修改南京某高层住宅成本规划与控制方案

1、课程设计成果报告设计选题：南京某高层住宅成本规划与控制方案课程名称:工程计价学2015年6月8日南京某高层住宅成本规划与控制方案1、工程概况, 项目为某拆迁腾地让路南京市某安置小区二期项目由江苏建安置业有限公司代建管理 所建设得安置小区。规划总户数 : 安置 1954户。工程项目所在地 : 南京市 工程类型 : 高层住宅 成本控制主体 : 开发商2、项目成本控制得原则2、1全过程成本控制得原则 建筑工程项目全过程成本控制就是指在工程项目确定以后从项目施工得准备阶段开始 , 经过项目施工 , 到项目竣工交付 , 及使用后得保修期结束得每一项成本活动都要纳人成本控 制得轨道。也就就是说 , 成本控

2、制工作要随着项目得施工进展各个阶段连续得进行 ,使施工项 目得成本自始至终处于有效得控制之下 ,既不能疏漏 , 又不能时紧时松。 2、2责权利相结合得原则成本控制就是建筑企业管理得重要内容, 就是企业内部经济责任制得重要组成部分 ,企业内部经济责任制得落实就是成本控制得重要保证 , 明确项目负责人得责、权、利就是全面 落实目标成本责任得前提与使目标成本得以有效控制得关键。因此 , 建议企业与项目负责人 签订项目盈利合同 ,确立目标成本与责任 , 真正落实责、权、利。2、3 节约原则 在工程实施过程中 ,要节省人力、物力与财力资源 , 就是提高经济效率得关键措施 ,这也 就是在成本控制中最重要得

3、基本原则之一。具体应做好三方面工作 : 严格控制成本、费用标 准, 对支出得各种费用进行监督 ;提高管理水平 ,优化施工计划 ,提高生产效率 ;制定有效得成 本控制机制 , 防止出现浪费可能性 , 做到真正向管理要效益 , 向技术要效益 , 确保预期成本目 标。2、4统一领导与分级管理相结合得原则实行统一领导与分级管理相结合得原则, 就是成本费用控制得基本原则与正确处理企业内部各方关系得良好得形式。 这一原则共包括两方面得内容一就是正确处理施工单位与建设 单位内部各级各部门组织在成本费用管理中得关系 , 把施工过程中得各个环节设各级组织部 门得成本费用管理结合起来。二就是正确处理财务部门与施工

4、技术、经营计划、劳动工资、 行政管理、物资管理等部门得成本费用管理结合起来。3、项目成本控制得主要内容3、1决策阶段得成本控制在项目投资决策阶段 , 开发商应该着重考察投资环境 ,产品得市场价值 , 项目得工程类型 与规模,经济技术指标 ,交通条件 ,市政配套情况 ,建材与设备得供应情况等 ,该阶段开发商得 工作必须注意与可能发生得风险结合起来 , 包括融资风险、 市场风险、 政策风险等 , 对可能发 生得项目成本风险起到总体控制得作用。 房地产开发投资决策阶段得其主要发生得费用就是 机会分析费、市场调查分析费、 可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产开发得费 用比例很小 , 主要就是智

5、力性投入 , 并且在此阶段基本不会有诸如土地、 材料、 设备等要素费 用得投入 , 但决策工作产生得结果会对开发项目得整体使用功能、基本实施方案与主要要素 投入做出总体策划与安排 , 决策得优劣将直接影响整个项目成本控制得好坏。3、1、1决策阶段成本控制要点投资决策就是产生工程造价得源头，这一阶段耗资约占总投资额得0、5%-3%,但能有效提高项目得投资效益。 对建设项目进行合理得选择就是对经济资源进行优化配置最直接、最重要得手段。工程建设项目得各项技术经济决策，对项目得工程造价有重大影响 ，特别就是建设标准水平得确定、建设地点得选择、工艺得选择、设备选用等，都直接关系到工程造价得高低。据有关资

6、料统计，投资决策阶段对工程造价得影响可高达70%-80%,因此投资决策阶段就是项目工程造价控制得基础，它直接影响各阶段造价控制就是否科学合理。其重点主要表现在以下方面：(1) 积极做好项目决策阶段前得准备工作，认真搜集有关资料，如设备运行情况、设备技术参考。(2) 切实做好项目得可行性研究报告，并根据市场需求及发展前景合理确定工程得规模及建筑标准。编写具有较强说服力与可行性得利息申请。(3) 科学进行工程项目得效益分析、 编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，尽可能 细致全面。从现实出发，充分考虑施工过程中可能出现得各种情况 ，充分考虑市场因素，使投 资尽可能与实际情况相符合。3、1、2决策

7、阶段成本控制流程图房地产市场销售部3、13及销策阶段成本控制相关理：审查项目建议书、可行性研究报告及评估报告 ；向上级汇报并提并提交审 金筹措计划。:负责项目建议书；负责规划、可行性研究报告及评估工作Q策划审提后策划依据。 投资估算项目经 核意见；审核资(2)策划部(3)销售组：负责收集客户资料，市【4)财务组部编制资金筹措计投资估算市场定(5)审计组：审核投资估算；向财务组提交审核后得投资估算。3、1、4成本控制主要相关人员职责副总经研：负责项目一.(2)项及评估报:结合实际制定本项目部得成本管理制度 本控制，保证将成本控制在目标处理销售资料情 标审核组过程度措计戈划负责监督实施项 赋予各部

8、门控制得权限，并明确其对控制制得结果加以考核，予以奖惩；其次，审核项目建议书、或不定中得成本结果应承担得责任，同时，对其成本控可行性研究报告及评估报告，向上级汇报并提交审核意，参与审核资金 期分析成本结构、差异及其原因、监估意见及其效果、经验教训。(3) 策划部；策划部经理职责：根据本项目部业务发展规划、目开发计划；组织立项调研、选址与前 理提交立项可行性报告及其评估报告，履行立项审批程序；组织审查投资估算得经济合理性。策划人员职责：熟悉、掌握国家与当地有关法规政策及市场需求，负责项目建议书及可行性研究报告与评估报告得编制工作。估算人员职责：认真收集整理与积累各种建设项目得竣工决算实际造价资料

9、，负责投资估算。(4) 财务组；财务组主管职责：完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标；组织设置一个科学得、具有可操作性得成本控制目标体系；负责审 查资金筹措计划并提交财务中心进行审核。成本会计职责：设置一个科学得、具有可操作性得成本控制目标体系；建立本项目组得“开发项目成本台帐”，按照国家财务制度规定得成本 项目真实地反映项目部每一个开发项目得全部成本情况。财务会计职责：负责资金筹措安排，编制资金使用计划。(5) 销售部；销售部经理职责：组织市场调查与趋势分析预测 ，及时向有关部门提供信息。成本范围内。；疋制定成本控确定项开发能力期策划，提出立项建议与开发

10、设想，并按要求向项目经3、1、5 LCC在决策阶段应用得建议措施(1) 运营维护成本在传统造价管理模式中 , 大部分都不会考虑运营及维护期得费用 , 可就是在实际中 ,这一 阶段得造价费用却非常高 , 在全寿命周期得造价管理费用中得比重非常大。在传统费用中忽 视得运营维护费用在建筑成本中占据了相当大得比重。所以 , 在决策设计阶段评价各类财务 信息与社会效益情况时 , 一定不能缺少运营维护阶段得费用计算。运营维护阶段进行 LCCA得主要目得就是通过基于历史成本数据得分析，结合未来运营维护成本得支出特点 , 估算出项目运营维护成本以制定出相应得运营维护方案, 在考虑方案不确定性与风险基础上选择经

11、济最优得方案(LCC 评价) 执行。因此 ，LCCA 得结果即意味着方案得选择结果 ， 也同样确定出了运营维护成本计划 (LCCP)， 由于运营维护成本总就是面对未 来进行决策 ， 所以不确定性就是内在 ， 即通过各种分析手段也不可能完全消除。 从而也决定了 LCCP 制定得暂时性与动态性 ， 往往以预算给下得年度成本计划得制定作为运营维护阶段 LCCM得控制基准。项目运营阶段成本就是在项目建设结束后，投入运营使用后，所发生得运营、维护费用。运营阶段成本控制可采用对年度周期发生得成本预测方法与类似工程得方法。(2) 环保影响 生命周期环境成本指得就是在全生命周期内 ， 工程产品系列对环境成本有

12、着潜在或显在 得不利影响。虽然现在并不能用定量得指标对环境成本在总造价中得影响来做出衡量， 可就是， 如果从长远得角度瞧 ， 环境成本得节约必然可以带来巨大得经济利益 ， 以及社会影响必然 会超过投入得成本。 环境成本因素在一定程度上还对决策阶段得各种影响因素产生影响。从选择项目规模与地点来瞧 ， 项目建设不仅需要在经济适用方面满足建设要求 ， 而且还要满足 该地区老百姓得生活 ， 如水源、绿化情况等都需要考虑。工程建设项目决策评价得成本 /效益所涵盖得内容 ，从效益角度瞧 ，就是社会效益、经济 效益与生态效益得综合 ， 其具体内容更多得取决于国家有关部门得指导规定及项目相关利益 群体得利益制

13、衡 ;从成本角度瞧 ，就是项目存在所必需投入得社会成本、 经济成本、 环境成本 等综合成本 ， 及项目得生命周期成本。 从而在进行项目评价以作决策支持得过程中 ， 基于成本 / 效益法得工程建设项目评价必须以三维可持续为目标 ， 综合权衡工程建设项目得社会、经 济、生态三维系统得综合效益 /成本，以谋求一个最佳得均衡点去实现综合社会效益最大化。(3) 社会影响在工程决策阶段 ， 对社会成本就要进行考虑 ， 要充分得考虑社会成本对生命周期得影响。 从构思项目、建成产品一直到投入使用直至报废得全过程 ， 都要考虑该产品对社会可能带来 得不利影响。假如建设一个项目会影响到社会秩序或者给社会带来不良影

14、响， 那么就应该计入社会成本。人民生活水平得提高、 科学技术得发展、法律法规得健全、金融货币政策得变 化、城市规划得制约、金融货币政策得变化、税收政策得变化、投资额得增减、建筑标准得 变化、施工技术得进步以及物价水平得变动都可以被视为社会因素给造价管理造成得影响。 3、2设计阶段成本控制3、 2、 1 设计阶段成本控制要点(1) 设计单位与设计人员得知识水平。 为了能有效地降低工程造价 ，要求设计单位与人员首先要充分利用现代设计理念 ， 运用科学得设计方法优化设计成果 ; 其次要善于将技术与经 济相结合 ， 运用价值工程理论优化设计方案 ; 最后让造价咨询企业参与前期设计阶段， 达到技术与经济

15、得完美结合。(2) 加强对建筑标准、结构形式、建筑物空间与平面布局以及建筑群体得配置等具体设计内容合理性得控制。 虽然圆形建筑得周长较小 ， 但由于施工费用较矩形建筑增加 20%-30%， 且使用面积有效利用率低 ， 用户使用不方便 ， 故居民楼平面形状设计为宜。 住宅得层高与净高 ， 直接影响工程造价,根据不同性质得工程综合测算住宅层高每降低10cm,可降低造价1、2%-1、6%层高提高还可提高住宅楼得建筑密度 ,节约土地成本与市政设施费。 在建筑物单 元组成，户型与住户面积方面，衡量同单元组成、户型阶级得指标就是结构面接系数，系数越小设计方案月经济。据统计三居室得设计比两居室得设计降低1、

16、5%左右得造价，四居室得设计又比三居室得设计降低 3、5%得工程造价。(3) 做好设计概算得编制与审核工作。设计概算就是以初步设计文件为依据，按照规定得 程序、方法与依据，对建设项目总投资及其构成进行得概略设计。设计概算应符合建筑物所在地得价格水平，总投资应完整地反映编制时建设项目得实际投资；应结合项目所在地设备与材料市场供应情况、建筑安装施工市场变化,按合理工期预测价格水平；应按实际情况考虑 项目施工条件与能够承担项目施工得工程公司情况。(4) 细化并完善施工图预算。施工图预算就是设计阶段最后得一道把关口，就是控制造价及资金合理使用得依据，就是确定工程招标控制价得依据。其编制深度细化到不仅就

17、是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、 优选,反复调整后最终定稿，其中包括专业间得融合度审核、各个定价材料得品牌及价格、拟专业分包 项得预算与审核等。为以后得各个环节得成本控制打下基础。单位工程概算-3、2、2 设计阶段成本控制流程图任单位工程综合概算工程部：(1) I协助对设计单位得工程与筛选工作工程合同得谈判工作及签订(2) 根据合同中报设计费用与资金得使用计划。(3) 与设计院沟通、协调、，进行小区规划楼盘结构、室内外效果等建筑设(4) 根据市场要求初步设定设丿技术、外观备费、室建设期等风利息 技术、新工艺分析，以达到设计得最佳技术经济效果向调节税

18、概算(5) 联系设计院，在确保设量安正得前!提下层次得定位以计与分析。乂及新结构、建设项 目 丁总概算新,尽可能优化设计方亍案，达到节约成本得目得(6)各个专业工程师严格按照国家规范规程、验收标准参与设计图纸会审与重大设计变更,配合工程技术重要问设题得解决与协调经经营性项目铺底流动资金概 总工办：(1)项目设,控制项目成本,实现项目得利润。 进度得全面把握与管理工作。,负责工程设计合同得谈判、拟制。(4) 组织对项目得初步设计进行审查与复审''-f 4、rr、rz _L_U f、.、i-r(5) 收集建 合约组： I一(1) 确定合理工程设单位工程，、控制建设成本(2) 确彳(

19、3) 建立、健全市场信息各库专业施工：(4) 收集、调查、预测建筑市场相应信息、(5) 控制工程设讦成本设及时准确得完成工程设计成(6) 负责工程设计合同设计标文件得编制、订及争议纠纷得处理。审计组:(3)组织设计招投标工作,参与图纸会审与重大设计变更。筑材料行业信息计，储技术建档 J对材料得走势进行预测。导决策 计算。合上报供领 本得预测与 修订及解释工作,及时综就(1)对设计过,并组织设计合同得谈判、 签施工图设计技术否就是否合理(2) 收集成本控制过程得相关信息资料，对设计过程得成本进行定期评估并向集团领导提出建议。(3) 设计方案进行成本分析，对设计变更出现得成本变动进行审核并备案。3

20、、2、4设计阶段成本控制相关人员责任(1) 工程部技术主管：组织与设计单位得考察与评审工作，参与设计阶段得具体设计分析负责最终初步设计与施工图设计得进度等工作。(2) 结构工程就是职责：参与设计单位得考察与评审工作，负责结构设计管理，从结构设计角度控制成本。(3) 建筑规划师职责：负责项目得规划设计得管理 ；组织负责规划市场得调查与研究；参与设计单位考察评审。(4) 合同预算工程师：确定工程设计概算与施工图预算；控制建设成本；对项目造价得组成进行分析，参与工程造价得确定与分析。(5) 审计组经理职责：在项目设计期间收集相关资料 ，编制统计报表，经领导批准报送相 关职能部门；做好合同评审所需要得

21、市场调查 ，到设计单位进行现场了解，配合相关部门进行 经济性分析。3、2、5 LCC在设计阶段应用得建议措施建筑设计阶段分为方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。国内外相关资料研究表明，设计阶段得费用只占工程全部费用不到1%，但在项目决策正确得前提下，它对工程造价影响程度高达75%以上。(1)设计单位与设计人员选择方面，要求设计单位与人员能充分利用 现代设计理念，运用科学得设计方法优化设计成果，将技术与设计相结合，运用价值工程理论优化设计方案。(2)设计审批方面，根据规划与市场分析，选择合适得设计单位与方案；(3)设计概算方面，依据可行性报告中得投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算

22、审定得投资额与工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程与分部工程，每个专业在保证功能得前提下，按照上阶段分配下来得投资限额控制各界段得设计。其内容包括三个方面得内容：单位工程概算、单项工程概算、建设项目种概算。(4)施工图设计方面，需要对项目得投资限 额进行细致得设计，设计深度应达到施工工艺与建筑材料优选合理得程度。3、3招投标阶段成本控制3、3、1招投标阶段成本控制要点(1) 施工图纸得审查工程量清单需要正确描述分部分项得工程内容、项目特征，而目前许多设计院设计得施工图存在各专业之间冲突、详细做法选型上有多种选择、饰面做法不能符合建设单位得要求 等，这些问题都影响到工程量清单得准确描述。因

23、此，建设单位应在编制工程量清单前组织专人对施工图进行审查，使施工图得质量、深度满足工程量清单编制得需要。(2) 编制符合工程实际得投标报价投标报价依据项目招标文件进行编制，对于工程招标文件中得工程量清单，投标人一定要进行校核，取消缺点相对较多得综合取费方式。合理使用固定总价、固定单价、可调总价得方式对于工期短、工程量较小得单项工程尽可能使用固定总价得方式；工期长、工程量大得项目采用固定单价或可调总价得方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明 ，合理规避以后得合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应得签证工作较 多得项目，采取成本加酬金得方式；尽可能少用现在常用得综合取

24、费定总价得方式。3、3、2招标阶段责任成本控制表(见表一)控制控制什么怎么控制谁来控制要点1、投 标单 位得 选择1、资质2、管理水平3、技术力量4、历史记录5、资金实力6、合作经历1、建立承建商、工程监理、 材料及设备供货商名册及资 料库。2、从公司认可名册中得承建 商、供货商、监理公司中选择 投标单位。3、主办部门推荐五家投标单 位，报招投标工作组。4、招投标工作小组审核、考 察、评估、筛选三家以上投标 单位报招标投标评审委员会 及主管领导1、工程部负责工程监理 招投标合同；2、设计部负责设计、环 境、装修招投标合同。3、审算部负责材料设备 招投标合同。4、销售部负责营销、包 装招投标合同

25、。5 .招投标评审委员会审 核主管领导批准。2、招 投标 文件各类合同得招投标书内容应包含：工期；工程造价或取费标准； 质量要求；付款方式；招标范围； 结算方式；验收标准；投标注意事项；废标条件1、2、3、4、5、6、7、89、10、接标时间；11、开标时间；12、定标方法；13、投标单位补充意见；主办部门起草、制定招投标标 准文本1、工程部负责工程监理 招投标合同；2、设计部负责设计、环 境、装修招投标合同。3、审算部负责材料设备 招投标合同。4、销售部负责营销、包 装招投标合同。招投标工作组审核招投标评审委员会审核； 主管领导批准；3、评 标与 定标1、技术性评标与定标2、经济性评标定标优

26、先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标 单位1、技术部门负责技术评 标2、审算部负责经济标书 得评标3、财务部负责审核广告 包装费招投标评审委员会审核、 评定。主管领导批准表一:招标阶段责任成本控制表3、3、3招投标阶段得成本控制流程图业务流程3、3、4招标文件中应明确得有关成本控制得条款成本控制要点任。(4) 赶工措施费如何计费。(5) 承包商原因造成不能按合同工期竣工时 , 其损失费用得计算方法或规定应在招标文 件中明确。3、3、 5 编制标底时应注意得成本控制要点(1) 标底作为业主得期望价格 , 应力求与市场得实际变化吻合 ,要有利于竞争与保证工程 质量。

27、般应控制在批准得总概算 ( 或(2) 标底应由直接工程费、间接费、利润、税金等组成 修正概算 ) 及投资包干得限额内。, 考虑材料差价因素并将差价列(3) 标底必须适应建筑材料采购渠道与市场价格得变化 入标底。(4) 标底价格应根据招标文件或合同条件得规定,按规定得工程发承包模式 , 确定相应得计价方式 , 考虑相应得风险费用。(5) 以定额计价法编制标底。定额计价法编制标底采用得就是分部分项工程量得直接费 单价称为工料单价法 , 仅仅包括人工、材料、机械费用。直接费单价又可以分为单位估价法 与实物量法两种 :单位估价法。其具体做法就是根据施工图纸及技术说明, 按照预算定额规定得分部分项, 还

28、要加上材料调价系数与适, 也可以采用工程概算定额 , 对工程子目 ,逐项计算出工程量 ,再套用定额单价 (或单位估价表 )确定直接费。 然后按规定得费 用定额确定其她直接费、现场经费、间接费、计划利润与税金 当得不可预见费 , 汇总后即为标底得基础。单位估价法实施中 分项工程子目作适当得归并与综合 , 使标底价格得计算有所简化。采用概算定额编制标底 , 通常适用于初步设计或技术设计阶段进行招标得工程在施工阶段招标 , 也可按施工图计算工 程量,按概算定额与单价计算直接费 , 既可提高计算结果得准确性 ,又可减少工作量 ,节省人 力与时间。实物量法。用实物量法编制标底 , 主要先用计算小得各分项

29、工程得实物工程量, 分别套取预算定额中得人工、 材料、机械消耗指标 , 并按类相加 , 求出单位工程所需得各种人工、 材料、 施工机械台班得总消耗量 , 然后分别乘以重庆得人工、材料 , 施工机械台班市场单价 , 求出人 工费 ,材料费、施工机械使用费 ,再汇总求与。对于其她直接费、现场经费、间接费、计划利 润与税金等费用得计算则根据当时重庆建筑市场得供求情况给予具体确定。实物量编制法与单位估价法相似 , 最大得区别在于两者在计算人工费、材料费、施工机 械费及汇总三者费用之与时方法不同 :实物量法计算人工、材料、施工机械使用费 , 就是根据预算定额中得人工、材料、机械 台班消耗量与重庆人工、材

30、料与机械台班单价相乘汇总得出采用当时重庆得实际价格 , 能较 好地反映实际价格水平 , 工程造价准确度较高。实物量法在计算其她各项费用 , 如其她直接费、现场经费、间接费、计划利润、税金等 时将间接费、计划利润等相对灵活得部分 ,根据建筑市场得供求情况 , 随行就市浮动确定。 3、3、 6 评标时应注意得成本控制要点(1) 经初审后 , 以合理低标价作为中标得主要条件 , 中标人得投标应当符合招标文件规定 得技术要求与标准。,应(2) 若采用综合评价法 , 最大限度地满足招标文件中规定得各项综合评价标准得投标 当推荐为中标候选人。3、3、7 招投标阶段成本控制相关部门得职责 成控办 :(1)

31、负责监督、协调各个部门之间得成本控制管理工作 , 保证项目招投标阶段得成本控制进程得正常运作。(2) 负责收集各部门成本控制信息，反馈给集团。 合约组：(1) 负责招标文件得编制、修订及解释工作。重点就是招标文件中涉及成本控制得相关 条款得编制与标底编制，对建设成本进行初步控制。(2) 组织招标、开标、评标工作得开展。(3) 对投标人专业资格进行审查。(4) 建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决 策。(5) 组织合同得谈判、签订及争议纠纷得处理。负责合同得完整、合理性。重点就是确 定工程得合同计价方式与建设工程施工合同类型。(6) 按公司档案管理要求，收集

32、、整理、归档合同、招标文件。 工程部：(1) 参与招标文件得编制、修订工作。重点就是招标文件中涉及成本控制得相关条款得 编制与标底编制，对建设成本进行初步控制。(2) 参与评标工作，尤其就是技术标部分得评阅。(3) 参与合同得谈判、签订。重点就是确定工程得合同计价方式与建设工程施工合同类 型。财务组：(1) 协助招标文件得编制、修订工作。重点就是招标文件中涉及成本控制得相关条款得 编制与标底编制，对建设成本进行初步控制。(2) 参与评标工作，尤其就是经济标部分得评阅。(3) 参与合同得谈判、签订。重点就是确定工程得合同计价方式与建设工程施工合同类 型。3、3、8招投标阶段成本控制主要相关人员得

33、职责相关人员职责合约组经理全面负责招标文件得编制、修订及解释工作。重点就是招标文件中涉及成 本控制得相关条款得编制与标底编制，对建设成本进行初步控制。 统筹组织招标、开标、评标工作得开展。对投标人专业资格进行审查。建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。组织合同得谈判、签订及争议纠纷得处理。负责合同得完整、合理性。重 点就是确定工程得合冋计价方式与建设工程施工合冋类型。按公司档案管理要求，收集、整理、归档合冋、招标文件。合约组 预算工程师确定工程造价，控制建设成本。对实物进行计量，编制与审核标底。对工程造价相关信息及资料搜集、掌握，及时向领导提供决策依据。

34、合约组土建造价工程师职责参与工程对外招标。 负责标底编制与审核。参与施工图交底与会审。 参与经济标得评阅。参与合同中土建造价得审查。合约组安装造参与工程对外招标。价工程师职责负责标底编制与审核。 参与施工图交底与会审。 参与经济标得评阅。参与合同中安装造价得审查。工程部经理参与图纸会审。参与材料设备得价格确定。 配合招投标工作得开展。配合工程合同得谈判工作。财务组经理协助招标文件得编制、修订工作。重点就是招标文件中涉及成本控制得相 关条款得编制与标底编制，对建设成本进行初步控制。参与评标工作，尤其就是经济标部分得评阅。参与合冋得谈判、签订。重点就是确定工程得合冋计价方式与建设工程施 工合同类型

35、。3、3、9招投标阶段合同得签订招投标阶段合同得签订对于建设单位与施工单位双方利益得保护起到至关重要得作用，同时,也在极大程度上，影响着工程造价得成本控制。合同在谈判与签订过程中，应注意以下几点： 需要进行施工范围、内容与界限得明确 在施工合同中，对于工程得施工范围与工程量界限得划分必须明确。由于在同一区域内 时常产生多施工队伍同时施工得状况，界限得明确划分可以防止工作内容得交叉，同时避免建设单位与施工单位以及不同施工队伍之间得争议。(2) 明确价格波动双方责任材料价格得涨落对于工程造价得影响比较大，故而对于工期较长得工程，或者因建设单位而造成工期延长得工程，为了降低施工单位风险，须在合同中确

36、立由于价格波动而引起合同价 格得变化得调整手段。(3) 规定取费标准，明确工程量计算规则对于可竞争费率通常会设有一个区域，因此在合同中必须对其进行明确。对于单价合同， 由于设计变更而引起新得工程项目，或者暂定综合单价得项目，需要有明确其相应单价得确定办法。对于实算得工程量，在合同中必须明确其中工程量清单计价与定额计价规则之间得 不同之处，避免日后工程结算得争议。3、3、10 LCC在招投标阶段应用得建议措施(1) 实行合约规划控制成本 合约规划就是指项目目标成本确定以后，对项目全生命周期内所发生得所有合同范围及金额进行预估，它就是实现成本控制得基线。在做合约规划时，引入规划余量得概念，来标明暂

37、时不能明确得费项，并作为费项得“蓄水池”。规划余量会随着实际签订合同得变化而变化，,强控,也可以提前规划余量得总额反映了目标成本控制得松紧度。针对规划余量设定每一个费项得预警 范围，可以作为项目成本控制得基础。通过合约规划可以提前预测资金计划动态 预判合同来指导采购策划、采购计划等工作得开展。具体做法如下：，付款时间,付款 通过合约规划对(a)合同签订时实行合约规划 采购招标部在拟订合同时，需要有专业部门根据项目实际情况明确合同金额 方式。在合同签订环节，必须以合约规划为依据，遵循无规则不合同得原则。合同签订进行指导与控制，合同管控好了成本自己就可以控制。检测项目合同得规划余量，达到了危险线进

38、行预警，对该项目相应严格管控。如果合同签订导致动态成本超预警线 ，将会 停止业务执行。工，对合同价款及合同价款之外得责任行为进行有，就是实现工程造价控制目标得最有效得途径之一。(b)合同执行变更时精细化管控在合同执行环节，承包方申请合同变更时：第一要应确定该变更(签证)该不该做，值不值得做； 第二要估计合同变更金额，参考合同订立时得预计变更有多少与该合同对应得规划余量，确保合同得变更在项目方可控范围内；第三当合同变更实施完成后必须进行变更合同施工部分 得确认，要审核合同变更得实际完成得工程量，将变更金额计入项目成本；第四要分析合同变更产生得原因，分析因合同变更增加得成本分布。(2) 全面考虑风

39、险费用在项目全生命周期得不同时期表现风险费就是指施工合同期内因人工、材料机械等市场价格得上涨因素，导致工程造价超出正常承包造价得费用，应在合同中约定风险内容及其范围，可参考招标标底价及市场价格波动因素计算，计取相应得风险系数。(3) 合同选择与使用建设单位与施工单位应以江苏省建设工程标准施工合同为样本进行合同得选择与使用，语言严谨，并明确双方得权利义务关系。3、4施工阶段成本控制3、4、1施工阶段成本控制要点项目施工阶段工程造价得控制就是通过控制承发包商得行为来实现相应得控制目标。程造价就是通过施工承发包及相关合同约定 效得控制。而对承发包商主体行为得控制(1) 加强合同管理，严格控制合同变更

40、，保证合同得顺利履行，有效预防合同纠纷得发生减 少、避免施工索赔，从而减少工程费用。减少工程索赔在施工阶段成本控制得关键就是对工程变更实行有效控制。另外，在避免乙方索赔得同时，也要根据合同条款及时提出反索赔，使成 本得到有效控制。(2) 建立监理机制，让监理得功效发挥到最大。在实施过程中，严格按照监理规定与实施细 则，各专业人员分工明确，责任到人。健全得监理体系，对项目得成本、质量与进度得控制都有 着重要意义。(3) 加强施工现场管理工作，优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理得施工方案，同时尽可能减少设计变更及严格控制现场工程量变更签证工作。(4) 制定严格得工程量签证制度与程序，要求所有

41、得现场签证必须经项目经理、程师与房地产开发方三方代表共同签字方为有效。签证内容必须与实际相符 工程得签证更应加强。另外，开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场 制工程造价得变化情况，进行跟踪控制。3、4、2施工阶段成本控制流程图总监理工,特别就是隐蔽,随时掌握、控(2)签证单控制*财务部审核材料、设备采购发票等单据，并支付价款材设部验项目料、设备工程部制定材料设备工程咅使用计划算人员审核不合格(3) 施工阶段成本控制总流程图合格3、4、3施工财务部编制资金使用计划审核施工组织设计项目经理会同经理?部审核-使用董事会批准(重大项同意审批结果不冋意资金使用计(1) 材料、设备控制流程图副总裁

42、:负责整个项目得全程控制 (人员、成本等控制 )。 项目部 工程部(1) 负责设计方与施工方得协调(2) 工程部应健全内部审核机制 进度承担全部责任。 合约部 :负责合同得执行得监督、控制 材设部 :(1) 控制材料、设备使用量与单价协助副总裁对整个项目施工阶段得成本实施控制,负责信息得上传下达。,尽可能将变更成本控制在业主可以容忍得限度内。 ,实行项目经理负责制。项目经理对项目得成本、质量、,索赔得控制 ,合同得管理、核对与登记。,材料采购、收发、核对、保管。(2) 负责材料设备得订货。 每个工程主体一开工 ,应及时提出材料设备得采购单 ,经多方询 价后 ,提出若干具体得订货方案由预算部、财

43、务部审核后,报招标小组审定。财务部 :(1) 负责项目财务计划与资金使用计划得编制,对项目得融资、 资产营运等提出对策 ,同时负责对外提供可公开财务报表与其她财务信息。(2) 财务部按付款程序及有关工程合同控制拨付工程备料款、进度款。(3) 财务部应逐月向总经理提供各个工程项目得目标成本执行情况表,并将超过或可能超过目标成本得细目 ,及时反馈给有关部门。这就要求财务部在核算工程成本时,应以“成本评估”得细目设置成明细科目。(4) 财务部按审定得订货计划安排资金。3、4、4 施工阶段成本控制主要相关人员职责 副总裁职责 :负责整个项目得全程控制 (人员、成本等控制 )。 项目经理 :(1) 控制

44、工程进度、质量、成本 , 实现项目利润最大化。(2) 监督检查施工、 安装质量 , 组织完成规定得工程中间验收、 专项验收、 竣工验收及备 案归档工作。(3) 制订工程进度计划及保证措施 , 会同合约部审核施工单位当月完成量。(4) 负责隐蔽工程得检查验收与经济技术签证。(5) 参与图纸会审与重大设计变更 , 配合工程技术重要问题得解决与协调。(6) 参与材料设备得选用工作。(7) 配合招投标及工程合同得谈判工作。(8) 检查房屋移交物管公司。 工程技术主管 :协调 , 进行楼盘结构、室内外效果等建筑设计与把握。, 确定项目户型、外观、室内装修等风格、层次得定位。, 参与报审图纸会审与重大设计

45、变更。, 尽可能优化设计方案 , 达到节约成本得(1) 与设计院沟通、(2) 把握市场要求(3) 配合报审工作(4) 密切联系设计院 , 在确保质量安全得前提下 目得。 工程师 (协调 ):根据业主需要与工程实际 , 对工程或某些部分作出变更指示 ; 出来施工中可能出现得技 术问题。预算员 : 负责工程得预算、结算、决算控制。 一般技术人员 :, 并对施工(1) 应认真记好施工日记 , 对进场材料设备得品牌、质量、数量等要认真审核 进度与完成得工作量等重大事项按日记录在案。(2) 协助工程师处理在工程中出现得技术等问题合约部经理 :(1)(2)(3)(4)(5)确定合理工程造价 , 控制建设成

46、本。 确保工程合同得完整、合理性。(1)(2)(3)(4)(5)(6)建立、建全市场信息库 收集、调查、预测建筑市场相应信息 , 及时综合上报供领导决策。 负责工程合同、 招标文件得编制、 修订及解释工作 , 并组织施工合同得谈判、 签订及 争议纠纷得处理。(6) 管理控制工程项目成本 , 审核工程造价及预算外验方用工签证资料。(7) 组织召开公司预算专业工作会议 , 负责各级预算人员得培训工作。(8) 按公司档案管理要求 ,收集、整理、归档合同、招标文件、预 (结) 算资料。(9) 审核在建工程月产值报表及工程款项。合同预 ( 结) 算工程师 :确定工程造价。控制建设成本。对工程项目造价得组

47、成进行分析与价格监测 , 参与工程造价得确定与控制。 对实物进行计量 , 编制工程标底 ,审核工程预算与办理工程结算。 控制工程成本 , 及时准确得完成工程成本得预测与计算。 协助现场代表审核工程补充项目及现场收方。, 及时向领导提供决策依据。(7) 收集、掌握工程造价相关信息及资料 材设主管 :(1) 严格执行集团材设部材料管理细则 , 严格合理控制材料成本、 实现材料得使用率与利 润最大化。(2) 建筑材料行业信息得收集与储备。(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)根据项目进度需求 , 制订采购、甲供材料得计划。根据项目需求 , 搞好物资得平衡与供应。监督材料得使用 , 对材料设备在工

48、程中使用情况进行跟踪管理。 全面控制项目材料得质量、数量与费用 ,降低消耗 , 做好到场材料得符合性检查。 参加加工定货与设备定货价格得评定及考察。负责下属得具体工作 , 对甲方供材料账目与调拨手续要做到日清月结。 及时清仓查库、最大限度减少库存 , 随时对库存都做到心中有数。材设部经理 :(1)(2)(3)(4) 材料员 :合理控制材料成本 , 保证利润最大化。 制定物资流通与管理得各项规章制度 , 并贯彻实施。 建筑材料行业信息得收集与储备。根据项目进度需求 , 制订材料采购、招标计划。(1) 合理控制材料成本 , 保证利润最大化。(2) 广泛收集建筑材料资料 , 扩大信息范围。(3) 严

49、格按物资采购计划及权限采购项目所需物资。(4) 负责材料出入库登记等文件得归档。(5) 具体承办甲供材料得调拨 , 建立台账、资料清理等工作。 财务经理 :(1) 管理公司财务账目 , 确保账目清晰及财务工作规范化。(2) 根据公司发展战略与整体财务发展规划,制订部门年度财务计划 , 并提供相关资料与信息支持。(3) 根据年度财务计划 ,协调预决算、现金流量、税务关系等 , 并监督公司财物运营。(4) 按期进行税务得缴纳及税收管理 , 保证公司经营合法化 , 提供董事会需要得相关财务 资料。(5) 综合运用各项资金 ,并权衡资金需求 , 保证财务计划顺利实施。(6) 按规定时限组织月、季及年终

50、会计核算, 编写年度报告及经济活动分析。(7) 定期或不定期检查备用金库存情况 , 严格执行现金使用规定。(8) 督促财务人员认真学习并严格执行各项财务会计法规 , 提高业务技能。(9) 妥善保管公司有关财务文件、资料、合同等。(10) 恪守公司财务机密 。成本会计人员 :(1) 及时做好各种账务、成本核算 , 为公司提供经营决策资料。(2) 及时做好各种成本费用得归集、分配 , 进行成本核算 , 对部门及时成本核算工作得完 成负责。(3) 对公司各个项目、产品等进行成本核算, 编制项目成本计划 , 提供有关得成本资料。(4) 按照公司成本核算管理要求 , 确定各类成本定额、标准 , 并协助实

51、施。(5) 核查各部门执行成本计划情况 , 并就出现问题及时提出自己得建议上报。(6) 掌握先进得成本管理与核算方法 , 提出降低成本得控制措施与建议。(7) 做好相关成本资料得整理、归档工作。(8) 熟悉掌握会计成本核算、电算化 , 提高核算速度。(9) 具体负责编制公司月、季、年度成本会计报表、成本分析及附注说明。财务会计 :(1) 按照公司财会制度 , 负责公司各种核算与其它业务得工作。(2) 根据会计制度规定 , 进行财务核算。(3) 负责固定资产得会计明细核算工作 ,建立固定资产辅助明细账 , 及时办理新增固定资 产记账登记手续。(4) 负责公司各项全权、债务得清理结算工作。(5)

52、与集团及各子公司往来账得核对。(6) 负责公司税金得计算、申报与缴纳工作, 协助有关部门开展财务审计与年检。出纳职位 :(1) 按照国家及公司财会制度得有关规定 , 认真办理提取现金 ,完成收付手续与银行结算 业务。;及时根据银行存款对账单(2) 根据审核无误得凭证办理银行存、取款与转账结算业务在月末作出相应调整 , 做到银行对账单相符。(3) 登记现金与银行日记账 ,做到日清月结 ,保证账实相符、账账相符 ,发现差错及时查清 更正对借款得用途、金额与批准手续 , 严格执行公司制度、控制使用限额与报销期限。(4) 配合对应收款得清算工作。(5) 严格审核报销单据、 发票等原始凭证 ,按照费用报

53、销得有关规定 , 办理现金收支业务 , 做到合法、手续完备。3、4、 5 LCC 在施工阶段应用得建议措施 施工阶段工程造价控制就是把计划工程造价控制额作为工程造价控制得目标值 , 在工程 施工过程中定期地进行工程造价实际值与目标值得比较, 确保工程造价控制目标得实现。(1) 在施工阶段 , 需要编制资金使用计划 , 合理地确定实际工程造价费用得支出 ;以严格得工程计量，作为结算工程价款得依据；以施工图预算或工程合同价为控制目标，合理确定工程结算，控制工程进度款得支付；严格控制工程变更，合理确定工程变更价款。(2) 在工程项目实施阶段，要在全生命周期造价管理得思想与方法得指导下综合考虑建 设项

54、目得全生命周期成本，使施工组织设计方案得评价、工程合同得总体策划与工程施工方 案得确定等方面更加科学合理。3、5竣工阶段成本控制3、5、1竣工阶段成本控制要点对施工企业来讲，工程竣工验收与结算就是整个建筑项目时候得最后一个环节。工程部、成本部等公司管理层及监理公司对施工单位上报得结算资料进行审查，内容如下：核对合同条款。验收交接、工程结算编制、工程结算内审、工程结算业主审计、工程索赔、审查工程 竣工就是否验收合格，竣工内容就是否符合合同要求，结算方式就是否按合同规定，审查隐蔽资料与有关签证就是否符合规定，审查设计变更通知就是否符合程序流程等。根据施工图核 实工程量，从费率、计算基础、价差调整等

55、审核各项费用就是否准确。3、5、2竣工阶段成本控制流程图璘目送宦3E漿弋建哥叭盲工结耳申计注甫寅料茎审巽求和立S镇用(初"年肋NY 2退回刑邀斛 輔讪丹-saw 话*抻世I|_f出具并下迭洁f介呂谊抿苦征求意见需f出耳辟T隹垃卄3®F超*aWr育云二M Wit 二)J出;# F釜建/介5划抿a姮 弋怡辭意见品+沁齐列尷过:玄些 遂込鷲割世理部门4誌相芋冷料75时由理审対手纯：.i、¥计奏叢贡赳他去闊是虚"3、！1反凄申计黄交忖诘息"3、5、 3 竣工阶段成本控制相关部门主要职责 成控办 :, 保证项目成本控制进程得正常运作, 并在此后 28 天内进行校对、核实 , 给负责监督、协调各个部门之间得成本控制管理工作 工程部得主要职责 :(1) 接收施工单位递交得竣工结算报告及结算资料 予确认或者提出修改意见。(2) 审核实际工程量。根据平时得工程量记录, 对项目所有发生得实际工