说一下扁平化管理的概念

1、说一下扁平化管理的概念。这也是纯西方的理论，是先干出来，后由专家提炼的一个概念。 扁平化管理的先驱者是安然公司。 。现在扁平化最先端的据说是思科。 。我们说的扁平化就是减少中间环节，缩短行政程序。 。这些在扁平化管理的领域只能说是一种现象，远不能算作是本质。扁平化不仅是要扁更重要的意义在于平。 。什么是平？原来一个局长管 5 个副局长5 个局副管10 个科室。按照西方扁平化管理标准要怎么着呢。将这 5 个副局长统统下去科室，改名叫事业部主任。科室主管全部免掉，和干活的人一样负担工作。谁干的多，取名主理，一个月5000，谁干的少，取名副理一个月 3000 谁啥也不干 取名贮备干部 一个月 800

2、.你看 全局就俩环节了。局长和科室。但是科室的人变多了。一言以蔽之：庞大化的基层 为平，精简化的机关为扁。扁平就是这样的。扁平化管理本意不在精简机构 而在提高人事效率。以前局长要偷懒，就管 5 个局副、局副要偷懒就管俩科长。科长再忙，就管那俩科员。在咱中国，层级管理管的好，那叫领导艺术用的好。 国外的管理不讲艺术， 讲科学制度。 扁平化管理最直接的效果就是所有领导的手下都变多了，一层层的多，到最后挤出去无事可做，无人可管的就是水分，顺手就裁掉了。【但在实践中却发现有一个问题，就是大综合太容易养懒，干活的还是那几个人。 。唉，累死能干的，闲死死皮赖脸的和关系户。 。】 .【以下是咱三年前乱写的】

3、扁（减少管理层）是相对容易实现的（毕竟我们组织的力量很强大） ，但对我们这个行业而言，它的“平”（管理幅度）又如何体现、实现呢？（ 国家机器 与 生产企业，差别是很大的，目的不同、瓶颈不同、环境也不同。也许需要重新立意研究）我认为，对我们的行业来说，“平”的根本意义在于 “深入客观”把大部分人都撒下去深入企业精细调研，提取客观科学的数据，然后进行逻辑分析（先用计算机初步整合分析信息），（之后就是拉锯式谈判、和谐的谈判、近似于心理战了）。照那样，基本上招商引资也就没人敢来了。 。除非全国普遍施行，概莫能外。随着层次的减少，一个团队的应变和适应能力变得迅速高效了，但却不容易（有空闲）进行深入彻底的

4、反思。 。 而且还需要大量的平级协作、信息交互，剔除繁复、易于执行。大部门领导必须要有高瞻远瞩，予以深入切实有效地指导，适当的矫正方向（因为有些外部变化根本就没必要因应，免得走入错误的方向） 。 如此一来，各个环节都不容有失，即容错性下降了，对人的要求更苛刻了。 。往往一个人的错误（隐瞒不报）会导致满盘皆输。 。 而且有时候部门内哪怕增加一个人，用于组织协调的成本（精力）就会翻番。甚至根本就无法协调。我认为对所有行政单位，现今实现“扁平化”最大的瓶颈就是 越过“市”级，实现“省县”直管。（照这个目标，省局人数还有待扩充，以实现“省市县区” 的哑铃型布局 /架构。省局负责数据分析，由县区级调研确认反馈结果。 ） 这样也就不需要制定什么税收任务了。因为一切都“实事求是”了，估计会跨上一个大台阶。也基本没有腐败的可能了（只要注意人员流动轮岗就行了，主要是“省县”岗位的交互，达到人人都能理论联系实际、都有敏锐的眼光、科学逻辑的分析工具。 ）市一级“瘦身” ，可以不用裁员（现在的市局人也不算很多，我没那意思），完全可以把市级作为教育培训、人员周