集团公司的财务管理机制

1、集团公司的财务管理机制发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国 家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业 集团中母公司的现代企业制度，使其按照公司法进行规范和改建，要在集团 内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要 按公司法进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度 的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。1 企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司） 、子公司、分公司、关联 企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组 成，按公司法规定，形成

2、董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制 衡的自我约束机制。 作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的 权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调 所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间 接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对 下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制 应体现以下原则：第一，要与公司法和企业经营机制改革相符合。第二，要 形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分 体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业

3、资产安全与增值。第 四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关， 在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好 集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。2 按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：集团财务管理机制说明如下：1. 集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业 集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作 由财务总监负责。 财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与 监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责

4、。集团公司财务部直接受命于财务总监子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产 权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决 定。关联公司与此基本类同。分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作 可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规 划，其只负责基层单位的会计核算工作。2. 由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经 营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及 时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工 作同时，委派财

5、务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两 个职责系统。按内部控制原则， 企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”， 不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设 定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强 调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、 权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。3. 财务总监应按高层职位设置。4. 监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非 公司制国有企业是依据国有企业财产监督管理条例组成，公司制企业是依据 公司法或公司章

6、程设立。5. 由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证 其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业 经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监 的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审 计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。3构建企业集团财务管理机制， 除设置相应管理机制外， 还应考虑以下内容：1. 以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多 元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监 的“垂直”领导和下属企业单位负责人

7、“横向”领导相结合， 以“垂直”领导为 主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务 机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免 （有些财务岗位或主要负责人须经 董事会批准后再由财务总监执行任免决定） ；与这种组织体系相关的财务人员业 务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核 算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责； 下属财务负责人要 向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。 这种自上而下以“垂直”领导为主 的“双重”领导的财务工作组织体系， 一方面使所有者对其资产的监管要求一开 始就有了组织上的保证，从而

8、为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方 面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执 行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、 可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作 体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之 中。对此，首先由企业统一按会计法和国家、企业有关财务会计方针政策和 企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、 标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标 准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企

9、业有效、高效运 转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识， 并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规 或违背上级有关政策的财务收支，应按照会计法和职责权限规定去办理，要 求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务 人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑， 也要 充分参考下属企业单位负责人的意见。2. “上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行 “上检下报”工作制度。 所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责 人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决

10、策的实际遵守执行情况 及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促， 这些工作已在财务总监职 权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和 下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各 独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表 （包括汇总会计报表或合并会计报 表、基层会计报表） 、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所 遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题 （除财务人员外， 企业任何人员， 也都有责任上报有关财务问题） 。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业 的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报

11、存在的各种 财务问题。 这样做，在保证企业政令上下贯通的同时， 也使企业真实的经营状况、 存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的 问题得以迅速解决。3. 以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导 下，以财务部为主体，承担下列职责： （1 ）对资产实行统一管理、统一调度、 分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、 调入、调出、 投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审 批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。 （ 2）统一管理资金， 对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行

12、统存统贷、开户集中、内 部借贷办法。（3）统一财务报表， 集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。 （4） 统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。 （5 ）统一投资权，子公司 技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子 公司，财务部门主要职责： （ 1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织 本公司的财务核算工作。 （2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。 （ 3）承 担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。 （ 4）编制财务报表，按期上缴利润 与税费。4. 以资产增值为主的经营考核制度。 （ 1）要按资产经营方式， 体现资产 增值为主的考核内容，实行

13、资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值 率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （ 2）由财务总监负责，集团 公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。5. 上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的 预算与控制来实现。 具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报 各种反映其资金筹集、投放（运用） 、收回及分配的预算。这些预算包括销售预 算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算） 、期间 费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据 自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预 算进行审核、 分析、比较， 并提出修改意见，