房地产企业成本管理

1、房地产企业成本管理Revised as of 23 November 2020房地产企业的成本管理2010 年 09 月 04 曰 12:46稼定性经济性含理性iiwyjyLtent保场地安全安金揍土 «对所有企业而言，进行成本管理首先要确定目 标；在目标明确的前提下找到成本管理方式，再 结合企业自身的特色进行分析，得出符合自身情 况的成本管理方法。因此本文将从明确目标一一 寻找方式一一确定方法三个步骤来谈房地产企业 的成本管理。 第一步：明确成本管理目标？谊坡+J LaisJ"下面将用战略成本管理的思想来回答房地产企业 成本管理的目标问题。战略成本管理模式是一种“源流”管

2、理，即从事物的最初点开 始，实施充分透彻的分析.来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是 一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术。1、房地产公司的战略定位。不同的房地产公司会采用不同的战略，但这是进行成本 管理的源头，更将影响成本的控制环节。第一，成本领先战略。代表公司为重庆龙湖 房地产开发有限公司。该公司地处重庆，重庆对房地产商而言是一个地价较高，而房 价偏低的地域。该地域显现出的问题为，房地产开发的利润率远远低于上海、北京等 线城市.甚至也低于南京、武汉等二线城市，普通住宅的每平米销售毛利仅约500 元/平米，对于多数房地产开发公司而言是风险较大的区域。因房产开发是一个周期 较

3、长（一个10万平米的住宅小区，从获取土地证到物业交付至少两年到两年半的时 间）、政策风险较大（如土地増值税暂行条例的出台、物业税的征收，都将对房地产 的销售构成极大的影响）、成本因素构成众多且随市场价格波动较大（钢材价格从 2003年的2500元/吨，上涨到2007年的4200元/吨，绝对増涨额为1700元/吨， 相对涨幅为68%）的行业。在该行业有一不成文的规定，如每平米销售毛利低于 1000元，获取该项目需慎重。而重庆龙湖在就是在这样一个地域中占据了近20%的 市场份额.且已经准备在香港上市，拟募集资金超百亿。显而易见，该公司的战略定 位非常明确，成本领先，以精细化的成本控制获取利润。因此

4、，该公司相应的成本管 理目标为成本控制，即在同等质量的前提下达到成本最低。2、差异化战略。代表项目为南京锋尚项目。该项目地处南京下关区，该区域为南京 较偏远及落后的区域，而其销售价格在2007年却达到20000元/平米，同区域的其 他房产项目的销售价格仅8000元/平米。我们不禁会问，锋尚项目凭什么售此高价 究其原因，锋尚项目为一六星级零能耗的科技型人居项目。它的市场定位与普通住宅 项目不同。目标客户定位于高端白领、政府官员等有强劲消费能力，对居住舒适度要 求很高，而对其价格不敏感的客户。在销售过程中.又运用了预约参观样板房，除能 证明自身经济实力者（参观者需持招商银行金葵花卡或其他足以证明其

5、资产状况的有 效证件）外需收费参观等高价撇脂策略。其物业除具有一般康居示范小区的特点（如 外墙材料环保、保温，绿化率达到一定标准等）外，还有室内恒温地下水循环系统， 室内新风系统，外墙高科技保温材料等一系列高科技节能技术。这些技术均属于市场 先进的专有技术。因此，其地理位置对该物业售价的影响已经较小。此公司在该区域 内使用了高科技的专有技术作为其差异化战略，为其赚取了超额利润，且因此获得了 境外某知名基金公司的资金支持并成为其战略合作伙伴。对该公司而言，其成本管理 的目标为：在项目中使用新技术新产品满足客户需求，在成本有限提高的情况下达到 提高售价的目的，以增加利润。3、目标集聚战略。代表公司

6、为香港世茂滨江房地产开发公司。该公司所开发项目均 为临江水景高档住宅，此类住宅因其特殊的临江地理位置及相应景观故具有不可复制 性，如上海滨江世贸，南京滨江世贸等项目都是如此。且因其背景为香港开发商，其 所开发项目均有境外销售资质。故其楼盘在销售定价时因其景观的不可比性可以不受 周边地区价格影响，具有较为自由的定价权。由此可见，该公司使用了差异领先目标 集聚战略.追求目标市场上的差异优势。该战略通常选择对替代品最具抵抗力等因素 作为企业的战略目标。该公司的成本管理目标为：注a土地地域的选择，复制相似地 域的类似物业通过复制效应降低成本.并辅肋不可复制的景观优势达到利润最大 化。4、整合战略。整合

7、战略又分为横向整合战略与纵向整合战略。横向整合直接体现为 房地产公司间的兼并收购，如深万科并购二三线城市的某小房地产公司，以达到进入 该区域市场或规模效应等目的。该公司的成本管理目标为：运用兼并收购的方式，降 低进入某区域的成本，并在该区域达到规模效应以降低成本。纵向整合体现为产业链 上下游的整合。如南京银城房地产开发有限公司。该公司上游整合了南京建筑设计 院，为其提供专业.快捷的设计方案，下游整合某广告公司，为其提供廉价及时的创 意策划。该公司的成本管理目标为：减少产业链中的交易成本，整合上下游公司，以 达到广义成本控制的目的。综上所述，不同战略定位下的房地产公司，其成本管理的目标不尽相同。

8、但本文研 究的重点为房地产公司的成本控制一一怎样运用尽可能低的成本建设同等质量的物 业。第二步：寻找成本管理方式Is目标成本管理这是房地产公司最常使用的成本管理方式。对房地产公司而言目标成本管理的基本 思想是制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划 落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与 目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上， 每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行目标成本的估 算.这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然

9、后随着方案的不断深化，目标成本 开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算；在工程施工蓝图出 图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。2、责任成本管理在明确目标的前提下，怎样进行责任界定，就是责任管理要讨论的问题。“责任成 本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术 经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施 自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：即责任范围、责任部门/相 关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本 体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本

10、的顺利执行。落实责任到 岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借肋技术经济指 标反馈、考核评价其职责履行情况，其目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息 相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可 以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责 任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要 把最重要的那部分摘取出来进行

11、定义并加以实施。3、标准成本管理房地产行业生产的产品因物业类型、开发区域、目标客户的不同而成本迥异，故其 无法如一般制造企业那样设定标准成本。一般房地产公司的做法是：在同一区域寻找 成本领先的标杆企业，按照其成本经验数据作为标准成本进行本公司同类型项目的对 比，进而达到成本控制的目的。但因在执行此方法时，同区域标杆企业的成本数据不 易取得，故此方法不具备普遍适用性，在此不再累述。4、作业成本管理在确定了房地产公司价值链后，要对价值链的每一个环节进行细分，并确定每一个 作业环节的标准作业成本。目前，房产行业的标准作业成本的核定方法尚未形成标 准。第三步:确定成本管理方法建议:用战略成本管理思路确

12、定房地产企业的成本目标；用目标成本管理法在事前 限定目标成本上限；并且用其动态目标成本概念结合作业成本思路在事中实时分解与 跟踪成本发生；同时事中及事后进行责任成本界定并结合绩效考核体系与薪资挂钩， 最终实现全员成本管理。从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的目标定位、设计特点、选材用料标 准、财务利润及现金流要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。 然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系， 将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本.检讨是否与 选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。这个过程关键

13、是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参 照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场.同时成本的测算一定要与项目的定位 档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分（70%以上）的项目成本，因 此应把此阶段应该作为成本管理的重点。同时，房地产企业应建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一 套能兼容所有项目的全成本树，并细化制定成标准科目树，使成本科目、预算科目以 及财务科目的三个系统科目统一。将此科目体系作为目标成本制订的基础。再者 建 立规范的流程：定义如何在项目定位阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设 计”、“扩充设计”、“施工设计”

14、各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形 成最终的目标成本预算，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管 理。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分 责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权 重进行分解。从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理 费用和财务成本.每一个子项均可以找到责任部门。目标成本分解后还需要建立控制 的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。以上谈的目标成本仅仅是静态的，在施工图设计完毕后整个施

15、工过程中，客户的变 化，市场行情的变化等等都会导致以上确定的目标成本发生变化。对房地产项目这样 开发周期较长的项目，怎样进行动态的成本控制，也是目标成本管理的新课题。动态 成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差 异，帮肋相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实 时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少我们强调“在项目执 行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅肋营销决 策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能

16、，对项目成本控制却没有任何帮肋，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已 晚。对于房产公司，我们可以将所有成本分合同性成本，即已经签订合同，将按照合同 执行的成本；非合同性成本，通常为各种期间费用或政府行政收费。如果将整个房地 产项目看成一个动态的过程，那所有的成本可以分为已发生成本与待发生成本两类。 已发生成本又可以分为前述的合同性成本与非合同性成本。因此作为可以动态全局的 反映公司整体项目成本的动态成本，其组成可以表示如下：动态成本二合同性成本+ 非合同性成本+待发生成本，更可细分：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合 同性成本+待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生

17、制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是 成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而 生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分， 其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报 批报建费用”等.则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制 的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现 象频频出现。所以.我们在成本管理中必须“以合同为中心” O最后，我们可以通过后评估来改进且提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工 并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：2、性）1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预 测的准确、合理性）；对比项目结算与目标成本指导书的成本差