企业工作流程全集

1、企业工作流程小企业日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程可分为：申请、招聘、考核、培训、录用.上岗。1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导市批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理市批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程丿字:行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔企业需要的人才。考核程丿字:行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序:1、行政管理部负责对企业历史、企业规章制度、员工素质的培训 工作。2、所在部门负责对专业知识.工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程丿字：行政管理部与应

2、聘考签订聘用合同。上岗程洋：应聘者通过以上程斥后上岗工作。其它规定:1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素:（1）、上一个工作岗位:上一个工作习惯;应聘者在原单位的工资水平;工作历史（避免选择过多跳槽的人）； 受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道徳品质:二福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓洛、n期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理市批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人填写传真申请单、打字、复印申请单T管理部主管T办公文员。四图书资料

3、借阅程序借书（资料）7办公文员处登记。办公文员按图（资）管理规定期限催还。绝密资料7办公主管7总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）五请假程序请假人T管理部取单-T请假人填请假单T主管T行政管理部主管T总经理T办公文员按考勤制度执行。/< 出差程序出差人T管理部取出差申请单T主管T总经理T财务借款出差人T管理部取请假单按请假程序T办公文员考勤备案七车辆维修及外借程序1申请人T办公文员T填制请修审批单T询价、比价T财务借款 2、车辆外借申请人T办公文员取借车市批单T行政主管审批T送至办公文员留存统计八离职程斥离职人员T管理部取离职通知单T主管领导审批T管理部主管T总经理审批T管理部办

4、公文员取离职人员手续清 单T按清单内容依次办理手续T财务T办公存档九油票申领程序申领人持行车登记本T办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。十奖罚程序主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请口期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。主管领导将奖罚单报与总经理审批。4.市批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。报废程序申请人填写报废申请单,注明名称、规格、型号、数量、报废n期及购买口期。2、申请人将报废申请单报主管领导市批。3、市批后，申请人将报废申请单及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对报废申请单及报废

5、物品进行审核、批准。5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐，完成市批程序。十二出入库程序1、入库程丿宇1）、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2）如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注明赊帐字样。3）、匚程负责人复核。2、出库程序1）、工地材料出库程序（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格.型号.数 量.领料人签字。（2）、下班时班组长审核当n材料返库情况和使用数量，填写在出库单上，交保管员市批。（3）、审批后交工程负责人市批，完成出库程序。2)、工地材料转库程序1）2)、需方工地负责人审批后交与经办人。3)、经办人将转库单交供方工地负贵人审批。、需

6、方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品需、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。市批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工地转來字样。入库单报一份财务。十三盖章程序申请人登记填写盖章登记表，注明盖章内容.申请日期、申 请人姓名。2、行政主管市核后盖章。3、对盖章登记表进行存档。十四开支程序1）企业员工开支程斥1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管市批。3. 总经理审批后开支报销。2）工地施工人员开支程序现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，

7、工程部项目经理复核。2、I：程部项目经理报生产副总审批。L：程部项目经理报财务部主管市批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。十五借款程序L外委订货借款程序2、采购部填写借据T财务主管（按合同规定拨付）7出纳外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批7财务部主管市批（依合同）7出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序1）2)、借款人将借据报主管领导审批。3)、借款人将借据报财务部主管审批。4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。、借款人填写借据，写明金额.用途、借款n期、借款人姓名。十六报销程序（一）、外委订货款报销程序采购部复核发票与入库单。2、

8、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订货合同审批。4、采购部将发票与入库单报总经理审批。（二）、外委包工款报销程序1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2、承包人将发票或工资表报主管领导市批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。（三）、材料物品报销程用1、采购部复核发票与入库单。2. 采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料计划市批单审核。3. 采购部将发票与入库单报主管领导审批。4. 采购部将发票与入库单报财务主管审批。5、采购部将发票

9、与入库单报与总经理市批。（四）、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批T财务主管市批T总经理市批T财务挂帐。（五）、其它科目报销程序1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、口期。2、经手人将发票报与主管领导审批。3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。十七废料处理及其交款程序现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理T财务会计出具凭证T持凭证到出纳交款。十八办公用品及图书资料申购程序1、需求者T书面申请T主管领导T行政主管T总经理审批T递至行政部购买2、各部门所需专业图书资料:需求者T书面申请T主管领导T行政主

10、管T总经理审批T H行 购买T办公文员建档。十九预决算审批程序1 .预算部将预决算书报与主管领导审批。2. 预算部将预决算书报总经理市批。3.审批后，预算员执行盖章程序。份及甲方所需的份额。4. 预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），H留一5. 预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表T主管经理T总经理审批。6. 预算部复印五份，交财务T询价T行政管理部T总经理T预算员各一份。二十施工合同签订程序1 .经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总经理市批。3、经手人进入盖章程序。4、采购部。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务

11、部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政管理部一份（原件）存档，自留一份执行。外委订货合同签订程洋L 工程部负责填写订货计划单，注明品名.规格、型号.数量.需求n期.质量要求等，填写后报2、采购部依据订货计划单进行询价工作。7、市批后报办公部盖章。份（复印件）执行，完成合同& 采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，IN留一 签订程/。二十二外委包工合同签订程斥1、匸程部项目经理与承包方签订包工合同。2、匸程部项目经理将合同报与财务部，财务部成

12、本核算员对其进行比价审核。3、匚程部项目经理将合同报与主管领导市批。4、工程部项目经理将合同报总经理市批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、3.采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完成此项程序。二十三材料物品申购程序申购程序由申请、询价.审批、借款.采购五个程序组成。（一）申请程序:L工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材料总计划，并报与主管领导市批。2匸程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供 应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料

13、供应计划审批单。3、L程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。（二询价程序:1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价.供货单位名称、地址、电话。3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。（三）、审批程序:1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据 市场行情进行比价审核工作。2.成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位,4.成本核算员将批复后的材料计划市批单返还采购部一份，交财务主管一份，自留一份（复印件）。比价范材料、修车购件.机具设备。（四）.借款程序L采购部在n常采购工作中，凭材

14、料计划审批单，填写借据，注明工程名称、材料名称.规格型号、数量、单价、总价。2、财务部主管依据材料计划市批借据。3、采购部凭借据到出纳处办理借款。（五）、采购程字采购部依据材料计划市批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。二十四比价程序）、材料物品采购成本控制2、材料物品采购前进行比价工作。材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。）.外委订货成本控制外委订货合同签订前进行比价工作。2、外委订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。）.外委包工成本控制2、外委包工合同签订前进行比价工作。外委包工结算时市核包工工程量与单价是否与合同

15、相符。）、施工人员月工资成本控制审核工资标准是否合理。2、审核工资报表与考勤是否相符。）.工程竣工成本核算检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理市批。5、审批后交办公部存入该工程档案。比价部门应及时了解市场材料.设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。二十五发票申领、收款程序申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款 金额。2.会计根据借据开付发票，并保存借据。3.申领人凭发票去付款单位办理

16、支票拨款业务。4.申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。5.申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6.会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。二小企业部门业务流程L企业业务运作模式（业务运作模式图）J目的.-11市规范场 市-12的t立营销求与积极开展工作。2 ).适用范围的要-215销售部 实-22研发部、-3 ).职责：2销售管理流程牛H:愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供 应商行列。实现，为营销人员创造有效工作的平台，激励、企进营销人员价值满足市场需求销售研发生产服务-3 . 1总经理：负责批准各种

17、方案、黄体的奖惩计划，一必要时参与或支持重大的营销活 动；” 管理、监测体系I-3 . 2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，一与相关部门协调以获得必要的支持；-3 - 3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。流程工作内容工作依据结果与考核指标备注-4 ） 管理流程-4*1主流程获取开始言息I需要招.签订初步项达目合货协议工作内容工作依据结果与考核指标备注通过各种途径获取需方市企业发展战形成初步的给予奖励，场信息，进行过滤分析，获略客户信息表定提成比例得具备开发价值的潜在客客户信息与客户建立定提成比例户。客户信息、关系给予奖励，设与潜在客户进行前期沟通，客

18、户需求/是否需要招定提成比例。了解客户内部基本信息，确要求标的结论按比例提成定公关对象，开展逐层公关内部标书确定一个团给予奖励，定活动。工作方案队提成比例如果是由总经理或企业领内部标书初步项目合导层面完成上述二步工作，工作方案同则可以通过内部招标形式相关法律、成功进入客选择合适的营销经理及其法规，企业户合格供应团队开展后续购货协议促供货能力、商名单，正式成、销售活动运作；如果是财务制度、签订供货协销经理及其团队独立完成成本分析、议或合同上述二步工作，且计划促成价格政策正式项目合后续购货协议、实施销售活等。同动，则可以不需招标。供货协议或获得订单，产以企业的名义面向市场部合同、初步品被客户接各营

19、销团队发标，各团队提项目合同受，回款到位交自己的方案由企业组织已签订的协从老客户获评审，最终确定一个中标的议、合同得新产品供团队。客户、竞争货资格、定型企业与中标团队签订初步对手等市场产品更大的信息供货量项目合同，明确规定促成购 货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配万案客户提出对产品、服务的相 关要求，本企业组织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本企业以及长期稳定供货的能力、对本企业样品认证、或对本企 业质量管理体系进行审核，以确认本企业成为其合格供应商的资格。进行商务谈判，达成供货协议。由企业根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提

20、成额度，形成正式合同。获得客户的订单-，及时传递 给制造部门组织生产，并跟 踪其进展情况，确保产品按时交付。结果与考核指标流程工作内容工作依据备注多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。为获得更大份额的供货，为获得更-4. 2公关流程工作依据结果与考核指标费用与奖励明确公关对象:2.确定具体公关方式;客户信息企业的介绍资料企形成正式的、由部门经理审核、公关费用原则上由企业全额开始确定公关方案I3.明确攻关的有形价值和无形价值:4 艸确各阶段要达到的目的;5制定攻关费用预算及其它 要求。根据既定方案实施公关活动，可包括:邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相互了

21、解、增进友谊和情感的活动。公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟 踪客户的反映，并确认目的是否达成。业业绩及资质证明等公关方案公关方案公关方案及评价总经理批准的公关万案按既定方案完成公关活动对公关活动给出结论性的评价在后续公关中避免类似问题，并有明显改进承担。在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%,达成正式协议、实现营销之后再反还给个人。结束如果公关达成既定目的，则准 备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；如果没有达成目的，则必须改进。费用与奖励针对公关过程中存在的问题，客户反映 出的不足等制定改进措施，在后续公关 活动中加以完善兀善。-4. 3内部招标流

22、程开始明确客户需求、制订标书评市签订初步项-实施目合同节达成正式供货合回、改进ps 一工作内容工作依据结果与考核指标通过公关活动，获取客户购买客户提供的经客户正式产品的意向，对产品功能、性信息、与客户确认的需求、能、可靠性、安全性等方而的沟通结果要求要求，需求数量的预测，服务客户的需求、招标通知保障要求等需求信息。要求及相关正式标书1.由市场部负责制订内部招信息评审结果（各标通知，经总经理批准后，客户的需求、营销团队得发给各营销经理或团队；要求及相关分）2.企业必须尽可能提供与客信息确定中标的户相关的各类信息，以帮助招标通知营销团队各营销团队正确拟订工作企业相关制初步项目承方案、制订标书。度包

23、合同各营销团队根据招标通知和掌标书项目承包合握的相关信息制订标书，明确企业相关制同工作方案、对提成的需求以及度本团队应承担的责任与义务。评审结果由市场部组织，总经理、企业评审结果、结领导层组成评委参加评审会，论各团队经理或负责人介绍本团企业相关制队的工作方案，评委逐个评议、度记分。与客户签订根据评委记分、商讨结果，由的供货合同、总经理最后确定中标的团队。原TJ初步项目承包合同由总经理或其授权人代表企业与中标的营销团队签订初步的项目合同按4.4节的规定实施供货合同或协议的促成工作。1.中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与企业签订正式的项目承包合同；2.如果营销团队

24、没有按期完奖励与提成结果与考核指标奖励与提成流程工作内容工作依据中企业.营销团队双方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。责任，给予相应的处罚。成促成工作，或促成失败，企业将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程"4. 4供货协议促成工作内容获取客户对产品功能、性能、开始可靠性、安全性等方面的要求明确客户需求可以满品发分析与需求数量的预测，服务保障要求等需求信息;能丿Ji刑收进体系审核达成供货协议沟通 谈学1）2.对获得信息进行确认，针对任何不明确的内容与客户进行充分的沟通，确保自己的理解

25、与客户的真实需求一致。按合同评市方式对客户需进行评市;评审内容包括：是否可以开发、制造满足要求的产品，是否可以提供所要求的服务保障，企业是否可以获得合理的利润，是否能按期交付等。如果可以满足需求，则及时与客户确定样品认证及合格供应商资格认证相关事宜，如果不能满足，则与客户进行沟通、谈判，综合考虑有形和无形价值，或双方达成一致或停止该项目。在确定可以满足客户需求的前提下，如果产品是定型产品，则直接按要求提供样品，如果不是定型产品，则进行新产品开发，并按期提供样品。1 将样品交付客户，由客户检测.试用，确定是否满足使用要求；2.营销人员跟踪全过程，确工作依据结果与考核指标奖励与提月客户提供的信经客

26、户正式样品通过息、与客户沟确认的需求认证即可通结果明确结论：可给予1000客户要求、自以满足或不2000 元身能力、财务可以满足奖金。制度、价格政明确继续进能力评估、策、法律法规、行或终止、暂体系审核相关国际/国停通过给予家/行业标准明确直接送1000 等样或开发新2000奖励。评审结论产品，确定送成功进入产品档案样数量、日期客户合格新产品研发程等事项供应商清序客户测试、试单给予客户送样要求用结果3000-企业内测试、认证结论：通5000元奖检验报告过或不通过金。设定提客户原始需评估审核结成比例。求，检测、试论：建议接纳用结果，（或不接纳）客户要求、为合格供应IS0900 标准、商。企业相关制

27、双方签署正度、企业的关式合同或合键业绩、能力指作协议标等客户要求、自身能力、价格政策、法律法规、相关标准、检测/试用报告等时.满意的解决。资格认定的工作:力允许的前提下，帮助客户解决，以求认证尽早 通过。1 根据客户对本企业能力评估和体系现给客户，给客户以信心;2针对客户指出的问题及时 改善，并反馈改善计划和效果。与客户签订正式、具有法律效力的合同或合作协议，作为双方合作的行为规范。本企业被客户正式纳入合格供应商清单，获得了为客户正式供货的资格。保认证过程中出现的问题得到及如果样品通过认证，则继 续进行如果没有通过认证，贝IJ针对存在的问题进行原因分析，如果是自身的原因，则及时改善，尽快解决；

28、如果是客户的原因，则在能审核的要求，组织相关部门（研发部、制造部、品质部等部门）积极准备，确保以良好的状态展-4- 5销售流程客户通过正规途径向本企业发出订单,-J开始可以是电子文档，也可以是纸质文件，但必须是经过其授权人批准。获取正式订单格、遷通过与客户组存货满足按合同评审程用进行技术、质量.生产、价交期等方面的评审。:1 如果通过，则确定正式接受订单,以合适的方式反馈给客户，并准备出货;沟通生产*2如果不通过，则与客户就存在的问题进行及时沟通、协 商，力求达成共识、尽量满足其要求，实在无法满足时则反馈客户订单失效。1 如果存货满足要求，则直接工作依据结果与考核指标奖励与提成供货合同或正式订

29、单市场需求协议订单评审记计划的准供货合同或录确率每月协议订单等经评审、签字90%以上给订单评审记接受（或不接f 3000录受）的订单5000元奖生效的订单、组织生产或励，80%以库存数据直接出货的下给予市场部需求决定1000 计划生产计划2000的处客户订单及准时出货罚。沟通结果（考核制造回款到位供货合同或部指标：准时即按既定协议、客户收出货率）比例给予货单、订单等回款提成，及时（考核营销回款率90%按期出货;2如果存货不满足要求，则组 织生产。市场部及时将客户订单转化为产 品需求计划，由计划部组织生 产。1 按客户要求的送货数量、时间安排出货;2如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与客户

30、沟通，及时解决。1 营销人员及时跟踪销售回款情况,确保货款及时到位;2如果出现客户拖欠货款情 况时，营销人员要及时跟催，必要时按合同条款要求客户给予补偿。人员指标：及时回款率）以上给予奖励系数，80%以下给予处罚系数。"4. 6持续开发流程J开始识別开发机会工作依据结果与考核指标分析报奖励与提成1. 了解客户发展动态，包括新 产品市场、客户、告开发方案根据信息的需求，用量增加的需求、供应竞争对手相关价值大小商调整的计划等；了解客户对本信息分析报告给予2000Ht2企业和竞争 对手的满意和不满意5000元奖事项；及时总结、报告相关信励。设定提成比例。新产品I签订釆购量$增加 息，准确判

31、断开发老客户潜力的的供货机会。给予2000 新品研发增加的、供货协议,、签订新品种供成为新品种合格供应协议心按新协议为客根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考相关要求实施开发如果是新产品则由研发®2立顼新发，送样认证;2.如果是定型产品采购量增力口,则重新签订供货协议或合同。（参照（参照（参照（参照4.3对应环节）4.3对应环节）4.3对应环节）4.4相关要求）5000元的奖励。设定提成比例。序号工作进程新客户老客户备注第一年第二年第三年第一年第二年第三年1获取需求信息+30%0015%00附件-1 :业务提成金额计算方法1不同阶段分配系数2公关成功+20%0010%003签订

32、供货合同或协 议+50%25%040%20%04实现销售100%25%065%20%05实现回款100 ±20%25 ± 5%10%65 土 15%20 ± 5%10%及时回款率 决定营销人 员的最终提 成比例。6合计100 ±20%25 ± 5%10%65 ± 15%20 土 5%10%没有回款便 没有提成。2.客户等级及提成比例等级客户名称年需求持续性提成比例（销售额）提成比例（利润）A2000万以上3年以上1%10% X毛利率B1000 20007J2年以上1%8%X毛利率C100 10007J2年以上0. 8%5%X毛利率D（

33、不定）（不定）0. 5%5%X毛利率99说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。3总提成额度计算方法 3-1业务提成比例相关因素: 1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以'分配系数计算;2）回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为20%, 80%以下给予处罚系数20%,统 以'回款激励系数'计算;3）客户等级.销售额/利润，以气肖售额提成比例、'利润提成比例'计算。3-2计算公式为: 1）单个订单提成额度二分配系数X （销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比

34、例）2）每月总和总提成额度二当月'提成额度之和X （1+回款激励系数）附件-2 :项目承包合同书甲方：有限企业乙方：营销团队 客户名称：产品名称/型号/规格:目标销售量/利润：销售周期:一、甲方责任与义务:提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素;2.根据市场营销管理流程的相关规定提供奖励和提成:3.本项目给乙方的提成额为:元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;4.在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用，并平均分个月按费用报销形式支付给乙方。二、乙方贵任与义务:遵守甲方的营销管理制度，包括市场营销管理流程的相关规定;2.接受甲方的监控，并及时报告工作

35、进展;时间年 月年 月年 月年 月年 月总合销售额回款额当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励:3.努力工作，达成销售目标。具体设定为:4乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核.总经理批准，并交财务备案,作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理:1本合同有效期自2如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时,应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同;3如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护

36、自身利益，向甲方索要;4.本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表:乙方代表:（签字、盖章）（签字、盖章）日期:n期:3研发管理流程-1) 目的:-i - 1规范新产品研发、成型产品设计优化的工作;-1 - 2建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。-2) 适用范tfl：-2 - 1研发中心实施设计、开发过程;-2 - 2市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。-3)职责:-3-1总经理：负责批准新项目立项申请，代表企业签订研发项目合同，批准研发项目完成报告;-3-2主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请

37、，监控研发过程及持续优化过程;-3-3研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。-4) 管理流程-4. 1研发管理主流程战略规戈内部招标立项签订项孑合设计制.发a续踪工作内容工作依据结果与考核指标备注对市场需求及其发展进行分析，企业发展战研发战略规研发对白身能力进行评估，确定研发略划项目组由的领域和发展方向。客户信息立项报告研发工程获取客户需求信息，通过对有形立项报告是否需要招师为主组价值和无形价值分析以及研发、内部标书标的结论建，可包制造可行性分析确定是否立项开工作方案确定一个项括中试、发。内部标书目组(或项目制造、品如果通过评估，确定研发工作可工作方案组)质工程师以由少数人完成，并且相对紧

38、急，相关法律、项目合同则可以通过内部招标形式选择合法规、标准制造、使用的适的研发项目组开展研发工作；等。整体解决方如果是较大的项目，或相对不太制造过程中案紧急的项目，则可以不需招标。的各种质量以企业的名义面向研发项目组发记录与反馈标，各项目组提交自己的方案由客户使用过企业组织评审，最终确定一个中程中的各种标的项目组。质量记录与企业与中标项目组签订项目合反馈同，明确规定项目完成时间、达制造、使用到的目标以及奖金额度、双方的过程中反映责任和义务。出的问题和实施设计开发质量、成本对制造过程中产品质量状况、可改进的要生产性进行持续监控。求。对客户使用过程中产品质量状况、客户新的要求进行跟踪，及时发现问

39、题、解决问题。从设计角度持续提升产品质量、降低产品成本。流程工作内容工作依据结果与考核指标备注-4. 2研发战略规划流程结果与考核指标流程工作内容工作依据备注开始对客户需求及其发展趋势进行分从外界各种途径分析的结果外部环境分析2.对供方市场能力及其成长进行分自身能力分析树立行动目标3.对现有的竞争对手进行分获取的相关信息提出资源需求r结束4.对手进行分析;对本企业产品可能的替代5.对自身的强势、弱势进行分析;对面临的机遇、挑战或威胁 进行分2.根据以上分析，确定可行的近 期、中期、长期的发展目标，包括成长的进程、品牌的树立、在业界的地位等。根据外部.内部分析，确定实现战略目标的具体行动方案。确

40、定为了实施行动方案所必须配备的人力、物力.资金等资源。对将要进入同行业参与竞争的潜在品进行分-4. 3研发立项流程获取客户对产品功能.性能、可靠一开始立项申请性.安全性等方面的要求、服务保障要求、标价格、需求数量的预过制造可行测，场前景的预测;报MF行性评通过步筛选,2.対获得信息.只有有价值的需求才提出立 项申请。研发中心针对技术可行性、研发 周期、研发彳J投入、材料成本 亭止/并核扌相关负责人审 备案如研发可行,则进行后续评 估，如果不可行，则直接交总经理或其授权人进行总评以确定解决方案或停止。制造部对制造能力进行分析，判工作依据结果与考核指标客户信息立项立项申请在紧急情况申请相关客户（考

41、核指标：下可以经研要求需求准确率）研发评估后直立项申请研发发评估结果接进入总评。评估结果制造、品保、计相关技术资料划物流部评估结立项申请研发果项目总投入、评估结果总收益预测结制造、品保、果，成本分析结计划物流部评果估结果立项申评估报告和是否请研发评估结需要立项的结论果立项报告制造、品保、计划物流部评估结果财务分析结断现有人员、设备是 否满足要求;品保部对现有检验手段进行评估;3.计划物流部对原材料采购的便利性进行评估。财务部对项目总投入进行分析，包括市场、研发、制造、品保、采购等部门为了实施该项目的资金投A；据目标价格、市场前景预测以及总投入和成本分析结果，得出项目总获利的估计。由总经理或其授权人实施总评，对以上各评估结果进行综合评审，必要时采用会议方式，权衡各方面的利弊，作出最终决定。如果总评不通过，则停止该项目，将相关资料存档备案。如果总评通过，则将评估报告发市场、研发.制造.品保、计划物流部门，并由研发中心正式立项，启动研发活动。2. 财务部对项目总的成本分析，包括材料、制造、质量、管理成本分3.财务部对项目总获利进行分析，根-4- 4研发内部招标