【培训】绩效指标如何制定

1、编辑ppt1绩效指标如何制定绩效指标如何制定一汽轿车绩效项目组一汽轿车绩效项目组质量保证部：柳部长、杜科长、刘滨小姐质量保证部：柳部长、杜科长、刘滨小姐2005年年5月月编辑ppt2q前期工作回顾：部门绩效指标的制定前期工作回顾：部门绩效指标的制定q二级经理及以下人员指标设计步骤二级经理及以下人员指标设计步骤q质保部外协科人员指标的设计成果质保部外协科人员指标的设计成果编辑ppt3绩效管理体系绩效管理体系绩效计划绩效计划绩效实施的绩效实施的监控与辅导监控与辅导绩效评价绩效评价绩效应用改善绩效应用改善q制定绩效指标（业绩指标、制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标能力素质指标）q确定指标值、权重确

2、定指标值、权重q讨论相应的行动方案讨论相应的行动方案q搜集绩效计划执行结果搜集绩效计划执行结果q询问下属具体情况询问下属具体情况q商议期望达成结果商议期望达成结果q讨论解决问题方法讨论解决问题方法q绩效实施的结果汇总绩效实施的结果汇总q打分打分q定级定级q绩效反馈绩效反馈q绩效诊断绩效诊断q改进计划改进计划q绩效结果应用绩效结果应用沟通沟通编辑ppt4部门关键绩效指标（部门关键绩效指标（KPI）指标设计思路）指标设计思路战略战略2005年重点项目年重点项目部门职能（关键流程）部门职能（关键流程）部门部门KPI编辑ppt5市场地位市场地位无形资产无形资产财务业绩财务业绩能够独立开发、生产、营销具

3、有国际能够独立开发、生产、营销具有国际竞争力的轿车产品；使红旗品牌成为世人竞争力的轿车产品；使红旗品牌成为世人喜爱的国际知名品牌喜爱的国际知名品牌20092009年财务目标年财务目标 车辆车辆销售量销售量为万辆为万辆 销售收入销售收入达达178亿元人民币亿元人民币 净利润率净利润率为为2%2% 一汽轿车红旗乃至属下一汽轿车红旗乃至属下品牌成为世人喜爱的品牌成为世人喜爱的国际国际知名品牌知名品牌 建立国际一流的建立国际一流的企业管理体系企业管理体系，充分发挥公司整体优势充分发挥公司整体优势 创造良好的创造良好的工作环境工作环境和和个人发个人发展机会展机会，成为中国民族汽车产业，成为中国民族汽车产

4、业的最佳雇主的最佳雇主一汽轿车的远景战略目标一汽轿车的远景战略目标编辑ppt6净资产回报率净资产回报率利润利润主营业务收入主营业务收入/销量销量入的二次增长入的二次增长, ,我们我们在市场方面必须获在市场方面必须获得哪些表现得哪些表现? ?在内部哪些环节是成在内部哪些环节是成本控制的重点本控制的重点? ?周转速度周转速度, ,需要在需要在内部运营哪些环节内部运营哪些环节上做改善上做改善? ?资产的不良资产的不良投资投资? ?财务财务视角视角客户客户视角视角内部内部运营运营视角视角流动资产周转率流动资产周转率资产负债率资产负债率好的市场表现好的市场表现, ,我们我们在内部运营方面必在内部运营方面

5、必须做好那些须做好那些? ?成本费用总额成本费用总额组织组织发展发展视角视角建设、建设、3.2文化氛围上寻求哪些突破，提升文化氛围上寻求哪些突破，提升员工满意度以支持内部运营的改善？员工满意度以支持内部运营的改善？编辑ppt7市场份额市场份额新客户获取新客户获取老客户保留老客户保留客户满意客户满意客户需求客户需求（客户价值主张）（客户价值主张）竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意市场如何与内部营运联系起来？市场如何与内部营运联系起来？服务服务品牌品牌关系关系红旗红旗M6功能功能质量质量价格价格时间时间产品特性客户关系形象编辑ppt

6、8编辑ppt9主题主题1重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标营销与售后服务能力提升加强市场信息收集与反馈市场调研流程市场分析报告质量加快C301营销网络建设市场战略规划流程经销商开发流程经销商管理流程C301营销网络建设达标率提升市场洞察力，提高销售预测准确性销售预测与计划流程销售预测准确率提高品牌管理能力品牌管理流程品牌规划评价指数品牌策划实施率品牌推广计划达成率改善售后服务，提升客户满意度售后服务流程售后服务满意度顾客满意度编辑ppt10主题主题2重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标创新（驱动顾客价值主张与成本控制）加强新产品开发与老

7、产品改进产品改进流程供应商管理流程国产化率产品与技术规划流程产品策划项目实施率新产品设计流程C301项目完成率/产品设计项目综合评价（含老产品）编辑ppt11主题主题3重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标运营卓越(驱动顾客价值主张、成本与资产周转”加强供应商管理，缩短关键部件远距采购周期，控制采购质量供应链管理流程优良供应商比率采购物料良品率关键部件远距采购周期缩短率提升生产准备与产品制造水平，控制产品质量生产准备流程生产准备综合评价产品制造流程生产节拍提升质量管理流程直通率E-NOVA-C /AudiT评价进行物流规划、改善物流状况生产物流管理物流规划及时性物流改

8、善计划达成率编辑ppt12主题主题4重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标风险控制做好重大投资分析，确保投资决策信息充分，合理控制投资风险投资决策流程投资分析合格率投资收益达成率投资回收周期05年暂不考核主题主题5重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标人才管理加强人才管理，控制关键人才流失员工管理流程关键人才流失率加强人力资源开发，提升员工培训管理人力资源开发流程关键职位员工任职资格达标率技能晋级达标率培训计划达成率完善能力素质模型，加强能力管理能力素质模型综合评价编辑ppt13主题主题6重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核

9、心衡量指标管理体系优化加强管理体系与信息系统建设管理体系规划流程16949贯彻达标率ERP系统建设及时性信息系统管理流程加强流程优化和管理流程体系评审和改进流程程序文件（涉及职能/流程实质内容）更新次数/重大流程事项查实次数提升战略规划、经营计划及预算管理水平战略规划流程战略规划通过及时性经营计划与预算管理流程经营计划及预算通过及时性主题主题7重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标氛围优化加强企业文化建设，改善激励体系，提升员工满度企业文化管理流程企业文化建设任务达成率员工满意度编辑ppt14一汽轿车公司绩效指标（价值）树一汽轿车公司绩效指标（价值）树价值树（价值树（

10、PPT）.xls一汽轿车公司部门绩效指标库一汽轿车公司部门绩效指标库编辑ppt15q前期工作回顾：部门绩效指标的制定前期工作回顾：部门绩效指标的制定q二级经理及以下人员指标设计步骤二级经理及以下人员指标设计步骤q质保部外协科人员指标的设计成果质保部外协科人员指标的设计成果编辑ppt16职位关键绩效指标（职位关键绩效指标（KPI）设计思路）设计思路说明：二级经理及以下人员指标一般不超过说明：二级经理及以下人员指标一般不超过5 5项项战略战略2005年重点项目年重点项目部门职能（关键流程）部门职能（关键流程）部门部门KPI2005年重点任务年重点任务科室及职位科室及职位KPI编辑ppt17第一步：

11、部门（高级经理）目标体系（KPI）的分解分解主管目标主管衡量指标分解目标衡量指标责任人编辑ppt18红旗新品研发设计阶段目标成本控制加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划与实施成本保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺改善成本费用直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用提高M6国产化率内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门产品部采购部人力资源部生产部国产化率采购降成本目标达成率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成

12、功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部生产系统降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性生产部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量技术部分解分解编辑ppt19第二步：部门（高级经理）目标体系（KPI）的驱动驱动主管目标主管衡量指标驱动策略衡量指标责任人编辑ppt20分解分解（纵向）（纵向）红旗新品研发设计阶段目标成本控制加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制成本费用直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用提高M6国产化率内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门产品部采购部人力资源部生产部国产化率采购降成本目标达成

13、率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部驱动驱动（横向）（横向）直接人工一轿厂直接人工冲压车间直接人工焊装车间直接人工编辑ppt21第三步：科室职责（关键流程）分解分解q对一项职能或流程节点的分析维度可以从四个方面来进行，但不对一项职能或流程节点的分析维度可以从四个方面来进行，但不一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。时间成本数量质量关键职能（流程节点）分析维度与指标综合指标编辑pp

14、t22第四步：指标检查q是否与战略相关：是否与战略相关：不相关时，并且职位指标已达不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否与职位关键职责相关：是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否可控制：是否可控制：不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标q是否可衡量：是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就指标尽可能量化，不能量化就“质化质化”（定性

15、标准化）（定性标准化）q信息是否可低成本获得：信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标来替代整体指标q是否可理解：是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代q是否与其他指标有重复：是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并有重复，则相互归并指标名称是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标编辑ppt23第五步：指标解释指标编号 指标名称指标维度责任方指标定义 计算公式计量单

16、位极性数据来源部门数据来源文件数据收集频度考核频度 建议使用权重X X X X1F1部门/科室X X X XJS1F1科室内一般员工F：财务维度C：客户维度I：内部维度L：学习维度二级经理：季度、年度一般员工：季度、年度生产操作服务人员：月度、年度编辑ppt24指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位 极性 数据来源部门 数据来源文件 数据收集频度1000-1-F1降成本目标达成率财务规划控制部降成本目标完成率包括公司降成本目标总额完成率和部门降成本目标完成率公司降成本目标总额完成率80%部门降成本目标完成率20%百分比正 规划控制部月度考核频度 建议使用权重季度、年度20%编辑

17、ppt251000-6-L1战略规划报告通过及时性学习成长规划控制部战略规划报告由经管会或专门委员会通过的情况。具体规定如下：A等：战略规划报告一次准时通过B等：战略规划报告经三次及三次以内修改且一周内通过C等：战略规划报告经三次及三次以内修改且延迟两周内才通过D等：战略规划报告修改三次以上修改或延迟两周以上才通过规划控制部战略规划年度指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位 极性 数据来源部门 数据来源文件 数据收集频度编辑ppt26q前期工作回顾：部门绩效指标的制定前期工作回顾：部门绩效指标的制定q二级经理及以下人员指标设计步骤二级经理及以下人员指标设计步骤q质保部外协科人员

18、指标的设计成果质保部外协科人员指标的设计成果编辑ppt27指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位 极性 数据来源部门 数据来源文件 数据收集频度 考核频度0900-1-F-1降成本目标达成率财务质量保证部本部门实际完成公司规划控制部所下达的降成本目标百分比降成本目标达成值/降成本目标值百分比正规划控制部季度季度、年度0900-2-C-1客户投诉率（产品质量）客户质量保证部以当月末向前推移12个月售出的车辆为统计区间，当月销售公司收到的客户有关产品质量的有效投诉次数同上述统计区间售出车辆的百分比当月客户有效质量投诉数量/前12个月售出车辆总数百分比负马自达或红旗销售公司月度季度、

19、年度0900-3-I1公司级质量目标达成率营运质量保证部本指标暂包含四个子指标：0900-3-I1-1召回实施次数；0900-3-I1-2IQS排名；0900-3-I1-3千车索赔频次；0900-4-I1-4单车索赔金额（注：各子指标定义、目标值、评价方法依公司05年度质量目标设定说明）召回实施次数得分20IQS得分20千车索赔频次30单车索赔金额30季度季度、年度0900-4-I2质量体系管理综合评价营运质量保证部本指标包含四个子指标：0900-4-I2-1质量成本体系建设任务完成率（考评期内质量成本体系具体建设任务完成比率）；0900-4-I2-2C301项目五大工具成功应用率；0900-

20、4-I2-3质量管理体系评审任务完成率（期间内本部门组织或配合外部机构体系评审任务完成数量同任务总数的比率）；0900-4-I2-4质量管理体系改善计划完成率(期间内本部负责推进的质量管理体系改善工作完成数量同计划数量的比率）质量成本体系建设任务完成率得分30C301项目五大工具成功应用率得分40质量评审任务完成率得分15质量管理体系改善计划完成率得分15百分比正分管副总经理经管会相关会议纪要季度季度、年度0900-5-I-3公司级质量改进项目完成率营运质量保证部考评期间内，本部门负责推进的公司级质量改进项目的完成情况公司级质量改进项目完成数量/公司级质量改进项目总数百分比正质量保证部季度季度

21、、年度0900-6-I-4上线零部件合格率营运质量保证部 合格上线零部件百分比1零部件上线质量问题曝光件数/上线零部件总数百分比正直属车间、一轿厂月度季度、年度0900-7-L-116949贯彻达标率营运质量保证部按16949贯彻计划完成任务（时间、质量、成本、数量）的情况完成的16949贯彻任务/计划的16949贯彻任务百分比正外部认证机构月度季度、年度0900-8-L-2部门关键职位人员任职资格达标率（关注指标）学习成长质量保证部在人力资源部定期组织的任职资格（或委托外部测评机构）定期测评中， 本部门关键职位人员任职资格达标人数占关键职位人员总数的比率部门关键岗位员工任职资格达标人数/部门

22、关键岗位员工总数百分比正人力资源部员工任职资格测评报告年度年度绩 效 指 标 解 释 表绩 效 指 标 解 释 表（质量保证部）（质量保证部）编辑ppt28部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标降部门成本，达成公降部门成本，达成公司整体降成本目标司整体降成本目标降成本目标降成本目标达成率达成率外协科降成本，达外协科降成本，达成部门降成本目标成部门降成本目标责任人责任人降成本目标达成率降成本目标达成率外协科科长外协科科长0900-1-F-1编辑ppt29保证客户在产品质量保证客户在产品质量上的满意，提高客户上的满意，提高客户对产品认可对产品认可客

23、户投诉率客户投诉率保证客户对保证客户对外协产品质量满意外协产品质量满意0900-2-C-1部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人外协科科长外协科科长客户投诉率客户投诉率编辑ppt30保证产品质量保证产品质量公司级质量公司级质量目标达成率目标达成率保证外协产品的保证外协产品的公司级质量目标公司级质量目标千车索赔频次率千车索赔频次率0900-3-I-1部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人外协科科长外协科科长编辑ppt31加强质量体系建设加强质量体系建设质量体系管理质量体系管

24、理综合评价综合评价加强外协产品加强外协产品质量体系建设质量体系建设部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人0900-4-I-2外协科科长外协科科长C301项目项目五大工具成功应用率五大工具成功应用率编辑ppt32加强质量改进，不加强质量改进，不断提高产品质量断提高产品质量公司级质量改进公司级质量改进项目完成率项目完成率加强外协产品加强外协产品质量改进质量改进部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人0900-5-I-3外协科科长外协科科长外协科公司级质量外协科公司级质量改进项目

25、完成率改进项目完成率编辑ppt33加强上线零部件质量加强上线零部件质量保证，提高生产效率保证，提高生产效率上线零部件上线零部件合格率合格率加强外协科协作加强外协科协作产品合格率产品合格率外协产品批量稳定供外协产品批量稳定供货后零公里货后零公里 PPM值值部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人0900-6-I-4外协科科长外协科科长编辑ppt34保证公司保证公司16949项目的达标项目的达标16949贯彻达标率贯彻达标率外协科保证完成外协科保证完成16949的部门分解任务的部门分解任务部门主管目标部门主管目标部门主管衡量指标部门主管衡

26、量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人外协科外协科16949贯彻达标率贯彻达标率0900-7-I-5外协科科长外协科科长编辑ppt35科室职责（关键流程）分解分解时间成本数量质量生产准备质量保证业务外协科生产准备综合评价分析维度与指标关键职能（流程节点）综合指标编辑ppt36指标名称是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标降成本目标达成率是是是是是是否客户投诉率（外协产品质量）是是是是是是是去掉去掉外协产品千台车索赔频次是是是是是是是去掉去掉C301项目五大工具成功应用率是是否是是是否C301项目供应商PPAP成

27、功应用率外协科公司级质量改进项目完成率是是是是是是否外协产品批量供货稳定后零公里PPM值是是是是是是否外协科16949贯彻达标率是是是是是是否生产准备中外协质保准备综合评价是是是是是是否质保部外协科外协科指标检查编辑ppt37质保部外协科指标解释指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位 极性 数据来源部门数据来源文件数据收集频度考核频度0905-1-F-1降成本目标达成率财务质量保证部外协件质量控制科外协科实际完成本部所下达的降成本目标百分比降成本目标达成值/降成本目标值百分比正财务部月度季度、年度0905-2-I-2C301项目供应商PPAP成功应用率营运质量保证部外协件质量控

28、制科C301项目中供应商PPAP实际成功应用数量与计划应用数量的比值实际成功应用数量/计划应用数量百分比正质量保证部外协件质量控制科供应商提交PPAP文件季度季度、年度0905-3-I-3外协科公司级质量改进项目完成率营运质量保证部外协件质量控制科外协科负责的公司级立项的质量改进项目的完成情况外协科质量改进完成率=1、实际完成质量改进项目的数量/外协科负责公司级立项的质量改进项目的总数2、售后索赔频次下降百分比=1-改进后索赔数/改进前平均索赔数百分比正质量保证部分析规划科质量信息系统、售后服务月报月度季度、年度0905-4-I-4外协产品批量供货稳定后零公里PPM值营运质量保证部外协件质量控

29、制科外协产品批量供货稳定后零公里每百万件的不合格品数外协产品批量供货稳定后PPM0-Km达成率=1-实际PPM/目标值PPM负质保部现场质量控制班、外协科现场质量控制班及孟家班组质量信息系统月度季度、年度0905-5-I-5外协科16949贯彻达标率营运质量保证部外协件质量控制科外协科按16949贯彻计划分解任务的要求完成的情况外协科完成的16949贯彻任务/计划的外协科16949贯彻任务百分比正质量保证部月度季度、年度0905-6-I-6生产准备中外协质保准备综合评价营运质量保证部外协件质量控制科生产准备中外协质保工作综合评价包括：1、外协质保准备计划完成率；2、外协产品零公里PPM值即零公

30、里百万件的不合格品数。外协质保准备计划完成率=1、外协质保实际完成任务/外协质保计划完成任务（占70%）2、外协产品零公里PPM值达标率=1-实际PPM/目标值（占30%）百分比正生产准备项目组工作计划月度季度、年度绩 效 指 标 解 释 表绩 效 指 标 解 释 表（质量保证部外协件质量控制科-科长）（质量保证部外协件质量控制科-科长）编辑ppt38科室主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标降成本目标降成本目标达成率达成率降低检验费用，达降低检验费用，达成科室降成本目标成科室降成本目标降低差旅费用，达降低差旅费用，达成科室降成本目标成科室降成本目

31、标责任人责任人0905-1-F-1外协科降成本，达外协科降成本，达成部门降成本目标成部门降成本目标检验费用预检验费用预算达成率算达成率差旅费用预差旅费用预算达成率算达成率质量技术员质量技术员质量技术员质量技术员编辑ppt39C301项目供应商项目供应商PPAP成功应用率成功应用率保证每一种外协保证每一种外协产品的质量体系建设产品的质量体系建设制定供应商制定供应商PPAP工作计划与指导文件工作计划与指导文件保证供应商保证供应商PPAP的计划实施的计划实施C301项目供应商项目供应商PPAP成功应用率成功应用率质量技术员质量技术员0905-2-I-1科室主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管

32、衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人保证外协产品的保证外协产品的质量体系建设质量体系建设三层作业文件执行率三层作业文件执行率供应商供应商PPAP计划计划完成率完成率供应商供应商PPAP认可认可合格率合格率编辑ppt40外协科公司级立项的外协科公司级立项的质量改进项目完成率质量改进项目完成率科室主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人0905-3-I-2加强外协产品加强外协产品质量改进质量改进加强需改进外协加强需改进外协产品的任务完成产品的任务完成制定外协产品改进的制定外协产品改进的工作计划与指导文件工作计划与指导文件保证外

33、协产品改进保证外协产品改进的计划实施的计划实施质量技术员质量技术员三层作业文件执行率三层作业文件执行率外协产品质量改进外协产品质量改进计划完成率计划完成率售后索赔频次下降售后索赔频次下降百分比百分比外协科公司级立项的外协科公司级立项的质量改进项目完成率质量改进项目完成率编辑ppt41加强外协科每一个种加强外协科每一个种协作产品合格率协作产品合格率外协产品批量稳定供外协产品批量稳定供货后零公里货后零公里 PPM值达标率值达标率质量技术员质量技术员科室主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管衡量指标分解分解/驱动目标驱动目标衡量指标衡量指标责任人责任人0905-4-I-3加强外协科协作加强外协

34、科协作产品合格率产品合格率外协产品批量外协产品批量稳定供货后零稳定供货后零公里公里 PPM值值保证抽检的外协不保证抽检的外协不合格产品的检出合格产品的检出检查员检出率检查员检出率检查员检查员质量问题联络书质量问题联络书录入完成率录入完成率质量改进确认质量改进确认完成率完成率编辑ppt42外协科每位技术员外协科每位技术员保证完成保证完成16949的科室分解任务的科室分解任务质量技术员质量技术员科室主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人外协科技术员外协科技术员16949任务完成率任务完成率0905-5-I-4外协科保证完外协科保证完成成16

35、949的部门的部门分解任务分解任务外协科外协科16949贯彻达标率贯彻达标率完成检验文件的编制完成检验文件的编制保证质量问题改进的保证质量问题改进的闭环闭环检验文件编制完成率检验文件编制完成率质量问题改进闭环质量问题改进闭环的完成率的完成率完成检验文件的培训完成检验文件的培训检验文件培训检验文件培训的完成率的完成率外协科每位检查员外协科每位检查员保证完成保证完成16949的科室分解任务的科室分解任务检查记录完成率检查记录完成率检查员检查员编辑ppt43保证公司生产保证公司生产准备任务的完成准备任务的完成生产准备中外协产生产准备中外协产品质保准备综合评价品质保准备综合评价质量技术员质量技术员科室

36、主管目标科室主管目标科室主管衡量指标科室主管衡量指标分解目标分解目标衡量指标衡量指标责任人责任人生产准备中质量技生产准备中质量技术员质保业务综合术员质保业务综合评价评价0905-6-I-5保证每一个（种）外保证每一个（种）外协产品生产准备任协产品生产准备任务的完成务的完成制定每一个（种）外制定每一个（种）外协产品的工作计划协产品的工作计划与指导文件与指导文件保证外协产品生产保证外协产品生产准备计划的实施准备计划的实施三层作业执行率三层作业执行率外协质保生产准备外协质保生产准备计划完成率计划完成率外协产品零公里外协产品零公里PPM编辑ppt44指标名称是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是

37、否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标检验费用预算达成率是否否是是是否去掉差旅费用预算达成率是否否是是是否去掉C301项目供应商PPAP成功应用率是是是是是是否外协科公司级立项的质量改进完成率是是是是是是是外协产品批量供货稳定后零公里PPM值是是是是是是否外协科技术员16949任务完成率是是是是是是否生产准备中质量技术员质保业务综合评价是是是是是是否质保部外协科质量技术员外协科质量技术员指标检查编辑ppt45质保部外协科质量技术员外协科质量技术员指标解释指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位极性数据来源部门数据来源文件数据收集频度考核频度0905-J

38、S1-I-1C301项目供应商PPAP成功应用率营运质量保证部外协件质量控制科质量技术员1、提交PPAP计划完成率；2、三层作业执行（标准作业）情况；3、供应商PPAP认可率C301项目供应商PPAP成功应用率1、实际提交数量/计划提交数量；（占30%）2、三层作业执行率=实际完成的三层作业/计划完成；（占30%）3、PPAP认可率=实际认可数量/计划认可数量*100（占40%）百分比正质量保证部外协件质量控制科供应商提交PPAP文件季度季度、年度0905-JS1-I-2外协科公司级质量改进项目完成率营运质量保证部外协件质量控制科质量技术员外协科负责公司级立项的质量改进项目的完成情况外协科公司级质量改进项目完成率1、外协科实际完成立项的质量改进项目/外协科计划完成公司级立项的质量改进项目；（占30%）2、三层作业执行率=实际完成的三层作业/计划完成；（占30%）3、售后索赔频次的下降百分比=1-改进后索赔频次/改进前索赔频次（占40%）百分比正质量保证部分析规划科质量信息系统、售后服务月报月度季度、年度0905-JS1-I-3外协产品批量供货稳定后零公里PPM值营运质量保证部外协件质量控制科质量技术员外协产品批量供货稳定后零公里每百万件的不合格品数外协产品批量供货稳定后PPM0-Km达成率=1-实际PPM/目标值PPM负质保部现场质量控制班、外协