企业薪酬福利管理的规章制度

1、企业薪酬福利管理的规章制度薪酬福利管理是很多企业的种农药内容，然而大部分的企业不了解怎么制定薪酬福利的方案。 下面为您精心推荐了企业薪酬福利管 理规定，希望对您有所帮助。1. 本制度的目的建立合法、规范、有效的薪酬福利体系。建立 适应公司参与市场竞争、 体现员工贡献价值、 能够有效激励员工的薪 酬福利机制。促进“企业价值与员工价值共同提升” ; 理念在公司的 贯彻实施。2. 适用范围本制度适用于信诺公司 （以下简称公司 ）签订劳动合同的全体员工。有关领取务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、年度 奖金、福利、假日等条款。3. 定义本制度所指薪酬福利包括按月员工的基本工资 ; 根据员 工个人工资业绩

2、考评结果发放的的年度奖金 ; 根据员工手册奖惩 条例给予的单向奖金及总经理特别奖励 ; 法律规定的社会保障、住房 公积金 ; 公司提供的过节费、 劳动保护费、 防暑降温等其他补充福利 ;公司为骨干员工提供的股权激励等其他特殊激励。4. 职责分工4.1 信诺总经理4.1.1 初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬 IDU/ 薪酬调整方案 等提交董事会讨论 / 决策.4.1.2 审核、决定薪酬结构的局部调整 ; 审核、决定内部年度奖 金分配方案 ;审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数 ; 审核、 决定单笔超过 2000 元的各项单项奖金及总经理特别奖4.1.3 核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内

3、的各项单项福 利费明细表、新入公司成员的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。4.1.4 公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资 源工作的领导成员，不可授权于其他领导成员。4.2 人力资源部4.2.1 是负责公司薪酬福利工作的唯一部门负责拟订公司的薪 酬福利制度和流程执行经过董事会或总经理审批的薪酬与政策 / 制度 和决策。4.2.2 进行调整调查 / 内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬 结构、薪酬等级、薪酬水平调整的建议报总经理或董事会审核后执行。4.2.3 根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖 金的系数等级调整建议报总经理审批 ;4.2.4 根据新入职员工情况，与用人部门

4、协商提出薪酬建议， 根据主管领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经 理审批。 4.2.5 按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金 ; 缴纳公司 承担的各项社会保险、住房公积金 ; 发放其他单项奖金、补充福利 ;代扣代缴员工薪酬的有关税款和社会保险、住房公积金。4.2.6 按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。4.3 各部门经理4.3.1 提出本部门年度岗位、人员、职级计划，有人力资源部 复核后报公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据 ; 对经过批 复的本部门年度薪酬总额负责。4.3.2 在公司核定的各级系职级薪酬参考范围内会同人力资源 提出新员工薪酬建议 ; 根据员工绩效考

5、评结果提出绩效奖金发放系数 建议; 根据员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。4.3.3 根据公司核定的部门奖金总额，按照公司制定的分配政 策和员工绩效结果提出本部门内部分配的具体建议。4.4 薪酬核定权限按照逐级核定原则进行 ; 总经理提出其他领导 成员薪酬、奖励建议报董事长批准 ; 人力资源部经理向主管领导提出 各部门经理、副经理薪酬、奖励建议，报总经理批准 ; 部门经理向人 力资源部提出下属员工薪酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后 保总经理批准。部门经理以下人员无薪酬核定权限。1 、职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和 人员分析的基础上， 明确部门职能和职位

6、关系， 人力资源部和各部门 主管合作编写职位说明书。2 、职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 ;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内 容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性， 为确保 工资的公平性奠定基础。 它是职位分析的自然结果， 同时又以职位说 明书为依据。3 、薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系 的公司或同行业的类似公司， 重点考虑员工的流失去向和招聘。 薪资 调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同 职位和不同级别的职位薪资数据、

7、奖金和福利状况、 长期激励措施以 及未来薪资走势分析等。4 、薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企 业状况选用不同的薪资水平。 在薪资定位上， 可以选择领先策略或跟 随策略。5 、薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等 级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对 应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并 考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位 做评估 ; 确定技能工资， 需要对人员资历做评估 ; 确定绩效工资， 需要 对工作表现做评估 ; 确定公司的整体薪资水平， 需要对公司盈利能力、 支付能力做评估。每

8、一种评估都需要一套程序和办法。6 、薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体 薪资水平做出准确的预算。 为准确起见， 最好同时由人力资源部做此 测算。因为按照外企的惯例， 财务部门并不清楚具体工资数据和人员 变动情况。 人力资源部需要建好工资台账， 并设计一套比较好的测算 方法。7 、不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一 个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得 比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、 总经理职位，有 5 个、6 个带别。具体而言，工资系统设计可采用

9、如 下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有30个职系， 100个或者 150个职位，但是整个级别就 15个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪 个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。履行告知义务 企业应当采取恰当的传播渠道，将企业的福利政策告诉所有员工，比如把福利政策明明白白写进员工手册。 一定要让员工周知企业 有什么福利， 不同的福利对自己的要求是什么， 明确自己应该朝什么 方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。区分福利层次 要按对企业贡献程度，

10、将福利设定不同的等级层次。要规定什么样的福利属于保障性福利，是全体员工都应享有的 ; 什么样的福利 属于绩效性福利， 只有工作绩效达到时才能享有， 而且达到不同的绩 效，享受不同的绩效福利。适时增减福利项目 企业绩效随着市场环境变化会有起落，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。 企业绩效转好， 应当适时地增加一些新的福利项目; 企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁减部分福利项目。通过 员工福利变化， 要让员工感知企业生存的变化， 取得员工对企业的认 同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识。特色福利 企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企业有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我精”的原则，设定福 利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则要秉着“集中使用投 资”的原则，创新一些不苟同于别的企业的福利项目，保持福利的新 颖特征。自助式分配 不同员工有不同的需要，福利分配应当充分尊重员工的需要，采取“自助餐” 式的福利分配方式是最好的选择，对员工和企业两全 其美。员工可以发挥主动性，尽己所需，企业不用强迫，收效显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案。公正兑现 一方面，要求企业管理者说到做到，言行一致，做出的对员工许诺，在时机成熟时一定要兑现。 不能当企业绩效不好时取消员工福 利，要求员工理解 ;而当企业绩效见增时， 对