ERP实施过程中的阻碍

1、ERP实施过程中的阻碍ERP实施过程中的阻碍企业生产的四个主要要素：人、物（材料）、设 备和方法。假设投入同样的人、物、设备，而采 用不同的方法进行生产操作与管理，产出的效益 是不一样的。先进的方法带来的效益可以是不增 加成本的产出。所以，企业管理者总想到行业标 业中去参观、去学习方法，以提升和改进自、ERP系统管理思想变革的困难竿企身的方法。这里的方法包含运行体系、标准操作、 工作方法、管理图、检查表等内容，但参观所看 到的东西是有限的，只看到表象，而不了解具体 的细节。纯粹靠自己摸索来提升和改进方法的道 路是曲折的，会走很多弯路，并要付出更多的代 价。从管理本身来看，管理可分为三个层面。一

2、 个层面是管理理论，另一个层面是管理实践，还 有一个层面就是介于上述两者之间的管理技术 和方法，此层面把最新的和适用的管理理论转变 成可操作、可执行的管理实践，把世界上先进、 实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需 的企业，以提高他们的市场竞争力，这个层面的 推动者就是管理咨询公司。管理咨询缩短了理论 运用于实践的时间，对企业的发展和企业竞争力 的提高有着不可替代的作用。对企业领导和管理 人员来说，管理咨询公司的支持，能帮他们在管 理中少走弯路，用更系统的管理方法引领企业发 展，跳出经验思维的圈子来看问题。聘请资深管理咨询顾问与公司各部门人员 一起来改善管理方法，是最有效的管理变革之 道。作

3、为资深顾问一般都有10个项目以上的经 验，他们对不同企业的业务管理方法有较深入的 研究和了解。如果在 ERP实施时，把行业中比 较先进的管理理论和方法应用到企业中，结合 ERP的先进技术，企业的管理水平就一定会得 到很大的提高。二、ERP实施八项风险原则原则一：提前做好实施策略首先、做好项目实施的总体规划。在项目开万不要被销售代表天花始实施前，首先要做好项目实施的整体计划， 各 分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内 进行，以保证整个项目实施的协调一致。 企业在 上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确 引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做 到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的

4、， 不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP 的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能 的ERP是不存在的。乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适 合自己的、在行业内成功使用的 ERP产品。科学、符合实,情”原则的前提下，采用“总其次、ERP系统采用分步实施的策略。实 施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、 财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、 先进、科 体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实 施策略是非常必要的。再次、认真进行数据准备工作。 ERP系统 的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数 据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工把手和信息化负责人一定作量最大

5、、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错 误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早 进行并认真对待。ERP系统试运行前的数据准 备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它 直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实 施ERP系统的企业 要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与 人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业 ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经 济效益。分密切的关成本各项目和各阶最后、重视高层领导在项目中的作用。 对于 ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问 题时，企业高层必须与项目保持 系。比如需要解决库存控制、 段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策 有重大影响的问

6、题。如果对这样的层次需求企业 高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互 相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续 性，最后又推翻原来的解决方案。原则二：合理安排项目组织机构在整个项目的组织机构中，实施领导组、实 施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过 程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。 具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首 的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高 度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出 发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施 小组负责制订和下达分期项目实施计划， 解决和 协调实施过程中遇到的各类具体问题， 定期向实 施领导组汇报计划执行情况，指导各业

7、务部门、 车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用 户实施小组共同制订项目实施的具体计划， 对用 户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的 实施工作。ERP系统的实施的成功与否，人的因素占 很多比重。因为实施 ERP，不仅是单纯掌握如 何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的 人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施 中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要根据ERP专家的意见，项目实施人员应该 由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同 负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负 责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业 的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部 门协调ERP项目

8、实施的权力。原则三：人的因素是第一位ERP因此（包括ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作， 实施项目成功与否，人的因素是第一位的 项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员， 要完成这项工作，就必须要提高所有人员 各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。 首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的 运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快 地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有 出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在 系统中得以实现；其次，培训还应包括人员的理 念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP 项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意 识，提高和增强全员的信心和热情，使

9、所有员工都能尽快地进入角色。培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内 容、分人员、分管理层次进行。只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训 放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目 具有长久、鲜活的生命力。业中的实施必须有一个具有 推动力的项目小组，核心成员在企 有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合 能力、ERP系统在企业中要求是具作协调能力和领导能力，最好是全职的，第27页共31页只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在 开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部 门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的 妥协，而给系统实施增加

10、人为的风险，以牺牲系 统运行的有效性为代价。不可其次项目核心成员必须具有必要地承担实 施压力的能力。因为在项目的实施过程中， 避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施 的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时， 如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协 调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实 施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可 妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心 成员的高效的项目小组是实施 ERP成功的重要 保障，如果企业暂时没有这样的人员， 也要注意 在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养 工作。企业实施ERP系统是一项大型的技术工 程，除技术依托单位组成的技术服务

11、队人员参与 设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应 的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与 维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应 由以下几类人员组成：第一、系统分析及管理人 员；第二、应用系统维护人员；第三、网络和硬件 及及数据库专职管理人员；第四、计算机操作和 数据录入人员；第五、各部门都应配备相应的操 作人员。原则四：不断培训是重点ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两 方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人 员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业 带来的可能变化，并且应该明晰实施 ERP后各 个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员 变革。培训是成功实施 ERP系统

12、的重要因素。 ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对 ERP相关知识的了解二是规范管理人员的行为 方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要 明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些 变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何 进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训 的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功 能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同 层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目 标：第一、技术人员：了解 ERP原理，理解系 统中产品结构的组成和作用；会运用计算机熟练 地输入、查询、修改产品的组成等；第二、生产 管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查 询工单状态，熟

13、悉工作规范，对工单从领料到加 工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解 原因，并能进行处理；第三、数据维护人员：理 解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途， 能熟练操作菜单进行数据维护；第四、系统管理 人员：深刻理解ERP运行原理和各模块间的关 系，能够为各业务部门提供咨询与培训， 并能对 系统进行日常维护；第五、操作员：对ERP的基 本概念和原理有一定了解；会正确使用菜单上的 功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事 项和规定；熟练地操作计算机。ERP培训的三个 层次是指：1、面向企业高层管理的培训。这个层次的 培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和 ERP的实

14、施方法，能用 ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的 管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导 ERP的实施工作。2、面向中层部门业务骨干的培训。这个丿层部门业务负责人明次的培训目标是使企业中确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施 方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、 财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理 等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体 做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有 些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因 不愿意与其他部门实现信息共享， 从而导致"信 息孤岛”现象的出现，为 ERP的成功实施埋下 隐患。3、面向基层普通员工的培训

15、。这个层次的 培训目标是使基层员工基本了解 ERP原理和相 关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟 悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简 单的软件和硬件故障。另外，在 ERP培训中还 需要特别强调的一点是，企业必须通过 ERP培 训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。原则五：高层必须全力支持并适当放权ERP系统是一个很耗费企业资源的工程， 对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死 攸关的重要意义。如果没有企业决策层的正确认 识，企业将很难实施、运行这个系统。经常有业 内人士把ERP的实施称为“一把手工程”，也是 不无道理。毕竟，ERP是一个牵动全局的管理 系统，没有第一把手的参与

16、和授权，很难调动全 局。在实施ERP时，如果每个企业的老总都能 够正确支持并适当放权，ERP项目一定会快速 在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风 险。企业最高管理层的支持对 ERP的实施结果 至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策 的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引 入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机 实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领 导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行 有效的领导、协调和监督。ERP系统的实施是一项投入大、风险大、 实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对 这巨大工程的认识、支持与直接参与就

17、没有成 功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是 企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功 与失败。往往一些企业做ERP项目时，解决问题的 目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件， 如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目 的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所 以结果与愿望相差很大。ERP系统的实施是一项投入大、风险大、 实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理 思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对 这巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成 功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是 企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功 与失败。原则六：重视人才是关键千夫易找，一将

18、难寻，ERP的困境，也是 人才的困境。ERP要求企业的实施者既要懂响 应的计算机技术，又要懂管理。尤其是企业的信 息管理部门，他们的素质要求更高。当前，很多 企业的现有人才远远满足不了企业的需求。因 此，企业必须重视人才的选聘和挖掘。业中的地位远远不及市ERP人才的获取，一是通过外部空降。聘 请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难 些，企业也要因此担一定的风险， 但那无疑是- 支捷径。除此之外，企业也应该重视复合型人才 的培养。很多企业管理者常把信息管理人才当作 一般的行政人员，没有把他们当作是企业来之不 易的财富，这些人才在企 场销售人员和产品开发者，造成信息管理人才的 流失，对ERP的实

19、施也造成了影响。因此，企 业应该重视信息管理方面的人才，为他们提供一 个合理的生存、发展空间，以便使 ERP正确实 施。简单地说，ERP人才分为三个层次。最咼端的是ERP咼级人才。该层面人才包 括研发人才和企业的CIO（首席信息官）等。他们一方面要熟练掌握技术，另一方面还必须有丰富 的管理经验，能将技术和管理紧密结合，将常规 的管理技术与公司特点相结合。因此，高级ERP 人才要有深厚的行业背景，因为对于企业信息化 这个特殊应用市场来说，仅仅了解信息技术和软 件产品是远远不够的，还需要了解企业管理方 法、目标市场特点和企业的运营模式， 以及企业 所处社会的文化背景等。只有深刻理解企业的需 求，才

20、能提供有效的信息技术解决方案。生产计划、采购库存、财务、销售、中间层面称ERP中坚人才，又称ERP实施 顾问。这类人才必须是技术和管理的复合型人 才。从知识层面上讲，一名合格的 ERP实施顾 问必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从 经验上看，要有一定的企业管理实践，了解某行 业企业研发、 人力资源中的一个或多个管理过程。因此很多优 秀的ERP顾问不是计算机专业出身，而是从企 管理岗位上转行过来的资深行业专家。 优秀顾 问的年龄一般都在30岁以上，没有较长时间的 ERP实施经验，称不上合格的 ERP人才。最底端的是普通应用人才。必须懂得 ERP 的基本原理，能够熟练操作和维护 ERP相关工

21、具。原则七：制定计划是前提很多企业实施ERP项目之初没有根据企业 所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整 详细的实施计划和实施范围，什么模块都想上， 结果真正使用的都是很小的一部分。 所以，有一 个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项 目的大前提。企业需要从选型的时候就开始分析自己的 需求，应该着眼于未来几年的发展计划， 考虑在 这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后 再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把 系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理 所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业 务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基 础上，最终确定企业的实施范围。从优化整个

22、供应链价值流的角度简化 ERP 系统组织结构的设计。构成 ERP系统的主要元 素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参 数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响 ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构 的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。目标出发，如何来优化公司组织结构的设计当然是从利润最大化、 快速满足客户需求等企业 企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更 形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX 集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四 大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司 等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生 产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结 构的

23、设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时 不要走物流（即库存），先在制造公司实施完整的 物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销 售公司，这样可以简化 ERP系统中有关物流的 设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的 传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的 鞭"效应，使供需信息和库存信息更透明。重点关注影响ERP系统集成的控制参数， 而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最 大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数 的设计影响着业务流程和信息的集成， 项目实施 过程中必须给予重点关注；另一方面，为了扩大 ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开 发和设计ERP软件时，在集

24、成功能的基础上往 往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能,这些小功能对某些行业可能有用，而具体至L 某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的 实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项 目实施周期。ERP系统的设计和运行主要有两条主线： 以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供 需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施 ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成 的控制参数。原则八：不断革新是理念业，尤其是国内的中小那样将于事无补斧式的企业再造。在企业选择ERP是一个依靠先进的管理理念打造出来 的管理信息系统，很多企 企业都达不到ERP所要求的层次。但这不能成 为企业拒绝ERP的理由，

25、而应该进行相应的革 新。所谓的革新，不是缝缝补补式的企业改良， 卜。这种改革更应该是一种大刀阔ERP的模块时,一定要选择管理最规范和最重要的部门， 聘请相 应的专家，按照ERP的思想进行革新，然后采 取以这些模块为范例，逐步在企业内部完全推行 ERP。线支持及持续改进等阶段，各阶段。 ERP实施过在ERP实施过程当中采取同步工程的项目 管理方法不断革新。ERP系统实施项目大体可 以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、 上线准备、 的工作既有侧重点，又有交叉点 程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开 发项目的管理在原理和技巧上是类似的。 采取同 步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同

26、时进行两项或两项以上的项目具体工作， 从而缩 短ERP系统的实施周期。成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法 和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管 理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以 确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施 周期。对企业内部实施人员也要从新认识，不断革 新。ERP的成功实施关键依靠企业内部实施人 员，企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业 现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又 要在企业长期工作，在实施 ERP系统过程当中 往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如 果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP 系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低 E

27、RP系统实施成本，还可以确保项目质量。总之，企业信息系统的建设是一项时效性 强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一 方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快 见效益。本着简单、有效、实用的原则，采取快 速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施 项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速 公路。、实施过程中的五大阻碍、过度依赖实施顾问带来的项目风险。俗话说，外来的和尚好念经。这就是对很多 企业真实的写照。在 ERP实施过程中，他们太 过于依赖实施顾问，有时候，甚至把实施顾问当 作了无所不能的神，而忽视自己员工的力量。记得一次给客户实施项目。客户有

28、对于由于 企业内部原因导致的销售订单交期变更流程争 执不下。销售部门说，由于材料不能及时到货或 者工厂来不及生产时导致销售订单无法交货被 迫影响销售订单时，必须经过业务员审核后，才 能更改销售订单；而生产厂长说，在销售订单交 货期无法一一满足时，生产计划人员有权根据客 户的级别进行调整生产计划，对于企业非重点客 户订单生产计划的变更，只需通知业务员即可， 而无须业务员审核。生产部门的理由很简单，若 一些非重点客户的生产计划调整还需要经过业 务员审核的话，那生产计划的调整周期就会延 长，而且他们担心业务员会不顾公司的全局， 而 偏袒自己的客户，从而影响企业大客户的交货 期。公说公有理，婆说婆有理

29、。销售部门与生产 部门是针锋相对，互不相让。两次协调会议下来, 都没有什么大的进展。结果呢，项目负责人的一 句话，让我晕倒。他说，还是让实施顾问来决定 吧，该怎么做。这种事情我作为实施顾问，能帮 助企业客户决定吗？那是严重干涉企业内政的行 为，是我们作为实施顾问的大忌。正是因为企业用户在实施 EPR项目的过程 中，太过于依赖实施顾问，缺乏主见性。导致在 实施顾问项目结束离厂后，无所适从。在后续系 统完善的过程中，遇到流程的冲突、需求的变更 时，不知道该如何下手。其实，说实话，我们这些顾问作为“外来的不熟悉企和尚”，一不了解企业的人情风俗，业的业务操作，怎么能念好经呢？相反，企业各 个部门的关键

30、用户，在企业里做了这么久，对于 企业的操作流程都非常熟悉了，他们才最有说话 权。所以，企业要想念好 ERP项目这本经，最 主要的还是要依靠企业自己的和尚。 实施顾问最 多只是一个帮手，一个掌握大方向的人。同时，若企业自己不在内部培养一个实施顾 问，那这企业就永远都离不开实施顾问， 永远都 不能独立自主的对ERP系统进行维护与改进。、目标侵蚀的风险。不知道大家在平时工作中，有没有这样的感 觉。在月初订立本月计划的时候，是热情高涨、 目标远大；可是在中途遇到挫折，月初订立的目 标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀；到月底的 时候，看看本月的工作，才发现比月初订立的目 标，相差甚远。这就是目标侵蚀的风险

31、。订立一 个月的目标会如此，那 ERP项目要长达半年、 一年的时间，那目标要被侵蚀成什么样子了 ？企业一开始订立ERP项目目标，到最后ERP能够圆满实现的，不到20%，而且，有些 效果还要打折扣。当然，这也有企业刚开始对于 ERP项目的过高估计也有关系，但是，主要的 还是，在ERP实施过程中，企业对于遇到挫折 时，对于自己预先定义的目标有所妥协， 最后导 致目标无法一一实现，ERP系统没有达到预期 的效果。为了最大程度的保障企业实施 ERP项目的 目标不会动摇，达到企业预期想是实现的效果， 个人认为，企业在实施 ERP项目的过程中，要 注意目标管理。1、目标要细化、具体化。就建立了降低企业有时

32、候，目标之所以没有达到，是因为目标 没有细化的原因。如企业在制定目标时，考虑到 企业的平均存货水库存存货的目标。但是，这个目标没有细化、没 有具体化。降低10%也是降低，降低1%也算大化了 体、要量化。2、目标需要考核。实现了目标。若目标不够具体，则用户在想办法 降低企业库存存货金额时，一遇到什么困难，就 会放弃。因为反正已经降低了一点了，目标已经 实现了。有了这种想法，就不会去追求利益的最 所以，我们在设置目标的时候，一要具第33页共31页文不值。俗话说，全力需要监督，没有监督的权力导 致绝对的腐败。目标的执行也是如此。目标在实 现过程中，需要考核、需要评估。没有考核的目 标，在实现的过程中

33、，就会大打折扣，甚至目标 变成了废纸，所以，在ERP项目的实施过程中，光目标 量化还不够，企业还要成立专门的稽核小组， 对 于ERP项目的推进工作进行全程的考核与评 估，对于ERP项目的目标进行跟踪。不能让项 目组成员懈怠。在ERP项目实施过程中，我发现不少用户 比较容易“妥协”，容易跟别人“妥协”，更容易 跟“自己”妥协。若为了提高库存数据的准确性， 我们要求当天的单据当天输入完毕，当天审核。 但是，在实际操作中，用户会为自己寻找种种借 口，如现在生产急于用料，先领料后补单 ；又如 下班了，赶着跟朋友吃饭呢，单据来不及做了， 明天做吧，等等。正是这一次次妥协，导致最后 项目的目标无法如期实现

34、。为此，企业项目组成 员，要学会不妥协。、需求无止境的风险。在ERP项目的实施过程中，很多人有这么 一种错误的认识。ERP软件是为我们服务发， 当然要适应我们的需求，我们要她怎么做，她就 应该无条件的满足我们。在这种错误观念的引导 下，用户就会在项目的实施过程中， 无止境的提 出需求，导致ERP项目周期无限的延长，最终 导致了项目的失控。所以，在ERP项目实施过程中，一是要转 换用户的观念。要让他们明白，不是 ERP系统 来适合我们，而是要用ERP系统的标准流程来 规范我们现在操作的流程，用自动化的流程来剔 除现在手工流程操作中不规范、不合理的地方。 从而在ERP系统的帮助下，实现企业业务流程 的标准化。二是在需求调研的时候，要充分挖掘用户的 需求。当然，由于在需求调研的时候，用户没有 充分了解ERP系统的作业形式，让其列出所有 的需求，也是强人所难。但是，在需求调研后， 还有系统的培训环节，有系统的模拟运行阶段， 在这两个阶段中，用户只要稍作努力，就可以发 现自己剩余的需求。如此，就可以保证在系统上 线前，确定比较完善的用户需求体系。 就可以在 系统上线前，配置好系统，需要二次开发的就进 行二次开发。就不会因为无止境的需求，影响到' 企业ERP项目的最终上线。我一般在ERP项目的实施过程中，为