聚酰亚胺薄膜公司员工培训（范文）

1、CMC.泓域咨询/员工培训聚酰亚胺薄膜公司员工培训xx集团有限公司目录第一章 行业背景分析3第二章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划8第三章 宏观环境分析9第四章 绩效管理12一、 绩效考评的程序与流程设计12二、 绩效考评主体的分类和比较16三、 基于不同维度的绩效考评指标设计24第五章 公司简介29一、 基本信息29二、 公司简介29三、 公司主要财务数据30第一章 行业背景分析FCCL（挠性覆铜板）是指在聚酯薄膜或聚酰亚胺薄膜等挠性绝缘材料的单面或双面，通过一定的工艺处理，与铜箔粘接在一起所形

2、成的覆铜板。FCCL用聚酰亚胺薄膜是专门用于FCCL（挠性覆铜板）领域的聚酰亚胺薄膜产品，近年来其市场需求增长迅速，但国内产能规模不大，主要依赖进口。FCCL用聚酰亚胺薄膜主要用于挠性印制电路板，进而用到计算机、电信系统、汽车、消费类电子、工业控制装置、医疗器械、仪器仪表、军事和宇航等领域。FCCL用聚酰亚胺薄膜产品较一般的聚酰亚胺薄膜产品具有更好的性能，下游的主要应用领域都是目前发展较好的领域，且增长潜力都较大，因此带动着FCCL用聚酰亚胺薄膜需求的快速增长。另外，FCCL用聚酰亚胺薄膜行业是中国制造2025、新材料产业“十二五”发展规划等众多政策鼓励发展的行业。中国FCCL用聚酰亚胺薄膜的

3、需求呈现快速增长的态势，但国内的产量远远满足不了市场需求。这主要是因为：一、FCCL用聚酰亚胺薄膜行业面临着较高的技术壁垒，国外主要的FCCL用聚酰亚胺薄膜生产企业如杜邦（美国）、宇部兴产（日本）、钟渊化学（日本）、东丽-杜邦（日本）和SKC（韩国）等对全球的FCCL用聚酰亚胺薄膜行业形成了垄断地位，并对中国实行技术封锁；二、FCCL用聚酰亚胺薄膜行业对人才的要求也较高，目前，我国FCCL用聚酰亚胺薄膜行业的专业人才缺乏，在一定程度上限制了行业的发展。但近几年我国加大了对FCCL用聚酰亚胺薄膜产品的研究，行业投资规模不断增长，国内FCCL用聚酰亚胺薄膜的产能和产量都有了较大的提升。2016年，

4、中国FCCL用聚酰亚胺薄膜行业的产能为480吨，产量为421吨。中国FCCL用聚酰亚胺薄膜的生产企业主要有桂林电气科学研究院有限公司、溧阳华晶电子材料有限公司、江阴天华科技有限公司、深圳瑞华泰薄膜科技有限公司等。第二章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：聚酰亚胺薄膜公司2、承办单位名称：xx集团有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xxx5、项目联系人：叶xx（二）主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕

5、公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人

6、本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投

7、资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26096.93万元，其中：建设投资19434.47万元，占项目总投资的74.47%；建设期利息524.12万元，占项目总投资的2.01%；流动资金6138.34万元，占项目总投资的23.52%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资26096.93万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）15400.58万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10696.35万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：55500.00万元。2、年综

8、合总成本费用（TC）：42794.67万元。3、项目达产年净利润（NP）：9309.10万元。4、财务内部收益率（FIRR）：27.34%。5、全部投资回收期（Pt）：5.45年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18610.48万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 宏观环境分析加强生产布局的统筹协调。围绕“一区三枢纽”，把握南京都市圈一体化发展机遇，深入实施四大片区工业布局调整，有序推动片区整治和重点企业搬迁改造，推进产业空间布局调整优化。江北新区围绕智能制造、生命健康、新材料、高端交通装备四大

9、先进制造业领域，谋划大项目，打通产业链，建设具有全球影响力的先进制造业体系。空港枢纽经济区重点发展航空制造业、航空物流业、临空高科技产业等，打造以航空核心产业、航空关联产业、航空引致产业为主体的临空产业体系，打造国家级临空产业示范区。海港枢纽经济区大力发展物流贸易、与港口相关的先进制造业，加快发展海港枢纽经济区先进产业体系。高铁枢纽经济区重点发展信息技术服务、商务服务等生产性服务业，大力发展总部经济。加快国家级开发区转型升级。制定南京市产业布局指引，明确各个园区的发展重点和方向。南京经济技术开发区重点发展新型显示、高端装备制造、生物医药产业。江宁经济技术开发区重点发展智能电网、新一代信息技术、

10、高端装备制造（机器人）产业。南京高新技术产业开发区重点发展新一代信息技术（基础软件及工业软件、卫星应用等）、生物医药和医疗器械产业，全力打造南京苏南国家自主创新示范区的核心区。新港高新园、江宁高新园建设成为南京苏南自主创新示范区的高新技术产业策源地。南京化工园区大力发展新兴产业领域新材料，择优向石化产业链下游高端精细材料领域延伸发展，建成国家级生态工业园区和国家级循环经济示范园区。推进省级开发区特色发展。浦口经济开发区重点发展集成电路及专用设备、新能源商用车、先进轨道交通装备产业。溧水经济开发区重点发展新能源汽车、航空装备、新材料产业。六合经济开发区重点发展高端装备制造（数控机床及工业机器人）

11、、节能环保（水处理）产业。高淳经济开发区重点发展高端装备制造（精密部件及数控专用设备）、新材料、节能环保产业。江宁滨江经济开发区重点发展高端装备制造（核电装备、海工装备等重特大装备）产业。雨花经济开发区重点发展云计算、大数据及互联网软件产业。白下高新技术产业园区重点发展云计算、智能交通。加快空港经济开发区、高淳高新技术产业开发区（筹）、麒麟高新技术产业开发区（筹）建设。积极支持省级开发区创建国家级开发区。推进创新载体和集群建设。强化园区公共服务能力提升，加大关键核心技术研发和引进力度，构建产学研协同创新体系，建设集成电路、基因测序、北斗导航、轨道交通等创新平台，提升自主创新能力。积极参与国家科

12、技计划和重大工程项目，培育一批具有国际竞争力的产业集群。进一步筛选如卫星应用、3D打印、人工智能等重点领域，集中资源，重点突破，培育形成一批具有发展前景的前瞻性产业。第四章 绩效管理一、 绩效考评的程序与流程设计（一）绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主

13、体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。（1）对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩，因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法，稍有差别的是有时还要对领导

14、的能力和态度指标进行评价，这些绩效内容与单位绩效是有区别的。（2）对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列出相对名次，形成个体的绩效结果。（3）对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题，这就需要

15、将个体绩效与单位绩效联系起来，对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”

16、的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始，进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、

17、期望与需要等。（2）在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。（3）在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。（二）绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。（1

18、）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。（2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态

19、度对待过去，满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。二、 绩效考评主体的分类和比较（一）绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时，被考评者也以

20、考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以作出以下区分。（1）上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级

21、的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者

22、的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。（2）同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面，而

23、他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经常担心给别

24、人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级（3）本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。另外，提倡自我考评的员工会

25、在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上

26、级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。（4）下级考评

27、。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力，因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评

28、者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名仍然不够，下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说，小团体不适合采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真话是安全的。下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错

29、。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作，当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外，在各类组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业管理者在日常管理工作中也不应该忽

30、视来自员工的意见。进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。（5）客户和供应商考评。在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作中的表现。更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工更好地为客户提供服务。绩效具有多维性的特点，不同主体必然

31、由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同。通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间，费用也较高。（二）不同考评主体的比较多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此，由上级作为绩效考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情

32、况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的考评和看法。此外，一个员工的行为也可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上，在组织

33、外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，如客户和供应商等利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织只有获得客户的认同，才有可能成功。因此，有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料，至少对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈信息。三、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用

34、不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设

35、计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是

36、专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式

37、予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼