中小企业员工绩效管理研究VIP

1、哈尔滨师范大学成人高等教育学士学位论文中小企业员工绩效管理研究论文作者：作者单位：专 业：年 级：2017年2月x日中小企业员工绩效管理研究内容提要：随着市场经济的不断发展，企业单位面临着前所未机遇和挑战，各行各业对提高业务水平需求也不断的在提高，企业单位各行各业之间的竞争越来越激烈。现在企业单位想要发展就需要有规范化和标准化，就要重视绩效考核在人力资源管理的作用，也就是在员工绩效考核管理上有所发展，必须以员工的业绩为重点，科学的管理企业人材，发挥每一位员人的特长，合理的按排员工的工位岗位，提高工作效率。也只有这样才能够满足企业的各方面需求才能够有了企业的生存和发展，对于现在国有企业人力资源的

2、现状，多数都还没有完善的管理方法，只是只有想法而没有执行，执行了可是却没有按照规范化和标准化去做，有很多地方还没有去做。关键词：中小企业；员工；绩效管理目 录一、中小企业绩效管理概述1（一）绩效的定义及特点1（二）绩效管理的定义及特点1（三）绩效管理的内容2二、绩效管理的原则2（一）权责一致原则2（二）量化考核原则3（三）兼顾公平原则3（四）有效沟通原则3（五）全员参与原则4三、中小企业绩效管理现状及面临的问题4（一）绩效考核体系缺失4（二）绩效指标设计不合理5（三）对绩效管理认知缺乏5（四）绩效考核体系不完善5四、有效的绩效管理体系的建立6（一）加强基础工作的实施6（二）提高强管理人员管理水

3、平7（三）抓准关键指标，分阶段进行考核8（四）量化考核标准，制定考核细则8总结9参考文献10一、中小企业绩效管理概述（一）绩效的定义及特点绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每工作岗位以及每人的时候，只要每人达成组织的要求，组织的绩效就实现。它具有多因性、多维性和动态性。绩效(performance)一词来源于西方，它的原意是指表现和成绩。企业管理对绩效有两种不同的理解，伯纳丁把绩效

4、定义为对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录。换言之，绩效就是结果。也有人认为，绩效是与某个组织中的某种工作和组织目标有关的一组行为。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果;另一种观点认为，绩效是行为;再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。（二）绩效管理的定义及特点绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。华恒智信人力资源研究团队认为绩效管理是有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，

5、既重视结果，亦重视行为。（三）绩效管理的内容绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效管理的过程通常被看做循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。二、绩效管理的原则（一）权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问

6、题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。由此可见，科学的管理制度和细致的岗位描述是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。（二）量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。（三）兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体

7、与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。（四）有效沟通原则绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开沟通，企业的绩效管理将流于形式。因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务

8、，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。（五）全员参与原则全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任.一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是一把手工程，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。三、中小企业绩效管理现状及面临的问题（一）绩效考核体系缺失很多企业设定的绩效指

9、标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期要求。管理者经常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是，扩张的战略，那么绩效管理指标就应该围绕扩张的战略而设定如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效管理的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。这是当前的，瓶颈。（二）绩效指标设计不合理在对项目部考核时，设备责任界定不清，让员工承担额外责任。设备责任界定不清，一方面是由于客观条件的限制，确实无法分清是设备原因还是认为责任。但是另一方面，是主观上绩效考核设计不合理，员工害怕承担责任，往往出现事故隐瞒不报，在访谈中有

10、员工反应：只要我不在事故现场，就不会扣我的钱。所以大家出问题都是能躲就躲。但访谈中我们也解到，80%的设备责任是可以界定清楚的，而且每个项目部也有能够界定出责任的专业人员。此外，多数员工认为现在缺乏权威机构对设备故障责任进行鉴定，导致鉴定不公平。（三）对绩效管理认知缺乏对绩效管理认知缺乏，主要表现在评估者的专业性不够，对于评估人，人力资源不能够进行一定的全方面的绩效评估培训，因此，会对于反馈与观察技能有了一定程度的缺乏。对于工作也不能够进行深入的分析，对于绩效评定方面，也不会投入更多的充足的时间。对于奖励方面，管理者更多的倾向于忠诚度以及资历，不再取决于员工的绩效。对于成功的理解程度也不尽相同

11、。对于评估的可靠以及有效效率是比较差的。（四）绩效考核体系不完善企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任务，员工必会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端是库存大转移，库存从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退出。老客户能给公司带来固定的利润，一旦退出，公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以后的招商。所以，绩效考核对企业的期发展是一种饮鸩止渴的做法。对当前的目标和性能认知不足，及时在绩效考评的监督管理上做了很足的功夫，包含月度、季度、以及（半）年度的考评。但是即使这样，

12、最终会的的数据都只不过是用来划分奖励的规则，在一定意义上来说，无法确切和工作者的绩效直接挂钩。绩效的监督管理无法将在人力资源中正常发挥。只是等到绩效考评完成后，将工作者的最终考评数据归总成一个具体的分数，依据分数来对工作者进行排名，并且进行相应的奖励。从事实上来说，影响工作者的绩效原因来自于许多方面，只有对这些信息进行加工处理，知道工作者的工作能力等具体情况，进而更好地进行有效的管理。四、有效的绩效管理体系的建立（一）加强基础工作的实施建立健全各项规章制度，形成用制度规范行为、按制度办事、靠制度管人的长效机制。车辆管理、公务接待、会议管理、公文处理、安全保密、政务公开、卫生、值班、督促检查等制

13、度，由市局办公室牵头。法制建设、信访接待等制度，由市局法制信访办牵头。巡查检查、案件查处、移送、移交等等制度，由市局执法监察科牵头。财务管理、基建管理、出差报销、年度审计等制度，由市局财务科牵头。信息安全、设备管理等制度，由市局信息中心牵头。干部管理、教育培训、考勤休假等方面的制度，由人事科牵头。党风廉政建设、领导干部述职述廉、廉政谈话、效能监察等制度，由市局纪检监察室牵头。（二）提高强管理人员管理水平由于管理部门人员较多，为配置高效团队，避免结构构架的单一，提出提高绩效管理的办法，培养管理骨干人才，推进老员工带新员工制度。根据管理管理人的管理能力及职务级别的不同，对于不同级别的管理管理人指定

14、不同的团队队伍，并为其制定出可共同推进绩效的奖励制度。推进导师制培育新人，针对对于新人职称晋级为导师提供奖励政策。高级工程师及专家级工程师、所长外级别的人员可直接担任管理管理者，管理人员人数不超过10人，通过划分下属并条线管理其绩效考核，并隔级抽出1名进行绩效面谈。为了增强队伍的工作积极性及在管理职能上减轻所在管理的内容的繁杂，将30人的团队内选拔出3名管理人员，并通过个人在技能与效率等综合素质的排名选拔出副所长、所长助理、科室主任、副主任等职位，层层减低管理权属。并根据不同的项目周期长短，进行配置考核周期问题。基于专家级及高级工程师从事项目工作，适于长期性考核；对于工作性质繁琐并需进行技术培

15、训与再培训并司龄时间较短的员工，适于短期性考核。（三）抓准关键指标，分阶段进行考核想完善绩效的管理，就抓准绩效的相关数据指标。然而，具体的数据指标不是从上到下的范围管的目的。相关考评指标不能一味的短时间内进行，应当分为几个阶段，根据不同阶段的具体指标进行相应的管理。任何解决措施和优化计划，都是需要时间来进行逐步验证和考核的，无法一次性完成所有工作事项的考核，因此，分阶段进行考核能够更为准确地抓住关键指标中的重点要素，保障关键指标能够得以良好的管理。（四）量化考核标准，制定考核细则在对目标进行不断的分解时，充分的结合目标管理法，具体的对每一个员工都进行了细致的划分。只有不断地量化考核标准，才能制

16、定出与事实相符合的解决对策和管理办法。因此，尽最大程度的将绩效考核指标进行量化，从而不断的对员工对企业业绩的贡献率进行了考察，对于他们的个人能力也进行了考核。在进行绩效考核时，注重该体系的可操作性，同时实效性也充分的考虑到，所设计的思路容易进行执行。考核主的原则为：公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、差别性原则、常规性原则。在实际的过程当中对考核管理体系进行不断的改进和完善。主的目的不在于奖惩，重点在于各个员工的不断提升和不断改进。总结解决企业员工绩效管理中存在的问题，找出有效的方法对策，是当前中小企业迫在眉睫的重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。绩效管理是

17、人力资源管理的核心职能之一是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理要求所必须进行的管理行为。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的增加，如何提高绩效管理逐渐成为理论界探讨的热点企业界关注的焦点。参考文献1邹敏.企业绩效管理体系的构建研究J.发展,2013(6).2王秀华浅谈企业实施绩效管理管理应注意的问题J现代企业，2013，(10)3徐凤，周美玲.企业的绩效管理J.经营与管理,2013,(4).4张爱卿，钱振波.人力资源管理理论与实践M.清华大学出版社，2013.5王建中.沟通绩效管理的灵魂核心J.人力资源管理,2013.4:4041.6谢康.企业激励机制与绩效评估设计

18、.广州:中山大2012.7储企华.现代企业绩效管理.黑龙江省:文汇出版社,2013.8程文文.绩效管理中常见的错误.人事管理,2013,8.9刘洪，赵曙明：企业的发展演化与人力资源管理】南开管理评论，201310朱国文：中小企业战略人力资源管理模式研究哈尔滨工程大学。201311林筠，胡利利，王锐：绩效管理】西安交通大学出版社，12李永红，杨鹏企业员工绩效管理对策分析J国土资源高等职业教育研究，2013（2）：13翟孝杰绩效管理如何才能取得实际效果J北京物资流通，201314吴冬华，张勇如何让绩效管理更有效J人力资源，2013（4）：232415王建.绩效管理的实际运用J山东大学，201316Enterprise incentive mechanism and performance evaluation design.17Mainly talks about the e