企业技术走向管理培训

1、企业技术走向管理培训 （X）Revised as of 23 November 2020实战，才是硬道理!企业技术走向管理培训2011-6-29上海 课时:2天会务组织：百乔罗管理咨询公司changegreat, com课程费用：3200元/人（含资料、中餐） 咨询电话：021-5168 8903-826罗老师课程对象*研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测 试、QA等温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程收益通过课程的学习可以系统地提升技术同要人员转型为管理人员的多种能力: 了解企业对技术人员和管理人员的不求，

2、明确正确的角色定位；建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系；树立正确的价值观，认识和适应你所处的企业文化氛围；树立全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略；学习工作规划和设计的方法；事握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法；事握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法；事握工作场合的有效沟通技巧； 分事解决实际管理问题的经验和技巧，学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升簷理能力，成为一个优秀的企业管 理者、企业领导者； 课程背景在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿看技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过 程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科

3、技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到 管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加 了一个不称职的经理。出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题 有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。簷理没有标准的答 案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时 间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业

4、技术技能 的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从 技术人员成长为管理人员的跨度。随着客户多元化的需求，随看科技的迅速变化，随看研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人 才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背暑的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色.树立正确的管理理念，理清 管理者应当承担的工作职责，拿握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以 较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象

5、。如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将 帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工 具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者 所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。培训特色系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践.总结提炼出适合中国本土企业 对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。互动性。课程采用互动式教学，内容包括

6、大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等 方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人 员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析 和解答学员面临的各种实际问题。课程大纲一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位 对管理的基本认识管理的概念企业典型的职位层次及要求管理者应该从事的主要活动典型的技术型管理者的误区技术人员与管理人员的九大思维模式区别技术人员向管理人员转型的B碍工作转型后的角色定位角色的重新

7、定位如何培养领导力（影响力）改进和应用能力从技术人员向管理人员转型升级的体系模式簷理体系模型从技术到管理-技能提升模型 如何修炼从技术到管理的能力 二、全局把握能力-文化、业务、战略、资源全局观的重要性把握全局的工作策略适应企业文化了解企业战略善用企业资源文化的体现方式观察文化的五个维度文化与价值观的联系树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架追随企业战略-管理的前提什么是战略了解公司业务和战略（业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略）善用企业资源（人、财、物、关系、知识）紧跟关键成功路径 三、规划与设计-职能、岗位、流程管理规划和设计的体系分析和明确组织的职能职能分解

8、与岗位设置建立管理规范（职位说明、制度、底线） 职能规划与设计建立组织形式研发组织的常见问题常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵） 现代研发的组织方式（资源线、任务线） 流程设计和改进的必要性什么情况要考虑流程建立或者再造流程建立的必要性流程的构建流程的层次和框架流程的构成元素流程活动的描述方式流程改进方法ideal模型流程的建立和改进是一个循序渐进的过程 闭环思考和行动 四、如何有效的完成任务目标、方案、计划、执行 有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型） 制定符合SMART原则的目标检验目标制定解决方案选择方案（Pro-Cons决策方法）任务执行（计划、跟踪、调整） 提高时间效

9、益的方法工作分类方法工作授权方法时间安排技巧避免决策中的陷阱事半功倍，实现工作速贏 五、团队建设和运作优秀团队的基本概念群体、团体与团队的区别高效团队的特征团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点） 形成阶段 磨合阶段规范阶段表现阶段解体阶段如何进行人岗匹配如何考察不同员工的类型如何进行人岗匹配 六、有效的沟通技巧 为什么要沟通 沟通的蹬碍 沟通模型 倾听的技巧 人际风格分析和应用 不同模式的沟通特征 如何选择沟通激励方式 沟通方式的灵活调整 沟通方式与管理方式讲师简介靖爽资深顾问，中科院自动化研究所工学硕士专业背 :15年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所和华为技术有限公司，历任高级工程

10、师、系统分析师， 项目经理、产品经理等职位，负责和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于CAPF的多代理智能系统、电信运 营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等；在华作为IPD推行组成员与IBM国际顶尖咨询顾问在研发及售后 服务系统推动公司级研发管理变革，推动CMMI、IPD等优秀研发管理模式在项目中的落实工作，坚持将管理理念、方法 工具与项目实践相结合，获得积极效果。六年以上的研发管理咨询经验，作为项目负责人主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为 产品研发流程体系、市场管理/产品规划、研发绩效管理、研发项目管理与组织架构设计等。咨询背臺：作为项目经理主导及参与的主要项目有：信利集团、深圳晶辰电子、北京科银京成、士兰微电子、新郑烟 草集团、青岛歌尔电子、浙江新杰克、中集集团、深圳电信、美的集团、北京利亚德电子、深圳市欧亚科技、北方微