IPD课程补充主要材料

1、IPD课程补充材料目录1、课程时间安排12、H公司GSM产品战略及规划 283、诺基亚落败产品力 .9104、IPD与CMMI的区别11125、K公司组织结构调整 131.56、案例分析：W公司IPD变革16182014年4月“集成产品开发（IPD）”课程时间安排（可根据具体情况调整）2014年4月15日星期二上午9： 0010: 30单兀一、产品研发的挑战和问题课程简介选组长、定组名、小组目标小组讨论10： 3010: 40休息10： 4012: 00单元二、IPD的思想和框架小组讨论中午12： 0013: 00午餐，中午休息下午13： 0014: 30单元三、产品战略及规划案例分析14：

2、3014: 40休息14: 4015: 40单元三、产品战略及规划（续）小组讨论15: 4016: 00休息16: 0017: 00单兀四、产品需求管理2014年4月16日星期三9: 0010: 30单元五、IPD组织结构案例分析上午10: 3010: 40休息10: 4012: 00单元五、IPD组织结构（续）小组讨论iYi单丿元八、IPD流程中午12: 0013: 00午餐，中午休息13: 0014: 30iYi单丿丿八、IPD流程（续）小组演练/小组讨论14: 3014: 40休息下午14: 4015: 40iYi单丿丿八、 单元七、IPD流程（续） 研发绩效及薪酬管理小组讨论15: 4

3、016: 00休息16: 0017: 00单元八、如何实施 IPD ?案例分析、课程总结1 / 19H公司GSM产品战略及规划的经验与教训从95年开始，H公司历时3年，至1998年上半年，先后投入 600多名研发工程师，累计投资近三亿多元，推出了自主研制的全套商用GSM移动通信系统M900/M1800数字蜂窝移动交换系统，M900数字蜂窝移动基站系统，M1800数字蜂窝移动基站系统，M900/M1800INtess-SMAXII短消息中心。这些产品已经在内蒙伊盟、四川甘孜、吉林通化等地开局，开 始进入批量生产。H公司在不断完善 GSM第二代数字移动通信系统的同时，积极跟踪和研究 WCDMACD

4、MA200等第三代移动通信系统，如下图：移动通信网络解决方案IBLLWAP &wv hduitfp-T/* AHDIiDInternet 尽兀靈岁 ffiin nw* 唱一 (GWCWWi - r 握仓萇门.MMOWf;GSM/GPRS bsc XCSSP)工吟InternetCDMA2000/IS95BSCSTS XI395c：oeSTPU夯组蛊制单元股务右PRE支持节点j vLi冈注GPR5支特节点无強用韬屋老雷 h-R I MTSF50%第二集团，市场占有率 30%已经开试验局优劣势品牌、容量、功能、 稳定性不如进口产 品，受政策扶植，价 格低，贴近用户大容量、功能丰富、 稳定、品牌接受

5、度高， 但价格高，无官方支 持大容量、功能丰富、稳定、 品牌接受度较高，无官方 支持，用户关系一般中小容量产品将上市， 部分功能不如H公司， 价格低，官方支持力度 大，用户关系好H公司估计 GSM设备的收益期预计还有五年(1999-2003 )左右。同时，CDMA作为GSM第二代移动通信系统的技术竞争体制，对GSM在中国未来几年的市场份额可能有一定影响, 的商用时间也会对 GSM的生命周期产生影响。GSM产品线发展目标及财务分析:结合内外因素，H公司制定了具有挑战性的 GSM产品发展目标:H公司制订的GSM业务未来5年的发展目标：3年进入前5名，5年进入前3名, 年市场份额超过25%5年累计销

6、售收入超过 180亿元，平均净利率超过 15%净利润超过30亿元。H公司市场部和财务部制订了未来5年GSM业务发展的具体目标:阶段一阶段二Z HA 0 s(N必Eii i j h 1 fc 1 I j 1 ii I JL d k 4 k 1. k 11 L ri h J i .低一一产品地位一一高高一 一力引吸场市一 一低三、竞争战略:国内GSM市场空间巨大，但对H公司来说，面临着客户要求高、 竞争对手强大的巨大挑 战。中国电信建立移动网基本策略坚持网络的三性：即完整性、先进性、统一性，这会成为省移动局拒绝国产设备的理由，但国产设备的价格优势对他们还是很有吸引力的。目前GSM市场的格局是国外

7、6、7家厂商已瓜分和占领了整个中国市场，而且形成了大容量、少局址、广覆盖的移动网组网观念。面对挑战，制定两步走”的 GSM产品线竞争策战略，如下图:E 爱立信、M摩托罗拉、N诺基亚S西门子、A阿尔卡、H H公司、ZZ公司、T T公司 阶段一的竞争策略：以中小容量、满足基本语音和补充功 能的产品迅速抢占中小城市和农村市 场；加速大容量系列产品的商用化进度，尽快推岀成熟产品， 缩小与进口产品 的差距，拉开与其他国产品牌的差距阶段二的竞争策略：强化技术服务优势，提供更贴身的设 备维护、网络优化等技术服务，以弥 补产品稳定性、设置和维护复杂等劣 势；进一步降低成本，强化价格优势 ，同 时在市场价格大幅

8、降低的时候还能保 持较好的利润。HTS IIJ丨 H I* 启第一阶段：进入第二集团设备商阵营选择国外竞争对手相对薄弱的中小城市和农村市场作为突破口，借鉴有线交换产品“以农村包围城市”的成功经验，产品以中小容量版本V2.X为主，关键要尽快提高产品的稳定性，功能方面不做过多追求，以期获得市场认可。同时，加快中大容量版本V3.X系列产品的开发和商用化进度，利用价格优势争夺中等城市的网络扩容和覆盖。第二阶段：进入第一集团设备商阵营关注形成技术服务、价格、新业务功能等方面的综合优势，在主流市场上与国外领先对手全面较量。在产品容量方面，通过推出V4.X版本大容量产品缩小与国外产品差距，同时强调模块叠加平

9、滑扩容特点。新业务功能是产品发展的重点，要花大力气了解并分析用户一 些功能和使用需求，如预付费、欠费停机与主动停机分离操作、呼叫转移等新功能。四、产品线路标规划：黄色框内200系列 是过渡机型：中小 容量、基本功能灰色框内300系列 是主力机型：大容 量、功能齐全 1I1 1十-HSMC产品型号名称1998年上半年1998年下半年1999年上半年1999年下半年2000 年MSC200小容量移动交 换机（2万容 量）为取得入网证而开 发的机型，已完成 开发和内部测试， 开设了几个试验 局。尽快解决试验局上运 行出现的问题达到稳 定运行，通过电总测 试，拿到入网证，年 底正式量产上市。满足市场暂

10、时需求， 将来作为补缺产品， 满足农村或其他市场 小容量开局的需求， 不再研发，不再进行 升级。补缺产品，不再投 入研发，控制销 售。补缺产品，不再投入 研发，控制销售。MSC300 系 列，大容量移 动交换机， 24万容量。完成概念和计划阶 段的分析和准备工 作，已完成大部分 开发工作，是公司 主力机型，研发的 重点。完成开发和内部测试 工作，开设试验局， 解决上网运行中出现 的问题，年底稳定性 能。继续稳定几个月并完善性能后MSC301正式量产上市。作为主力机型，进 入市场前五名；增 加预付费等移动智 能网功能、呼叫转 移等新信令功能，BSC302。进入市场前三名，降 低成本，丰富移动智

11、能网、增值业务功能，BSC303。MSC400系列 ，超大容量移 动交换机，超 过40万跟踪市场需求情况， 并进行预研。进行概念阶段的分析 和准备工作，视市场 情况进入计划阶段。视市场情况进行计 划或投入开发。视市场情况投入开 发，必要时加大开发 投入，迅速推出产 品。低市场占有率高五、产品路标与竞争路标的配合:E 爱立信 M摩托罗拉 N诺基亚S 西门子 A阿尔卡H H公司Z Z公司T T公司阶段产品演变关键差异时间说明阶段1MSC200MSC301MSC302扩大容量稳定性能1999 年下半年MSC200 :容量2万用户，主要是为了获得入网 资格、积累经验和抢先占领一部分市场；MSC301、

12、302 :容量24万用户，市场主流。阶段21MSC302MSC303MSC4001 1丰富功能 降低成本 扩大容量卩 !2000 年F1MSC303 :容量24万用户，在MSC302基础上 丰富功能，降低成本。MSC400 :容量40万以上，根据情况确定上市 时间进入1999年，H公司GS产品又先后在广东湛江、河北沧州、江西萍乡等地开局，然而销售进 展远不如预期。GS产品选型和采购权归到了中国电信各省局，不象有线交换机各市局就有 采购权，而省局主要关心的是大中城市的网络覆盖和扩容，即使要对中小城市和农村地区实施网络覆盖和扩容， 也倾向于选择已有的机型。 1999年中旬，中国移动集团正式从中国电

13、信 分拆出来，对网络统一性提出了更高的要求，要求各省GS的供应商最好不超过三家，而且希望MSC-BS皈0M最好是一家。对此，H公司提出了“边缘网”的概念和解决方案，并在各 地展开了宣传和推广活动，希望以此牵引各移动省局关注中小城市和农村地区的移动网络建 设。“边缘网”并未得到中国移动的接受，H公司把目光转向了中国联通和中国电信。中国联通集团是1994年由电子部联合铁道部、电力部以及广电部成立的，开展GSM网络运营，但一开始主要经营寻呼业务，后来才建设GSM网络。通过努力，H公司在联通GSM网络建设中取得了一定的份额，但是中国电信则一直未拿到移动牌照，H公司原来指望在中国电信新一轮GSM网络建设

14、中抢占份额的梦想也就落空了。后来，中国电信开始上“小灵通”，但H公司认为“小灵通”是过渡性的产品和落后的技术，主动放弃了。不管怎样，在2000年，H公司还是凭借着价格优势和强大的销售能力在中国移动GSM市场上不断取得突破。进入2001年，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外企吸取固话交换机市场竞争的 教训，开始大幅降价，主动发起价格战，削弱了国内厂商的价格优势。H公司显然未做好应对价格战的准备，面对市场一线纷纷提出调低价格的呼声，H公司高层拿不定主意：即使不调价格，还是有一定的价格优势，如果再降价，估计就没有什么利润了，看来前面两年对 GSM如何降成本方面重视很不够。最后虽然价格做了一些下浮，但对客户

15、转换成本高的顾 虑认识不足，价格政策和价格优势还是不到位，错过了最佳的市场机会。真是祸不单行，中国联通宣布2001年初开始建设CDMA网络，这不仅使H公司少了一块GSM 市场空间，更要命的是 H公司一年前停止了 CDMA设备的开发。不得已，H公司把大部分已经分到各部门（主要是 GSM各开发部门）的原 CDMA研发人员调回来，重新组织了 CDMA 产品开发团队。同时，H公司从2000年开始就加大3G产品的研发，当时大家的普遍看法是到 2003年，国内GSM产品就会进入生命周期的衰退期，3G网络就会开始建设。所以，很多研发资源开始向3G倾斜，GSM的研发资源一直比较吃紧，加之一些研发人员又回去开发

16、CDMA，这使得GSM的研发力量大受影响。在今天看来，国内GSM产品的生命周期远比当时H公司预计的要长，如下图：实际生命1993 19971998 19992000 2001/周期曲线2001 2002预计生命周期曲线同样，国内GSM新增容量也远大于H公司在1998年的预计，见下表:1999年2000年2001年2002年2003年H公司预计新增容量（万用户）”*0003000270022001500当年实际新增容量（万用户）1、34635551742047405850进入2002年，国际IT泡沫破裂，进入了所谓的“ IT业冬天”，国内各大运营商纷纷削减投资,H公司GSM产品已经开始规模挺进中

17、大城市，但销售规模大受影响。这时，H公司果断转战海外，由于通过几年建立的海外市场基础，GSM产品取得了不错的业绩，但与爱立信 GSM产品相比仍有很大的差距， 而且成本优势也基本上没有了。 有些海外投标项目，爱立信的成 本价甚至比H公司还低，H公司只能选择退出。为了扭转这种局面， H公司一口气在GSM产 品上增加了一千多名研发人员， 主要的任务就是降成本、开发和完善功能及性能，以快速提 升GSM产品的竞争力。2003年，IT行业开始复苏，H公司GSM产品在国内、国外市场都有不小的收获。回顾过去5年，原定阶段一的目标已经实现，但阶段二的目标未达成，如下图：E-爱立信阶段二预期阶段二实际M-摩托罗拉

18、N-诺基亚S西门子A阿尔卡H- H公司Z Z公司T T公司市场占有率从销售收入和市场份额来看，预计 5年（19992003）销售收入超过180亿元，实际共 完成销售收入 100 多亿元（含海外） ；预计 2003年国内市场份额超过 25%，实际国内市场份 额不超过 13%。案例讨论：1、对于H公司GSM产品战略及规划，有哪些经验值得借鉴？2、H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？3、结合贵公司的情况，对产品战略及规划工作有何建议？诺基亚落败产品力诺基亚从未如此焦虑过。 今年一季度， 其全球市场份额由去年同期的 30.6 跌至 25， 创 14 年新低，股价也徘徊在 14 年来的最低

19、。 其市场地位被对手竞相赶超。 在智能手机领域， 甚至连HTC的市场份额也一举超越诺基亚。与此同时，苹果的净利润大幅度增长，在最新的一个季度，苹果净利润同比大增95， iPhone 销售数量同比增长 113。就像秃鹫闻到死亡的气息一样，舆论开始竞相猜测诺基亚这个品牌何时消失。在给员工的一封内部备忘录中，诺基亚首席执行官史蒂芬 埃洛普承认诺基亚的失败根 源在产品力： “苹果的成功说明，消费者愿意购买拥有出色体验的高价手机，开发人员也愿 意为其开发应用。他们改变了游戏格局，而今天苹果拥有了高端市场。”诺基亚拥有完美的深度分销渠道网络，较高的品牌忠诚度，上千款产品覆盖高、中、低 端手机市场，就像结构

20、异常牢固精美的大厦。但苹果仅凭借一款代表“酷”和“未来”的明 星产品，就轻易将诺基亚这幢大厦击穿。手机互联网时代， 竞争的残酷在于， 规模、渠道等旧世界的系统化优势不再是决定性力 量。 谁的产品抓住了未来的需求，谁才能掌控话语权。错失产品力时代其实，诺基亚并不像外界传言的那样，对移动互联趋势后知后觉，至少，“移动互联网”的概念最初就是由诺基亚提出的。 从 2007 年至 2009年，诺基亚一直在内部鼓励开发人员研 发互联网应用。2008 2010年期间，诺基亚收购了超过 20家公司。包括数字音乐销售公司 Loudeye、 挪威奇趣科技公司 Trolltech ，智能手机软件厂商 Symbian

21、 和社交网站 Plazes 等，希望打 造一个开源应用软件平台。但这一系列动作的背后， 诺基亚的最终意图是转型为互联网服务企业， 这本身就是一个 比较空泛的概念。 诺基亚至今也拿不出一款超越苹果的产品。 现在苹果应用程序商店的程序 已经超过10万，而且创造了大量利润， 诺基亚的0VI却少人问津；苹果率先应用触控技术， 但据传诺基亚N系高端手机却为了控制成本，放弃了触感较好的触摸屏。一款引领需求的明星产品，意味着横扫对手的销售力，如索爱凭借T618、摩托罗拉凭借V3、LG凭借“巧克力”手机。“对于一个科技消费品来说，没有什么比打造一二款明星产 品更能给企业带来利润的了。 ”索尼副总裁高静雄先生曾

22、经这样说过。一个以产品力创造销售力的新时代已经到来。 但是， 诺基亚固有的旧思维还在阻碍着它 做出正确的战略选择，史蒂芬埃洛普曾痛心地表示，“真正令我们困惑的是我们甚至没有合适的武器来发起反击。但我们的重点仍然是试图将每部设备的价格达到价格区间。”在诺基亚内部， 缺乏真正的革命性突破来创造需求， 大家仍然沿用着传统电子设备生产商的稳健 生存法则塑造产品力。被苹果惯坏的消费者， 已经不愿意接受平庸的产品， 他们追求的是超越自己想象力的惊喜。创造额外的优质需求，恰恰是智能手机时代产品力塑造的不二法则。发现需求还是创造需求 ?诺基亚与苹果，在产品的开发设计理念方面几乎是截然对立的两家企业。 在诺基亚

23、的设计理念中， “以人为本”体现的最为淋漓尽致。诺基亚在人类学、群体调 查或者市场细分策略上投入巨大。 它拥有一支超过 5000 人的创新团队， 其中设计师超过 500 人，成员来自于 34 个不同的国家，工作地点也遍及全球。他们无处不在，设身处地观察不 同人群的需求， 窥视陌生人的生活方式， 和他们聊天并拍下自己觉得有意思的东西。 考察结 果则可能从此改变某些人的行为方式， 或者帮助企业发现价值无限的新大陆。 但这一切在苹 果则被看作是效率低下的， 不具革命性创新意义的。 在苹果产品设计开发思路中， 他们更加 关注的是创造需求， 而不是迎合需求。 他们认为对于革命性的产品而言， 用户观点无从

24、谈起， 当你给了用户太多选择的时候， 他们不知道哪种适合自己， 所以他们选择风险最小的， 就是 价格最便宜的。苹果始终坚信，如果你有革命性产品，就足以对现有的用户起到引导作用。其实无论对于诺基亚，还是对于苹果而言，发现需求与创造需求二者之间是有联系的， 而绝不是对立存在的。两个企业应该更多地考虑如何将不同类别的需求相结合：诺基亚虽然仍然是世界上规模最大的手机公司， 但当下任何一个消费者都不会把诺基亚 的 0VI 软件平台和“创新”以及“未来”联系起来，苹果才是这个时代最标志性的代表。虽 然诺基亚的创新团队依然活跃，但正是其过分地依赖与信任这个庞大而缓慢的“发现需求” 的创新系统， 才导致其虽然

25、在智能手机技术研发上一点儿也不落后于人， 但最终技术在产品 上的应用过于缓慢。诺基亚需要更换一个视角，不能够太过依赖于“发现需求” ，而确实还 需要有一个快速的“创造需求”的过程。不然，在技术更新换代如此之快的年代，单一的、 冗长的“用户行为研究”一定会成为限制其发展的桎梏。让我们把约翰福特曾经说过的话再仔细推敲：“在汽车出现以前，你去问消费者要什么，他们都会告诉你：一匹更快的马。 ”但是要知道，消费者真正的需求不是“一匹更快的 马”，它仅仅是消费者众多的体现“更加快速”需求的一个选项而已。对于创新的企业来说， 它们需要能够更加迅速地找到比 “一匹更快的马” 更能够满足人们对于 “快速”需求的

26、产品 !思考及讨论 :企业如何才能发掘客户的未来需求，进而创造需求？IPD 与 CMMI 的区别胡红卫 在与企业进行交流时，研发人员常常问道：集成产品开发（ IPD ）与 CMMI 到底有何 区别？大家知道 CMM 是软件（ SW ）的成熟度模型，与 IPD 肯定不是一回事。而 CMMI 在 CMM的基础上增加了集成的产品和过程开发（IPPD）等专业领域，不再局限于软件。于是，对IPD不了解的人士可能认为 CMMI比IPD范围更大，是包括IPD的。这完全是一种误解。先看一下 CMMI 在 CMM 的区别。 CMMI 与 SW-CMM 的主要区别在三个方面： 专业领 域、成熟度等级和过程域、模型

27、结构。与 CMM 相比， CMMI 覆盖 4 个专业领域，即软件工 程（SW）、系统工程（SE）、集成的产品和过程开发（IPPD）、采购（Supplier Sourcing ）。 在成熟度等级和过程域、模型结构方面的区别在此不详述。IPD 与 CMMI 起源和出发点的不同， 决定了两者具有很大的区别。 CMM 是 SEI 针对软 件质量保证制定的能力成熟度模型，与 ISO9000 系列标准和 MIL 标准一样，均属于过程质 量模型。 CMMI 是在 CMM 的基础上发展起来的， 与 CMM 一样， 本质上关注的是过程质量。 而IPD着眼于产品开发获得市场成功，是在PACE （产品及周期优化法）

28、等产品开发模式的基础上，经过一些领先企业（如 IBM ）的实践发展起来的。 IPD 关注的是将影响产品成功的 关键要素（如结构化流程、产品决策评审、产品开发团队等）有机地整合起来，形成集成的 产品开发模式，推动产品的成功。具体而言， IPD 与 CMMI 在以下方面具有明显的区别：1、两者的层面不一样IPD 是企业层面的一套产品开发管理的思想、 模式和方法， 本质上是一种产品经营管理 的模式。 CMMI 是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。2、思想高度不一样两者目的的不同也导致了思想的不同。 IPD 的核心思想集中体现为 6 个方面， 即产品开 发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、

29、异步开发、重用（CBB ）、结构化。而CMMI 主要倡导通过过程和活动来保证质量。 可见， IPD 是从更高和更加全面的角度来看待产品开 发的。3、对流程的结构化不一样IPD 首先把产品开发看作一个流程，包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管 理 6 个阶段，在此基础上， IPD 建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层 结构框架， 对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。 CMMI 把流程分解为一个个关键过 程域（KPA）,是相对离散地来定义流程的，这决定了在CMMI体系下，产品开发流程的结构化不够。4、管理的范围不一样IPD 需要对所有的产品开发活动进行管理， 横向上涉及

30、市场、 设计、 测试、 试制、 制造、 采购、服务、销售、财务各功能部门在产品开发中的活动，纵向上涉及决策、管理、执行三 个层面。而 CMMI 主要是面向研发部门的活动，如软件开发、系统集成、项目管理等。对11 / 19于软硬件相结合的高科技产品而言， 软件开发的工作量往往占整个开发工作量的50 60，而硬件开发又可能占到 1520，所以 CMM 可以管到 50 60的开发活动，而 CMMI 可 以管到 65 80的开发活动。5、关注重点不一样IPD 不仅关注把事情做正确 ( do the things right )，同时也关注做正确的事情 (do the right things )，所以

31、 IPD 既强调执行的重要，也强调决策的重要。CMMI 主要关注执行，即把事情做正确( do the things right )，而且 CMMI 对如何执行好开发活动要求更规范、更细。6、人员管理不一样IPD包括了对团队和个人的考评， 如对集成组合管理团队(IPMT )和产品开发团队(PDT) 的评估。 CMMI 则不包括人员管理的内容。当然， SEI 开发了主要针对软件开发人力资源管 理的 P-CMM 。尽管， IPD 与 CMMI 有这么多的不同，但就对具体流程和活动进行管理而言，两者所 依据的原则、 方法和实践是相通的和一致的， 所以企业在优化产品开发体系时， 完全可以将 两者融合，实

32、施 IPD+ CMM/CMMI 的解决方案。事实上，一些企业(如华为、许继电气、 优特科技)在融合 IPD 和 CMM/CMMI 方面已经取得了成功的经验。18 / 19K 公司组织结构调整一、K公司简介K 公司成立于 1995 年，专注于通信网络产品的研发、生产、销售、系统集成及一体化 服务，以卓越的视讯、数据、语音技术为运营商、专用网及企业用户提供专业的通信网络解 决方案， 是中国最主要的视讯厂商之一， 具有国际领先的视讯技术和产品； 同时也是中国最 大的综合复用设备提供商，提供完善的“三网合一”解决方案。公司于2005年 7月 25日成功在新加坡 SESDAQ 上市，成为中国第一家以视讯

33、产品为主营业务的海外上市公司。K 公司在中国建立了 28 个分支机构，在上海和苏州建立了研究中心，现有员工500 余人。K公司在专用网领域获得了骄人业绩，产品广泛应用于公安、法院、检察院、电力、人 防、政府、水利、机要、军队、武警、消防、交警、税务、工业厂矿、教育、医疗等众多专 网领域， 同时， 在电信、 网通、 移动、 联通、 铁通等电信运营商的应用方面也不断取得突破。 产品已经获得信息产业部和中国人民解放军总参谋部的进网许可，2004 年被列为中国电子政务 IT100 强视讯类第一名。K 公司把自主知识产权和技术优势作为核心竞争力， 每年提取销售额的 12作为研发 投入。二、K 公司产品线

34、划分K 公司的产品包括四大类：（ 1） 视频会议系统KDV 系列提供基于 IP 的视频会议、基于专线和 IP 的 H.320&H.323 双协议视频会议、 基于 ADSL 接入的视频会议和基于卫星的视频会议四大应用。系统不仅具有超群的稳定性、 可靠性、安全性，还具有卓越的性能和强大的功能。（2）综合复用设备DSL 系列综合复用设备包括中心设备综合业务平台和远端综合复用设备，综合业务平 台一般部署在网络中心， 提供多种接入方式， 并负责各种业务的中心交换和处理。 远端综合 复用设备一般部署在网络的远端节点，提供语音、数据、视频等业务的接入。在一个网络中 可配置各类综合业务平台和远端综合复用设备，

35、支持混合组网。（ 3） 视频监控系统KDM 系列视频监控系统是数字化、网络化的监控系统，该系列产品采用了MPEG-4 高效率图像编解码技术和嵌入式设计。可提供高清晰监控图像、软件视音频切换、录放像、远 程控制、远程信号采集、 WEB 服务、全程集中控制等功能。系统既可以采用点对点编解码 方式传输监控图像， 也可以采用集中监控方式。 系统功能先进， 可靠性好， 网络适应能力强， 可适用于网络化监控和远程监控。（ 4） VoIP 产品KVP 系列 VoIP 产品拥有多项关键优势，如灵活的多厂商产品兼容性、强大的路由数据处理能力、集电路交换与 VoIP交换于一体、内置嵌入式网守/代理/MCU功能等。

36、全系列VoIP产品以灵活丰富的设备种类和高性价比、高可靠性、高灵活性，为企业、政府以及运营商等 各个领域的用户提供量身定制的多业务网解决方案。三、K公司组织架构方面存在的问题与国内很多成长中的高科技企业一样，K公司的组织架构是随着业务的发展和需要自然建立起来的，没有进行系统的规划，因人设事的痕迹比较明显。当前的组织结构如下：开 通8总经理以上是以职能划分为主的组织结构，虽然在研发系统考虑了产品部门的划分，在销售系统考虑了客户群的划分， 但职能化特征非常明显。 在公司业务相对不是很复杂的情况，这种组织架构还能勉强支撑， 但随着公司产品线和产品种类的增加，目前组织架构的弊端就逐步暴露出来，主要表现

37、在：（1）公司部门划分越来越细，协调工作越来越多。由于部门本位主义和接口不畅等问 题，部门间协调比较困难，无法快速地响应客户（包括内部客户）的需求。（2）公司对市场（Marketing ）和销售（Sales）作了区分，但市场工作还主要停留在市 场推广等短期性工作上，缺乏前瞻性的市场规划和产品规划工作。（3）研发与市场脱节问题比较突出。对于市场需求主要靠高层把握，没有人对市场需 求、竞争信息进行整合/分析，没有整体的产品路标规划。研发人员主要根据高层和销售人 员的要求开发或修改产品，常常出现开发了只有一个客户需要的产品或功能。（4）总工程师管辖的两个部门（质量部、总工办）起到了监督与控制作用，但

38、与制造、 研发部门脱节比较严重，运作中存在不少矛盾和冲突的地方。（5）产品线的划分和产品种类的增加了，但没有人真正对产品的市场成功负责，项目 团队只关心产品能够推出来，只有总经理真正关心产品的市场成功。（6） 各部门及岗位的角色及职责主要由各部门提出，公司组织审批，存在很多不合理， 不到位的地方，也没有与业务流程的运行结合起来。四、组织结构调整方案针对目前组织结构存在的问题，在汉捷顾问组的帮助下，公司决定引入“产品线+能力线”的管理模式，在各产品管理部设立产品经理，产品开发项目立项后，成立PDT，负责产品开发的全过程。希望通过新的架构的实施，组织运作机制逐步实现从职能化向团队化、 流程化、扁平

39、化的过渡。K公司调整后的新组织结构（部分），如下图:总经理总经理办公室:经营管理委员会i产品及技术委员会i市场部研发中心市场 推广部项目 管理部研发管理部销售丄程管理部;管理部销售中心工程部视频会议产品管理部视频监控产品管理部VOIP产品管理部硬件.部.研.部选型测试部综合复用 产品管理部各产品线运作的矩阵结构如下:研发中心销售中心工程部制造中心财务总监PMT产品经理PDT1IIIPDT2iLPDT1LPDT2选 型 测 试 部制造部采购部-PDT3ILPDT3五、问题研讨清晰的定义，重点要解决以新的组织结构能否有效运行， 首先需要对每个部门及岗位的职责进行明确、 更为关键的是横向上如何按照产

40、品线打通， 还有就是文化上如何支持。 为此， 下三个方面的问题：1、各产品管理部的产品经理的职责如何定位？2、矩阵结构如何有效运作？3、需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？请就以上三个问题进行研讨，提出解决思路。W 公司在 IPD 推行中遇到的问题一、W公司研发变革的背景W 公司是国内某大型通信公司。该公司在进行研发改革之前存在的如下问题，这些问 题的存在大大降低了该公司的核心竞争力、严重阻碍了公司的持续发展：1、产品战略不清晰2、对于新领域的投资评审不够3、不能有效的保障决策效率和决策质量4、项目经理没有对产品开发全流程负责5、对产品开发过程中缺乏明确的决策控制点6、串行的开发体系

41、导致产品上市时间过长7、技术、零部件共享程度低，对于可生产性、可采购性和可维护性缺乏考虑二、变革方案的出台和实施 为了解决研发中存在的问题， 公司开始着手进行变革。 于是， 该公司组织了项目组 （主 要由一批 MBA 构成），要求他们做出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为他们 在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案，并进 行了推广实施，期望公司的研发从此按照 IPD 模式来运行。三、变革后存在的问题W 公司按照新的方案调整了组织结构，基于 IPD 的研发流程和项目管理体系也在各产 品线推行。看起来各项目组开始按照 IPD 模式运作，也积累了一定的

42、经验，然而，效果并 不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的 解决原有问题， 同时又产生了不少新的问题， 也有人认为， 新的流程占去了他们过多的时间 而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。变革后该公司存在以下问题：1、组织结构方面的问题首先是该公司当前的 PDT 本身结构还不完善。从结构上看公司目前的 PDT 并不是一个 真正的 PDT ，并没有贯穿从概念决策到售后服务的全过程， PDT 经理也没有充分授权。目 前的 PDT 成员大部分来自研发，生产和用服方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个 接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于 PDT 的市场牵引指导作用很少或 者信息不明确，有时甚至误导。该公司的 PDT 基本上还是处于以技术为导向的状态，离市 场、用户需求为导向的目标还有较大差距。其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理 有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效益，反而使效益降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好的定义清楚。 如对一些功能性模 块的开发任务来说，是 PDT 发一个合同给资源部门让资源部门去做，还是由资源