掌握IT项目管理的四个关键控制点

1、For pers onal use only in study and research; not for commercial use蚁掌握IT项目管理的四个关键控制点肆据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项 目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人 具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的 时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？袄关键控制点一 项目的时间控制薂首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面

2、面俱到，目的是满足核心 业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容， 缓建或根本不建, 将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。 项目实施完全围绕该期望进行, 这也是项目实施中最重要的一点。蒈 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门 和环节的时间延误， 都会导致整个项目实施周期的延长。 因此， 对影响项目进度 的“短板”环节，进行着力攻坚， 促进其与项目的其它环节步调一致， 协同共进， 能够有效保障项目的实施周期。葿 再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日 清日高 (?) ”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才

3、能对项 目的进度进行有效掌控。莃 最后，由于信息化项目涉及面较广， 参与人数众多， 人员的素质参差不齐， 对项目的把握也各不相同， 因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理 人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训俗话说，磨 刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率， 从而保障项目的实施周期。莂 关键控制点二 项目的成本控制薀 首先，信息化项目是 IT 技术在企业业务的应用， 其开发和实施都建立在业 务部门提出的项目需求之上。 然而， 由于项目开发和实施的时间较长， 常常出现 这样的情况， 在系统开发完毕后， 业务需求却已经改变， 致使项目不得

4、不重新进 行开发。形成影响项目成本的主要因素。薇 产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全 面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向， 另一方面是因为随着项目的深入， 业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。 想要控制这种来自需求改 变的成本增加， 项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外， 还应该加 大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。螃 其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增 加的项目需求，将使项目预算不断增加， 从而形成影响项目成本的又一重要因素。 对于这种情况， 项目经理要区别对待， 如果

5、确系有助项目期望的实现并能够帮助 提高项目实施效果的需求， 哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采 纳这种需求，这是对项目的一种有益补充 ;如果与项目期望关系不大甚至没有关 系的需求，则应坚决摒弃。肃 因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围 并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。薁 最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目 的硬件、软件等硬性成本同时， 也不能忽略人力资源这一软性成本。 有效控制项 目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。蚅 关键控制点三 项目的质量控制蒆 信息化项目的质量控制包括两个方面

6、， 一方面是 IT 技术本身 （ 硬件、软件、 系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是 IT 技术应用于企业的质量 控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有 统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检 验 IT 技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果， 因此做好信息化项目中的质量控制需做到：袃 对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、 架构再稳定也不是好的方 案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司 （实施方 ）提供的项目方案后，

7、首 先要对其进行适应性评估： 一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是 否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程， 因此它并不是独立的， 而 是与其它项目紧密相连的。 如果信息化各个项目的技术路线不一致， 将会导致信 息化项目间信息流通不通、 数据接口不一致， 形成各种信息“孤岛”; 另一方面， 评估项目方案与企业业务的结合程度。 信息化系统最终用户是业务部门， 因此项 目方案要适应企业的业务需求， 并易于与企业的业务流程融合在一起， 并在充分 满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项莈 阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长， 且信息化项 目建设的效果

8、也需要一定的时间才能显现出来， 因此如果项目的验收和评估都集 中到项目完成后进行， 就会导致项目承担风险过大。 信息化项目边实施、边应用、 边考量、边改进的阶段性评估， 不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制， 而且能够有效降低信息化项目的风险。项目经理博客肈 对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中， 分别根据实施的每个阶段编写建设 （使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设 （使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。袅 关键控制点四 项目的风险控制薃 对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素， 有效提高信息化项目实施的成功率

9、。由于信息化项目的核心是通过 IT 技术为企 业的业务提供应用服务， 因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面： 项目管 理论坛蒀 一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的 实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。 为了规避项目的技术风险， 企业 的项目经理， 一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、 服务优良的 项目实施方 ;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构 之间的一致性 ;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技 术风险的有效手段。膆 二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结 合程度以及项目

10、实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。 在项目实 施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度， 并能够有 效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法 ;项目实施中，边实施、边 应用，随时监控项目的实施情况和应用效果， 出现问题及时解决，也能够有效规 避项目的应用风险。三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、 成本、质量的不确 定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、 沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in st

11、udy and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nlichen f u r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l ' e tude et la recherche uniquementa des fins personnelles; pasa des fins commerciales.t o ji e k ogfljirogeifcc, TOpBicnob3 groimio 麻yqeHuicic 码 egoBua Hedo 员冶hbiUCnO 员 B30BaTbCEb KoMMepqeckuxueiix.以下无正文仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nlichen f u r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l ' e tude et la re