速制作原型 ”、 “重复评估 ”、“改良原型和实际执行 ”。 除了前面提到的 “观

34、察 ”以外， “脑力激荡 ”是一个紧凑密集、 搜集灵感和创意的过程， 将观察人们所得的数据进行分析，多多益善。 在此期间，不要动辄驳斥任何构想，而是以别人的构想为基础，再提出自己的意见： 不要说 “但是 ”，要说 “还有 ”。 如果一张照片胜过千言万语，那么在 IDEO ，一个原型胜过千张照片。因此原型 ”不但是一种创新的语言，更是沟通与说服的工具。 “快速制作 IDEO 使用的是一些价格便宜的模型制造工具。例如，用苹果计算机的 iMovies 来模仿消费者的经历， 用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。重要的是， 原型越早失败， 就会越早找出问题所在，成功的速度就越快。 随后，经过 “重复评估 ”

35、、“改良原型和实际执行 ”两个步骤， IDEO 设计的新产品或新服务最终上市。 摘自创富志杂志 设计困境 : 中国企业家浮躁、赚快钱 , 只重管理 西方在 20 世纪陆续地爆发了各种危机，每次危机之后，都存在着转型问题，韩国工业设计的腾飞。 而当今的金融危机， 是否会催生中国工业设计的勃兴，中国又能不能从制造大国，走向设计大国呢？ 它们促进了德国、 日本和以及整个民族产业的提升呢？ 南都：中国企业对工业设计的认识有哪些不足？ 杨向东：我们的前期调研做得很不够，不愿意做大量细致的工作，很浮躁。我们可能会想一个好点子出来，但这种好点子不是经过长期的研究得出来的，就是一个孤立的点子，这样不利于形成一

36、个长期的理念。而国外设计一台冰箱，要做很多调研，找出人们最常用的部分是哪些，最少用的是哪些。 另外，工业设计说到底，还是创新的问题。中国对设计师创新能力的培养，今后还需要进一步加强。从学校开始，包括幼儿园，都应该有创新的教育。长大以后不一定是设计师，但是他有鉴赏能力，他有创新能力，他会欣赏这些东西。我们在使用东西的时候，不仅仅在使用，还要享受它带来的美感。如果整个 社会的鉴赏能力都很高的话，对设计来讲是一个促进，因为设计师面临一个更加 “苛刻 ”的环境。 童慧明： 中国的企业家普遍存在一种 “赚快钱 ”的心态， 你跟他谈文化、 谈长远的东西，他觉得太远了。 而工业设计如果仅仅做一个产品，做一下

37、外观，就远远达不到它应有的效果。 工业设计的价值相当于北极的冰川，你看到的只是水面上的一点点，它下面还有很多。工业设计真正的价值，应该是长期地支撑一个企业，从打造品牌的角度来讲，工业设计会慢慢积累，使品牌价值感越来越强。 设计创新所能支持的东西，是非常有价值的，它需要一个发展的土壤和平台。 冼燃：中国企业家往往只关注 “性价比 ”，这是一种很落后的武器。 消费者买的绝对不是最便宜的产品，而是自己感觉最好的产品，这既有物质层面的因素，又有精神层面的因素。 但是我们的企业家只关注成本、财务、管理如何到位，没有把产品如何精细化和文化素质作为竞争的首要目标，往往会走偏路。对设计师方案往往以老板自己的审

38、美观进行取舍，这是一个很大的问题。 中国企业家的艺术素养的普遍提高需要一个过程。 南都：金融危机下，中国工业设计有哪些机会？ 杨向东：我们国家制造业比较发达，但现在世界竞争越来越激烈，中国人老在 OEM 上走是非常危险 的。企业要转型，开发工业设计是不可缺少的一环。 现阶段，如果生产和销售都不太好，企业应该将精力投入到产品的自主开发上来，等到经济复苏的时候，企业马上就出现转机。 一些没有经历过金融危机、抗风险能力差的小企业，现在就不行了。但是，一些有远见、抗风险能力强的企业，得到更多的订单也是有可能的。 另一方面，政府现在已经意识到工业设计的重要性，各市、各地区也都给予了投入。 童慧明：在过去几个月，也许可以得出这样的结论：金融海啸是珠三角单纯 OEM 模式的终结者。但危机过后，珠三角企业的复苏将会比长三角早。因为长三角以 “世界 500 强 ”的企业为主，是他们的制造基 地，提供的只是生产，而不可能考虑研发；而珠三角更多的是中小型的本土企业，过去我帮你生产，但企 业是我的，而不是你国外的。所以在这个时候，我要复苏，我要重新找路，我是主动地要去做创新。从这个角度来讲，珠三角的工业发展空间比较大一些。这也可以解释为什么工业设计公司的数量、从业人员的数