战略框架模型介绍

1、战略框架模型介绍战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式， 能够对问题进行高度结构化的概括， 并在此基础上完成 对关键信息的分析， 进而找出问题和对问题的解决方案。 这也许是很多家人在学习战略管理 的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结） ，这些战略分析模型其实大部分教科书上都有， 只是需要总结和应用。 希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论， 先 谢谢大家的支持。 、。1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定

2、性战 略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。、。2、基准化分析法 （Benchmarking） ：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距， 分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。、。3、 SWOT 分析法：S: stre ngth, W: weak ness, O: opportu nity ,threats。具体操作是划 一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因 素的组合,找出应对方案。、。4、 波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在 1970年创立，分两个维度评价现有业务（产

3、品）一一市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高） 、问题型（高成长,低市场分额） ,进而安排业务组合。、。5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法） ：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务 （或事业单位） ,每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上 可以根据不同情况确定评价指标。、。6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化,在两个维度上进行细分。这样,这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了,还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。、。7、 成本曲线法： BCG 公司 60 年代发现,用于预测企业成本、价值

4、等的发展趋势,横轴是 时间,纵轴是成本,根据数据划出线,然后研究它的性质。、。8、收益曲线法：类似成本曲线,用于财务分析、技术投资等领域,还可用于发现外界因素 对投资的影响。9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流 /资产所占百分比,从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。、。、。10、外部环境因素分析 PEST:即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。、。12、价值链模

5、型：迈克波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括： 进货、 生产、 经销、 服务等， 辅助活动包括 HRM 、 R&D 等， 企业通过价值链的分解、 重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。13、结构导向业绩（SCP）模型：麦肯锡公司 70年代开发的方法，把行业结构性趋势 （需求因素、供给因素等很多方面） 、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。一14、行业分析模板： 几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。%15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述

6、一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、 是否驰名商标， 通过这些可以发现企业真实状 况，不同的本征值组合有助于发现新机会。%16、战略游戏模板：类似于 GE 矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同 的策略选择。17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。一18、麦肯锡鱼刺图法： 麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型， 分析影响问题各主要环节的因素， 对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。-%19、战略实施模式：战略实施模式

7、包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模 式。20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性 （指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。一21、战略经营单位（SBU ）:源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证 该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。 有些公司有时为主要的产品系列 了采用这一组织方式。-22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视， 提出了企

8、业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。23、企业发展战略与管理提纲： 这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、 企业 战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等 17 点， 虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。%最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好 多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚 至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来， 如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实

9、践中能适当运用。%一、战略框架（业务概念） 战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能 够长期稳定地创造价值的关键原因。-麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：-在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者） 中选择一些目标市场、 产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。 在这些可 能的选择中， 顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 这个战略轴包括五个相互协 调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。-如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手 段（例

10、如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求） 。这个战略轴包括企业与四种 市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案” 、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要 供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。%-何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模 式。这个战略轴包括何时进入和推出、 决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、 决 定是否在现有的暂时优势基础上竞争。一（三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开，这里就不一一细述了） 总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略

11、稳定性战略（Stability strategy）特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类 型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。一2、增长战略增长战略（Growth strategy）这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡 量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。 增长可以通过直接扩张、 合并同类 企业或多元化经营的方式实现。-像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合 并的方式增长

12、。3、收缩战略收缩战略 (Retrenchment strategy) 减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、 美孚石油公司 (Mobil Oil )、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。-4、组合战略组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的 某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992 年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司 (Electronic Data Systems) ，而大幅度削减

13、它的美国国内汽 车制造业务。一(二)公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期开发的。具体的BCG模型将在下面详细介绍。-%二、基准化分析法 (Benchmarking)1、定义 基准化分析法 ( benchmarking )就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较， 从而提出行动方法， 以弥补自身的不足。 benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节 与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程， 是一种评价自身企业和研究其他组 织的手段，是将外

14、部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的经营环节中去的一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一 流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来说，基准化分析法 (Benchmarking) 就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。菲利普，科特勒解释说： “一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达 10 倍之多。 benchmarking 是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色 的一门艺术。 ”其实

15、中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而 知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败” 。其实这是很简单的道理。Benchmarking 法起源于 Xerox 公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世 界大战以后，勤奋不懈地努力， 在诸多方面模仿美国企业的管理、 营销等操作方法。日本竞 争者介入瓜分市场，从 1976 年到 1982 年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979 年在 美国率先执行benchmarking ,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机， 并通过 “逆向工程” ，从外向内分析其零部件， 并学习日本企业以 TQC

16、推动全面品管，从而 在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking 法的主要作用是：(1 )做竞争对手的 Benchmarking ，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2) 通过对行业内外一流企业的 Benchmarking ，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里 得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3) 作跨行业的技术性的Benchmarking ,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4) 通过对竞争对手的 Benchmarking ，与对客户的需求作对比分析， 可发现本公司的不足， 从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5) 通过对竞

17、争对手的 Benchmarking ,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策 及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2、benchmarking 的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking 分为三类，即战略层 的 benchmarking 、操作层的 benchmarking 和管理层的 benchmarking 。战略层的 benchmarking ：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较， 找出成功战略 中的关键因素。操作层的 benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般 与竞争性成本和竞争性差异有关。管理

18、层的 benchmarking 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、 管理信息系统等（ MIS ）。其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法是将 benchmarking 分为对竞争对手的 benchmarking 和瞄准一流企业的 benchmarking 。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞 争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就 要广得多， 可挑选任何业绩优良的企业。 其好处是更能博采众长； 另外，由于不存在竞争关 系，交流信息的障碍少。3、benchmarking 的主要内容一般来说，对竞

19、争对手所做的 benchmarking 主要是操作层的 benchmarking ，而对一流 企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括： 设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、 组织）。4、benchmarking 的对象和学习的主题 下面是当时 Xerox Benchmarking 的对象Company ProcessAmerican Express应收帐款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程Florida Power & Light品质方案F

20、ord Motor ，Cummins Engine工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业L.L. Bean物料管理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor & Gamble行销Texas Instrument策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的 benchmark 学习资料库 （例如 Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices 知 识库）报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行 benchmarking ，最好从思考使命和关键成功要素开始， 策略 使命 关键活动

21、关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI 。当时 Xeroxbenchmark 学习团队确定的十个焦点问题是： -什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表 现）-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？ -提供给顾客什么产品或服务？-哪些因素决定顾客的满意度？ -已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ -组织的哪些部分感受到竞争压力？ -组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ -哪些功能所占的成本百分比最高？-哪些功能最有改善的空间？-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）5、benchmarking

22、 的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO当时的 Xerox benchmarking 流程是：决定要 benchmarking 的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流 benchmarking 的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整 benchmarking 管理 而一般的 benchmarking 流程则包括：1、实施 benchmarking 主要有确定内容、选择目标、收集分析数

23、据、确定行动目标、实施计 划和跟踪结果。2、确定要进行 benchmarking 的具体项目；3、选择目标。确定了进行 benchmarking 的环节后，就要选择具体的 benchmarking 对象。通 常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking 的首选对象；4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking 企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手） 的情况。 分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被 benchmarking 的企业状况的基础之上， 数据必须主要是针对企业的经营过程和活动， 而不仅仅是针对经营 结果；5、确定行动计划。找到差距后进一步要做

24、的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措 施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果。 benchmarking 是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效 手段， 整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。 如果没有达到目标， 就需修正行动 措施。最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。I二1此主题相关图片如下:般佬企第典範圾現奇作茶方世栩同 曦是不及現育水率F面是一个确定 benchmarking学习的适当流程范围例子:|二1此主题相关图片如下:范围太犬范围太外

25、客户服务客服中右业务接听电话礼仪客F抱怨班理人力资源开发与管理人力费源管理员壬请假流程人员招聘流程 教育训练规划执行烧流与后勤1物品入库与分销陪送物料編号方式库存管理眼务1医院服务系统挂号流程规定门诊服务流程三、SWOT分析 在现在的战略规划报告里， SWOT 分析算是一个众所周知的工具了，同样 SWOT 也是来自 McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity、和威胁（threats） o因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内 容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方

26、法。Why SWOT ?可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 在分析时， 应把所有的内部因素 （即优劣势） 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（ 1）机会与威胁分析（ OT）随着经济、 社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的 加快， 全球信息网络的建立和消费需求的多样化， 企业所处的环境更为开放和动荡。 这种变 化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。 正因为如此， 环境分析成为一

27、种日益重要的企业职 能。环境发展趋势分为两大类： 一类表示环境威胁， 另一类表示环境机会。 环境威胁指的是 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战， 如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导 致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中， 该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面会有详细介绍） ，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面会有 详细介绍）。（ 2）优势与劣势分析（ SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事， 拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。 每 个企

28、业都要定期检查自己的优势与劣势， 这可通过 “企业经营管理检核表” 的方式进行。企 业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、 制造和组织能力。 每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力， 那么， 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞 争优势。 换句话说， 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。 但值得注意的是： 竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员

29、或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西， 它可以是产品线的宽度、 产品的大小、 质量、 可靠性、 适用性、 风格和形象以及服务的及时、 态度的热情等。 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义， 因为只有这样， 才可以扬长避短， 或者以实 击虚。由于企业是一个整体， 并且由于竞争优势来源的广泛性，所以， 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖， 制造工艺 是否复杂， 销售渠道是否畅通， 以及价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在

30、某一方面或几 个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么， 该企业的综合竞争优势也许就强一些。 需要指出的是， 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势， 只能站在现有潜在用户 角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力 的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间， 主

31、要的是三个关键因素：（1建立这种优势要多长时间 ？ 能够获得的优势有多大？ （ 3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了 这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。 主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。 例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作

32、为一项内部审计工作是非常重要的。波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售 引导、对客户订单的现金实现、 顾客问题的解决时间等等。 每一程序都创造价值和需要内部 部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。2、SWOT分析步骤（1）确认当前的战略是什么？（2） 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）（3 ）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制|二1此主题相关图片如下：* Vf 七 C7 j? ?T 玦腋备ft特的氏

33、 户肌律嵌广您认可的审 谒苟导抱住强划/吉声畀已折4t能-罐谛厲俵与悉怖的務声负俺农'趙£争叶手的 禹釜.g i.Higher*缺少关氓坡益 珀特将彘力 -fi ：的撫A都寸*幷旳也理込域的护張气心塢能切#% in會的聘/L菩代品畀起的舗售 下吟交牠匸和鍍号玫鱼 的不呼转艳-内蛊的氓作囲境 *第咅R&D從尬* - a 替的給略IB丸守享屯于轸手即 本垢荒藉丸争对手的芟特-曲恥咆刑和琏的1 上绘加 it分挠率的产咒 M 4*戦略朗粗乌井购帯隶妁越鶴您蠡节喷規创毙力的 缺之新技礼幵岌更路氏第帀£蕊.电r：匸適疼防钾型减略多种经管战略(4 )按照通用矩阵或类似的方

34、式打分评价 把识别出的所有优势分成两组， 分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有 关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关， 另 组与威胁有关。(5 )将结果在SWOT分析图上定位I二1此主题相关图片如下:增长型战略拉铐型戌略内都优势咸胁或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。I此主题相关图片如下：*内部因蔡利用这些* 改进这些昇U消除这旦机会劣势(6)战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。I此主题相关图片如下:内部能力外靓因索机 (OpportvBtties优 Strength)柞恂田家桃关.拥有公金的18枉

35、耳窖对邮政厳务的离度亲近与信任感 拥有全田范睹的髓淹网(几万獄邮政局* 具育众券的人力贵測*具脊期ft邮政/金曲aynergy的WSStt上门取件相餐人力及车1B不足 市场炭物流专家不足-妙U预挥、费用等方面的灵泊包豪破損的可能性很大诅踪査询啟务不过完善WO雄着岂匪务的瞽投，对寄杵苗求增 加(年平均增加38% 能够确抚应对市场开放的事业自由度 物流反IT关柱技术的飞跌性的发 n以柳政网络为基臨阴概进入宅送市场-进入chopping mall配送市场* ePOST1活性化-开发灵活运用关键技术的多样比的邮政 服务-构成邮寄包疲专门组织过蜜物与信息的统一化进行实时由(Track& 1 ra

36、ce及靭漩控制(ComiControl)-将増值喙务及般珥务差别化的f 系的制定及JK务内容的再養理凤险门hrnU>ST通信技术发展后，对的政的需事可能 躍少-理有电送企业的设备投贵及栈理増多 -WTO务甫境开放的压力国外宅送企业诳入13内市场凤活运用范鬧宽广的邮政轲漩网堵，树 立枳极的甫场战略-通过与乞球性的物就佥业班厅战略联盟 -提庇国外邮件的收益档最服称九r确锲宦业顾客，树立枳极的市场馳 略务的特件，对包裹详悄单 运送网分别鉅营对已经确定的那政勵流运皑疑和; 但PR).由此提高市场竞争力3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的

37、局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。一四、波士顿（BCG）矩阵法1模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团（Bost

38、onCon suit ing Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司 若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些

39、产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂， 增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问 题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？ ”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够 增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回

40、答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点， 这关乎企业未来的发展。 对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。I此主题相关图片如下:需要投入的资源（2）明星型业务（stars,指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业

41、务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，

42、同时作为市场中的领导者， 该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不 偿失的。

43、瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。Why BCG Matrix ？ BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复 杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。2、模型的重要假设早在还没有提出 BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现一一 经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应

44、构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线 中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。 按照波士顿公司的经验， 如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原 因所在。BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG 一直认为规模优势很重要

45、，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位 运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。3、如何用模型来分析I此主题相关图片如下:s-vvs-ihs-%-%0%8«6»4*2x0«8642lx 1A <1*#电袈瀕芒lOx 4x 2x L 5x lx 5% * 4x 3x 2x . lx 相对市场粉额（1 ）评价各项业务的前景。 BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步 的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2） 评价各项业务的竞争地位。 BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示

46、竞争力的。这 一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。 计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争 对手的收益。（3）表明各项业务在 BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为 圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务， 或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况 是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”

47、划分为高、低两个 区域。比较科学的方法有两种：A把该行业市场的平均增长率作为界分点B把多种产品的市场增长率（加权）平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）C（5 ）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低 两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2,他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。 在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次

48、于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上， 市场领先者市场份额是跟随其后 的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等 级过于宽泛， 可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域， 难 以确定使用何种战略。 所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料， 审慎分析， 这些数字 范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在 BCG 矩阵图中现有 的位置， 还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。 每项业务都应该回

49、顾它去年、 前年甚至更 前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是， 高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需 要说明的是，当本企业是市场领导者时， 这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的 企业。4、BCG 矩阵的局限性科尔尼咨询公司对 BCG 矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融 资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG 的考虑之中。另一方面， BCG 还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比 如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合， 如果放弃瘦狗类业务， 那么金牛类业 务也会受到影

50、响。其实还有很多文章对 BCG 矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗” 业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手； BCG 并不 是一个利润极大化的方式； 市场占有率与利润率的关系并不非常固定； BCG 并不重视综效， 实行BCG方式时要进行 SBU （策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂 商如何去找新的投资机会为了克服 BCG 矩阵的缺点， 科尔尼的王成老师在 追求客户份额 和让客户多做贡献 两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG 矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷

51、、抵押等业务的关系， 当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。 这也许是一个很好的方法， 只是如果 不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。最后， 对于市场占有率， 波特的著作在分析日本企业时就已说过， 规模不是形成竞争优势 的充分条件，差异化才是。 BCG 的背后假设是“成本领先战略” ，当企业在各项业务上都准 备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG ，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用 BCG 了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成 熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流

52、和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。%五、GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）1、模型介绍说到 GE 矩阵就一定要结合 BCG 矩阵一起比较讨论， 因为 GE 矩阵可以说是为了克服 BCG 矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和 BCG 相同，最大的改善就在于用 了更多的指标来衡量两个维度，所以在 GE 矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法 GE 矩阵。相信很多人都听过 GE 多元化的故事了，如果非 数一数二的 SBUs 都要脱离 GE 的航母， GE 就是用这

53、个矩阵的。 GE 矩阵相比 BCG 矩阵， GE 矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG 矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE 矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量， 纵轴用多个指标反应产业吸引力， 横轴用多个指标反应企业竞争地位， 同时增加了中间等级。 也由于 GE 矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的 重点所在，很容易地使 GE 矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。2、如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评 估，也可以表述一个公司的事业单位组合判

54、断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。 按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加 权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。（1） 定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的

55、一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。（2） 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理）， 并根据每一因素的吸引力大小对其评分。 若一因素对所有竞争对手的影响相似， 则对其影响 做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响， 可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应 该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。具体的方法是：-确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权