制度化和职业化的万科之我见

1、制度化和职业经理化的万科之我见制度和流程是对人的一种约束，我们需要这种约束，来规范我们日 常的工作，少走弯路。任意一个项目都是在一定的约束条件下， 具有特定目标的一次性事 业，它具有一次性、约束性，系统性、目标性等基本特征。要想胜任 自己的工作，应该对自己的本职工作有个适合于自己的规范流程，即必须做好以下几件事：一、确定项目目标项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过 两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点， 并且在某些目标不能实现时产生失落感。更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定 要与公司领导就该问题达成绝对一致的看法， 然后将这个信息

2、传达到 所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门 的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。二、明确职责权限明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些是你愿做的， 这里要明确哪些是你负责做的一一具体的事情可能需要其他人协助 或者授权给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确你有哪些权利， 而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可 以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资（而不是 对下属采取居高临下的态度，这样很不好）。明确的文档也好，直接 的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。三、熟悉工作流程通常公司会

3、有对项目管理的规范，女汉阳造基础制度管理汇编 （这个很不错），应该使自己的项目过程符合规定（而不是流于表面， 要有执行力）。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司制度有冲突。 如果确实有些好的操作是制度以外的，可以在项目中将它们结合起 来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反制度的理由。有时制度可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要 先清楚制度是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻， 所以一开 始就要让它是合乎要求的。一般制度中都规定了需要产生的文档和其他提交项， 建议在项目 开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录） ， 这样在需要用时就不用到处找，也不会遗

4、漏（并且要很好的落实与贯 彻下去，不能纸上谈兵）。四、掌握技术要点通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力（本专业以外的， 如水电安装），可以在项目配置专家，但是项目经理还是应该对需要 使用的技术有一定的理解一一这样可以理解其他专家所描述的问题 和解决方案，然后作出决策。项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划， 不需要公 布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各 种事务时就会总觉得没时间补课一一这很正常，因为开始就没有给这 件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效 的，所以要对应该做的事有个计划（让自己不至于手忙脚乱，主次不分）。五、了解人力状况人

5、员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉 得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的， 但是需要 什么样的人应该是开始就确定的。确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求 选择合适的人员组建项目部（这是理想状况，几乎不可能实现。不过 这作为一个原则还是适用的）。首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技 术能力、项目开发的时间要求等因素设计项目部的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，这颇有些“对号入座” 的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所 以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的（要看到别人的长

6、处， 这是一个合格的项目经理必须具备的素质）。如果有差距那么就应该 在日常工作中多指导，多沟通，力求完美。当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件一一按照设计要求 组装之后就可以用了，人是项目部中最不确定的因素一一对不同的同 事需对症下药，例如，对绩效差的下级一一需进行正式的沟通，要有 耐心，要能具体的描述他量化的绩效评价，并能列举出一定的事例， 说明后果，与他共同探讨一下下一步的改进计划， 表明在今后的工作 中还有机会。还有，对年龄大的下级一一需进行非正式的沟通，最好 以请教某一业务的想法开始，表明对老员工的尊重和关怀，同时，也 要引导他认识到自己的不足，正确处理好自己所处的位置，使其愿意

7、发挥自己的长处。（本人的软肋，需改进）六、把握内外资源尽可能在项目早期明确需要的资源， 除了刚才提到的人力， 还有 资金，设备等等。 要明确这些资源的提供者。项目经理必须清楚通过 什么途径可以获得这些资源。 特别注意， 一般总是认为自己是项目的 管理者，其实，自己的角色是协调者，平时沟通得当，才能将你身边 的资源整合，用在刀刃上。七、制定项目计划制定项目计划的第一个重要原则是实际： 计划要合理和可行， 写出 一个大家都感觉良好的计划， 不一定是好事， 应该充分考虑目前的运 做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。 计划第二个原则是 分步明细： 很难在一开始就将所有的阶段计划细化， 可以先定出阶段 性的计划然后在日常管理中很好的执行。计划第三个原则是描述清 晰，没有歧异。项目计划最好不是一个人定出（当然可以