-卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤-范文资料

1、第1页卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤惠普人不会忘记：“这一天总算来了！”惠普女掌门卡莉 - - 菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野， 不仅为其在惠普的 6 6 年传奇生涯划上了句号， 同时也引发了业界 一个存疑已久的问号： 卡莉时代的新惠普， 失败了吗？如果说仅 仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话， 那么当惠普员工得知 其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。造就了 ITIT 界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？到底卡莉 时代的惠普内部发生了什么？到底新惠普之败， 谁应该负第一责 任？曾在 20192019 年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内 幕的原中国惠普首席知识

2、官（CKOCKO 卜时任整合专设机构 MIOMIO 中国 区负责人的高建华，在感慨自己对惠普 1717 年深情的同时，对于 惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。“啊，这一天总算来了！ ”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台 的消息时， 第一反应和很多老惠普员工不谋而合。 因为在惠普人 看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而 20192019 年卡莉 决心并购康柏，显然是这一切的转折点。 3 3 年多后，确实也到了 为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。卡莉究竟想干嘛？与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、 频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的

3、 失败：第2页“一般企业并购有三个阶段： 决策阶段并购谁、 其价值何 在？沟通阶段对象绝不只是股东， 现在的误区就是都盯着股 东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方 面认同的问题。执行阶段也就是我当年参与的整合阶段。 ”那问题出在哪儿？作为参与者， 高建华认为惠普这次并购的执 行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的 （ 详见本刊 20192019 年第 7 7期封面报道 ） ，但问题是前面的决策和沟通都是失败 的！而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机“通过这次兼并， 到底卡莉想要干嘛？”这是一个很值得玩味 的问题。 而对此如果追根溯源， 包括高建华在内的很多惠

4、普人都 已看出卡莉其实早在 20192019 年刚上任时，就有一个强烈的欲望： 她想改变有口皆碑的“惠普之道”！文化是能革命的吗？首先， 卡莉积极推动惠普改名， 将原来带有明显创业者印记的 英文标识“ HewlettHewlett PackardPackard ”（ 两位创业者惠列特和普卡德的 名字）压缩成两个毫无内涵的字母“ hphp”，极力淡化惠普的家族 色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。 这 都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。 然而改变一 个企业的核心价值观，不仅敏感， 又谈何容易？更何况， 卡莉要 动刀的， 又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？所谓“惠普之

5、道”的核心，就是相信员工、尊重员工。因此， 已创办 6666 年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客 户”和“股第3页东”的典型美国公司有很大不同。为什么？因为老惠普坚信： 只要员工满意了， 他就会让客户满 意！因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然 而然会让客户感知到，并最终感染客户。与此同时，在老惠普时 代，特别是两位老创业者在世时， 公司上下有一个信念， 那就是： 我们为什么要走到一起？就是为了我们能愉快地一起做事！因此 当时惠普虽然工资不高，但惠普员工的满意度、 忠诚度都非常高， 离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。于是乎，在惠普有 这样一个不成文的习俗， 那

6、就是内部交流时首先爱说： “我已经 在惠普工作了XX年 ”这些对于忠诚、资历的追求，在讲求实际的西方公司里是很少见的， 高建华谓之曰： “资本主义里的 社会主义”！但是卡莉驾临后， 首先要改变的， 恰恰就是惠普的价值观和做 事方式， 用“速度”、 “变革”、 “市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”， 而作为原核心的“尊重员工”被排在了最 后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个 6060 岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的改革对于惠普 文化的破坏性大于建设性。接着，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普 CEO*CEO*史上破

7、天荒地为自己购买 了专机，四处张扬，令人可望而不可即这一切都在惠普内部 引起了很多不满。 卡莉入主惠普仅一年多， 很多员工就开始怀念 与前 CEACEA 起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。 他们不 愿仅仅通过电视会议见到第4页CEOCEO 因为这样的场景缺乏真实感。但只出于对卡莉提升业绩的期待， 大量惠普人选择了观望， 但 也仅仅是观望。于是，问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢， 阻力很大。 为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心 里却“不信”这就是文化的力量。 特别是在惠普这样以白领 知识员工为主的企业， 当员工目视电脑时， 唯一能决定他去积极 思考工作而不是走神

8、儿的， 就是内心所笃信的文化。 “正因为文 化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是 不被容忍而且员工自己也引以为耻的。 ”高建华充满自豪地回顾 道。这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉， 意识到了自己的势 单力孤。 她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”， 希望大家跟 她一起不厌其烦地“ changechange” （改变）。但很显然，不被“相信” 的变革思想不可能沁人心脾， 更不可能产生实效。 “卡莉小看了 员工对惠普之道的效忠，小看了她所面对的这群积淀了 6060 年文化的人。”高建华这样总结。“文革”能拉动“生产力”？几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：

9、借助外力并购康柏。 高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份 一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。 进而， 一个在国 内并不广为人知的局面发生了： 在新惠普的亚太区里， 除了中国 区是原惠普占主导， 其它分区 （ 包括亚太区自身 ） 均是原康柏的人！ 高建华回忆道： “当时我们老板 （指中国区总裁孙振耀 ） 日子很难 过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他 们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人这与国人印象中 的惠普“吃掉”康柏第5页大相径庭。人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不 好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近 怎么回事？！”接着，

10、就出现了无法认同新文化的老惠普管理人 员纷纷离职。问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相 一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。 而此关键时刻， 卡 莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。 而再 度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈 了于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在 20192019 年年末开始迅 速升温，并在今年年初有了一次总爆发。回过头来看， 高建华调侃道： “我觉得卡莉倒是和中国企业家 很有相像之处， 热衷于资本运营、 公关作秀，自己长不大就买 ， 结果是胖了，但浑身是病。总

11、之，就是不愿意踏踏实实 做技术，踏踏实实做管理。”看似是业绩、 股价等硬指标打垮了卡莉， 其实根源是其强行改 造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。半年再来一次？除了并购， 使惠普文化走向迷茫的另一方面， 就是卡莉频繁的 组织结构调整。先是将原先惠普近 8080 个业务单位，重组为企业 系统(ESG)(ESG) 、个人信息系统 (PSG)(PSG) 、打印及成像系统 (IPG)(IPG) 、专 业及支持服务系统(HP(HP(行情 论坛)S)S)四大集团，进而在去年末 又闹着要将打印及第6页成像系统与个人信息系统合并。新惠普诞生以来， “特殊时期”就从未间断过。 “每半年折腾 一次，

12、 这任何人也受不了！ ”在高建华等惠普员工看来， 卡莉的 频繁重组，产生了很大的破坏力： 首先，它彻底打乱了原先清晰、 稳健的职业提升方向。 每个人都不知道自己努力之后将会获得什 么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作 长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“ ChangWChangW 面前，一切 计划都失去了意义， 导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今 天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验 室时看到公司早已准备好 1010 年后的高科技产品时所油然而生的 自豪，再也没有了于是， 整个群体一点一滴的“短视”被积累下来， 其弊端在几 年后就开始显现出来了。 特别是像惠普这样的技术型企业， 当它 失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。回归“惠普之道”？茫然中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆 的争论甚嚣尘上。但包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望 能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEOCEO 因为这些人拥有至少 1010 年以上