银行跨国并购的“大弱—小强”模式——德意志银行合并信孚银行

1、银行跨国并购的 “大弱小强” 模式德意志银行合并信孚银行银行跨国并购的类型、 模式可以根据不同标准作多种划分。 如果按照双方规模和实力， 大部分并购模式为大者和强者收购小者和弱者， 也有少数为规模很大， 但至少在某些方面实力有一定差距的弱者收购强者，合并为一个更大的实体。 1999 年德意志银行收购美国信孚银行就是这样的一例。背景和动因在 1999 年并购案发生之前， 德意志银行已经是一家跨国大银行。该银行在 1870 年诞生后的第三年即开始向海外扩张业务， 10 年后开始在美国扩展公司和投资银行业务。 1970 年 1980 年之间，该银行通过在海外建立分行开始真正的国际化发展， 并初步形成

2、跨国银行结构。德意志银行从 70 年代开始通过分行形式在美国扩展业务，并在 1991 年组建德意志银行北美控股公司。但该行发现，在美国市场，特别是在投资银行业务领域， 仅仅靠自身扩张难以成为美国市场上重要的战略性玩家，也不足以迅速提升其在美国市场上的地位。 90 年代后期，面对迅速发展的美国资本市场和公司并购业务市场， 德意志银行计划在美国进一步扩张和资本市场相关的公司业务。 当时，德意志银行在欧洲资本市场业务方面已经是龙头老大， 在美国资本市场业务领域内也占有一席之地， 但在其他业务， 包括盈利丰厚的投资银行业务，私人银行业务等方面，还未达到理想水平，为此，计划通过并购比自己更强大的竞争对手

3、来强化自己在该业务领域内的实力。合并前的信孚银行是美国第八大银行， 是一家成熟的投资银行和以批发业务为主的金融机构，主要为大公司、金融机构、政府以及高端个人客户提供投资银行、全球销售和交易、资产管理、财务顾问等业务。同时它也从事广泛的非银行业务，包括证券承销等。信孚在美国市场不仅具有全面的资本市场业务产品组合，而且在许多业务领域，包括私人银行、批发支付清算、信托等方面具有产品创新和品牌优势，在固定收益债券交易、风险管理、衍生交易、成长企业投资银行等资本市场专项业务方面名列前茅。 在信息科技方面， 信孚也是银行业的领导者，它在 90 年代末即开发了许多项目，将互联网广泛用于银行内部和与外部客户交

4、流。 在合并之前， 信孚也是盈利最佳的银行之一过去 5 年平均净资产收益率高达 24。鉴于信孚银行在业务和技术基础上的深厚功底， 德意志银行收购信孚， 实际上是一个典型的大银行收购在某些领域具有强势的小银行的并购案例。信孚银行对德意志银行的最大吸引力在于它旗下的投资银行和高端客户私人银行业务。 通过收购信孚银行， 将信孚银行部分业务领域与自己原有业务整合， 德意志银行可以扩大产品组合， 为其现有和新的大公司机构客户在跨国业务和美国国内业务方面提供更加综合的服务，并真正成为在美国和在全球市场上的资本市场和公司银行业务领域的领导者。 此外，德意志银行期望通过消除重叠操作和业务互补，降低成本， 实现

5、收入协同和在某些业务领域实现规模效益，维持更加平衡的收入流和更加广泛的资本基础， 同时增强合并机构整体的财务稳定性。最后，德意志银行不仅期望通过收购信孚银行而扩大其在美国的市场份额， 而且期望通过此举提升其无形资产信誉， 反过来得到其欧洲客户的更多尊重，支持其在欧洲的业务发展。该并购案在当时是美国历史上最大的外国银行收购美国银行案，合并后的机构成为当时世界上最大的银行机构。合并效果及其评估银行间并购特别是跨国并购的效果究竟如何，是一个充满争议的问题，该并购案也不例外。德意志银行并购信孚银行中采取的整合战略和策略包括：第一，组织结构和业务整合。 信孚银行的业务全部合并到德意志银行的相应业务线之中

6、，以充实德意志银行的原有。第二，品牌的整合。采用双方的品牌优势，而非德意志银行或信孚银行的单一品牌。例如，在德意志银行的品牌下保留原信孚银行旗下具有200 年历史的老牌投资银行 Alex Brown ，更名为德意志银行Alex Brown（ Deutsche BancAlexBrown），利用各自原有优势，在美国市场和国际市场开展投资银行业务。第三，公司文化的整合。市场人士对该合并案最主要的担忧之一是两家企业文化差异。 德意志银行是一家过度集中化管理和决策的机构，将其投资银行和公司业务作为一个单位来管理，并且是一家位于欧洲的全能商业银行。信孚银行则是一家位于美国的批发业务银行。但实际上，德意志

7、银行在合并之前的员工中35以上是非德国裔。而合并以后的德意志银行则更是采取多种族、多文化的多元化策略，以全球为中心的文化代替以德国为中心的企业文化。第四，决策机制和管理程序的整合。 德意志银行最高决策层非常清楚，合并后成功运作的关键是迅速将计划传达给员工，同时建立明晰的职责权限，尽快作出高层管理决策，使合并计划和合并后的业务正常顺利进展。在合并协议签订之后到 6 月 4 日正式转手之间的几个月内， 合并计划经过了逐步沟通，过渡安排渐进进行，整合成为一个连续过程。此次合并大大增强了德意志银行在许多业务领域， 特别是在美国市场上的实力，从而使其完成了从一个区域性银行向全球银行过渡中的关键一步，取得

8、了非常显著的效果：就资产规模看，德意志银行成为全球最大银行之一， 是全球最大的外汇交易银行、 第二大公司债券和其他债务发行银行、 第四大 IPO 业务银行；创造出单一、 强大的全球品牌，最大的资本资源和完整的公司业务和资本市场业务产品组合；一半员工处于德国以外，成为真正的国际化银行；在资产管理、资本市场、公司财务、托管、现金管理和私人银行等业务的主要领域内，成为美国和全球市场的领导者。从财务数据看，并购后的效果同样显著。 1999 年，德意志银行的每股收益从 1998 年的 3.5 欧元上升到 5.05 欧元， 2000 年进一步升至 9.02 欧元； 2000 年净资产收益率同比增长 39%

9、，达到 32.4%;合并后的第二年，投资银行部门创造了整个机构 50的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的 29。合并案的主要特征银行跨国并购可以根据不同标准而划分为多种类型， 每项并购案都有不同于其他案例的特征。从并购的意图、目标、背景和动因等方面分析，德意志银行和信孚银行的合并案具有以下特征：第一，该并购案属于进攻型而非防御型主动扩张业务和市场，分散风险和在全球重新配置资产。德意志银行的主要动力是通过并购获得信孚银行的业务和技术能力，同时获得其客户基础， 在美国市场上实现战略性扩张。第二，从行业看，该并购案属于同业并购 ;从产品组合看，德意志银行无意向零售业务扩展， 而是集中在以

10、投资银行为中心的公司批发业务，意在通过收购信孚银行获得产品组合和业务的深度发展， 获得规模效益。这和大部分外国银行在美国并购发展当地零售业务的模式明显不同。第三，按双方实力看，德意志银行虽然在规模上比信孚银行大，但在投资银行领域内的业务和技术能力与后者相比却是一个弱者。德意志银行意在通过收购获得对方的能力，增强自己在该业务领域内的实力。第四，从品牌战略看， 有些银行并购其他银行后仍然保留原有银行的名称和品牌， 有些完全采用被收购银行的名称和品牌。 而德意志银行收购信孚银行采取的是一种混合型战略将信孚银行原有业务线分拆整合到德意志银行各业务线和部门，采用德意志银行的名称；同时也保留了信孚银行的某些品牌，特别是其明星单位AlexBrown 的品牌。第五，从被收购银行