万科物业与中海物业的分析比较

1、万科物业与中海物业的分析比较 在物业管理行业激烈的市场竞争中 , 万科与中海物业管理脱颖而出。其中万科以 观念超前、服务精品见长 ,中海以管理优势与市场规模领先 ,形成了自身的特色与 优势,对提高企业经济效益与开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的 管理模式 ,为自己的企业赢得品牌。本文通过万科与中海物业管理模式的比较分 析 ,试图总结出中国物业管理发展的规律性东西 ,用以指导物业管理的进一步发 展。、, 、-前言综观物业管理在深圳 20 年的发展 ,有这样几个重要的转折点 : 从第一家物业公司成立 ,到公房改制扩大物业管理的覆盖面 ,物业管理走向千家万 户的普通居民为第一转折点 ;以莲

2、花二村 "一体化"管理为标志 ,确立深圳物业管理模式为第二个转折点 ; 鹿丹村物业管理公开招投标 ,拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。 作为全国物业管理发源地的深圳 ,物业管理能取得全国瞩目的成绩 ,与深圳的经济 发展水平、 市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。 尤为重要的就是 政府主管部门的积极引导、 努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的 推动作用。随着社会的发展 ,业主的服务需求不断增长 ,物业管理服务事项与内容由简单基本 的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等 ,再拓展到机电维护、环境设计、 企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等 ,力求满

3、足业主从办公、学习、安 全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。 一些有品牌的公司潜心揣摩 ,结合不同的物业硬件与业主需求 ,提出并实践了一些 新概念、新做法 ,形成自己鲜明的、独特的个性特色 ,突出企业形象与显示管理实 力的同时 ,也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验; 如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"与"管理报告制度 "中海物 业管理倡导的 "一拖 N 模式"、"氛围管理 "深业物业实施的 "精品战略 &qu

4、ot;金地物业 实行的"产学联手""保姆计划 "、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。 这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程 , 使物业管理意识深入民心的一 项重要工作内容 -社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动与万厦 物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起" 全国城市文明第一村 " 的社会效益 ,在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明 ,多样化、多层次的社区文化 活动就是最能体现物业管理人文精神与关怀的有效手段 ,因为它较好地调整了业 主与企业之间、业主与业主之间的关系 ,同时将物业管

5、理工作通过社区活动去宣 传,更容易得到业主的接受与认同。1996 年以来 ,万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司 ,在全国物业 管理行业率先通过了 ISO9002 国际标准质量认下 , 使物业管理的技术标准与质量 规范管理纳入了国际轨道 ,对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一 个环节都有严格科学的管理规范与检验标准。到目前为止 ,100 多家物业管理企 业通过了 ISO9002 质量认证 ,其数量与比例居全国同行业之首。其中高新技术产 业园区物业管理公司就是全世界首家获得 ISO9002 、ISO14001 及 SA8000 三个 标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管

6、理的推广 ,深圳市相当数量的物业 管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际 水准。本文将就万科、 中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、 探讨中国高水 平物业管理的发展特色 ,以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。一、万科物业管理的特点1、万科物业管理公司的概况万科物业管理有限公司成立于一九九二年初 ,为万科企业股份有限公司全资附属 机构。公司现有总资产 3000 万元 ,各类专业服务人员 3000 余人,管理面积 300 余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一,专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工

7、程服务。 通过十多年的物业管理研究与实践 ,公司在市场上取得了骄人的业绩 ,在物业管理 行业奠定了坚实的地位 ,成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深 圳市物业管理甲级资质企业 ,在社会上树立了健康、完善的企业形象。公司高瞻远瞩 ,为顾客长远之需求 , 持续进行物业管理专业研究与探索 ,藉此不断 提高服务质素 ,以创造更好的经济效益及社会效益 ,为物业管理市场化、规范化作 出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新 ,首创 "业主管理委员会 ",开创了业 主自治与专业化服务相结合的共管式模式 ;推行"酒店式管理模式 "、"无人化管理 &

8、quot; 模式、季度 "管理报告 "制度、 "个性化管理服务 "与"邻里守望"的管理模式 ,“氛围 管理”模式, “体验式管理 ”模式,力求在社区范围内营造一种融洽、与谐、温馨的亲 情化管理氛围 ,将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。万科物业以持续创新的服务标准 ,提供丰富完善的家居服务与社区休闲服务 ,完满 结合人性化与科技化的物业管理精英与智能管理系统 ,让住户尊享优逸体验 ,生活 倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念 ,以用户满意作为管理服务工作的 出发点 ,统筹分析客户信息 ,建立客户服务档案 ,充分挖掘客户需求与服

9、务资源 ,持续提高客户服务水平 ,探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设 ,组织开展丰富多 彩的各类业主活动 :万科业主运动会、主题式系列社区文化活动 ,丰富业主业余生 活 ,为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展,给社区注入一种强大的文化内涵 ,并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。2003 年,公司被中国质量协会用户委员会授予 "全国用户满意企业 ( 物业管理企 业)"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量？服务？信誉AAA"物业管理企业称号, 公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业 ,这只中国物业管理行业的领 头羊,将在

10、新的起跑线上再创佳绩 ,更上层楼。2、万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不就是万科本身自有的,而就是在为业主的服务过程中 ,经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验 ,具体如下 :(1) 尊重客户,让客户满意表面上瞧 ,职员的薪酬由公司支付 ,事实上 ,这一切来自于客户。尊重客户 ,理解客 户,与客户善意地沟通 ,将客户视为我们永远的伙伴 ,将客户的投诉视为送给我们 的礼物。提供超出客户期望的服务 ,万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而 日益增加。对待 100 名客户的服务里 ,只有一位客户不满意 ,瞧来只有 1%的不合 格,但对于该客户而言 ,她得到的却就是 100% 的不满意。一

11、朝对客户服务不善 , 公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中,您就代表万科。(2) 专业化+规范化+透明度= 万科化万科从成立以来十几年的实践中摸索出 :企业要搞专业化 ,不要分散资源。企业对 自身的专业方向明确得越早 ,资源就越容易集中 ,建立在专业化基础之上的规模化 便越容易形成 ,从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业 的生命线 ,它就是万科的基石。讲究规范化 ,就需要冲破传统思维中对个人英雄主 义的崇尚 ,按照现代企业制度的原则 ,将企业的行为规范化 ,通过建立一支优秀的 职业经理队伍来实现企业的策略与计划。良好的制度也就是产生利润的生产要 素。万科反对黑箱操作

12、 ,提倡信息资源共享 ,沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地 交流,友善地沟通。万科对内平等 ,对外开放,致力于建设"阳光照亮的体制 "(3) 学习就是一种生活方式 一个学习型的组织就是这样一群人 :她们为了共同的目标走在一起 ,共同工作 ,通 过内部经验交流与外部知识引进 ,共同提高能力 ,创造她们真正感兴趣的成果。万 科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中 ,职员全身心投入 ,体验到工作中 的生命意义 ,通过学习创造自我 ,扩展创造未来的能量。 万科的管理者认为 : 竞争优 势就是由个人与集体的不断学习促成的。 学习型模式一方面倾向于对组织内部的 知识加以拓展 ; 另一

13、方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省就 是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。(4) 创新就是生命之源一直以来 ,万科给自己的定位就是 "领跑者 ",要不断创新 ,走在前面。从 84 年的蹒 跚起步 ,到 88 年的股份化改造 ;从多元化的四处扩张 ,到专业化的主动收缩 ;创新 精神就像一台强劲的发动机 ,引领着万科稳健前进。正就是凭藉不断创新的精神 , 万科才得以积极地拓展 ,万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就就是要 打破惯性 ,就就是要挑战自己 ,就就是要摆脱成功带来的条条框框。 而创新 ,需要一 个项目一个项目地去积累 ,需要一点一滴地去突

14、破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势 , 万科要面对来自其她优秀行业 成员的挑战 ,也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现 ,正有 赖于充满激情的创新精神。3、万科物业管理的目标 万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观,不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标 ,而重在保证顾问服务与管理输出的质量 ,真正 满足合作方的委托需求与愿望 ,切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系 ,准 确把握物业管理的各个环节 ,独立地实施各项管理服务 ,并不断地自我完善。(1) 帮助委托方建立起完善的物业管理体系 ,包括: 建立有效的物业管理团队 完善的管理体系 人

15、事行政管理体系 企业培训体系 品质监控体系 客户服务体系 建立完整的业务流程与作业指导书(2) 帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。(3) 帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。4、万科物业管理的核心价值观客户就是最稀缺的资源 ,就是万科存在的全部理由。 尊重客户 ,理解客户 ,持续提供 超越客户期望的产品与服务 ,引导积极、健康的现代生活方式。这就是万科一直 坚持与倡导的理念。人才就是万科的资本 ,热忱投入 ,出色完成本职工作的人就是 公司最宝贵的资源。尊重人 ,为优秀的人才创造一个与谐、富有激情的环境 ,就是 万科成功的首要因素。 职业经理团队就是万科人才理念的具

16、体体现。 持续培养专 业化、富有激情与创造力的职业经理队伍 ,就是万科创立与发展的一项重要使命。万科给自己的定位就是 ,做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、 服务创新与制度创新 ,追求有质量、有效率的持续增长 ,就是万科实现行业领跑、 创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代 ,万科要以大为小、灵活应变、锐意进 取 ,永怀理想与激情 ,持续超越自己的成绩 ,持续超越客户的期望。 做到拥有万科的 独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得 关注。二、中海物业管理模式的特点1、中海物业管理公司的概况 深圳市中海物业管理有限公司就是建设部首批一级、 深圳市首批甲

17、级物业管理企 业,并为业内首家通过 ISO9002 、ISO14001 认证企业。自 1991年成立以来 ,中海 人以 "精诚服务、精彩生活 "为服务宗旨 ,勇于开拓、锐意进取 ,目前已发展成为拥 有员工 2000 多名,高、中级专业管理人才与专业技术人才近 400 名、下属 3 家子 公司与一个电子商务运营网络的大型企业。十多年来 ,中海物业高水平的管理与优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好 评 ,而且赢得了良好的社会声誉。截至 2002 年,公司共获得国家、省及市、区级 各种荣誉称号 396 项, 并为 2002 年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者 ;国 内及香港

18、地区的广播电视、 报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达 千次以上 ;慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次; 建设部有关领导在不同场合多次指出 :深圳市中海物业管理有限公司就是我国物业管理行业第 一品牌 ,中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创 新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势 ,不断引入国外先进的管理理念 , 注重环境与社区文化的营造 ; 不断对现有管理技术与经验进行扬弃 ,去其疏漏 ,取 其精华,与时俱进 ,持续创新 ;不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵 ,精炼 全国物管行业第一品牌。 中海物业将高扬规模化发展、 网络化运营、 信息

19、化管理、 专业化增效的企业发展战略旗帜 ,继续做行业领跑者 ,为推动中国现代城市的文明 化进程做出不懈的努力与追求 ,为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。2、中海物业管理的经营理念公司理念体系中明确提出 “争足够的利润支持公司的成长 , 并且提供实现公司其 她目标的资源 ; 同时,作为公民 ,在我们有经营业务的任何地区 ,都要成为对当地经 济有贡献的社会财富 ,以尽我们对社会的义务 ”这一发展目标。 1996 年,公司顺利 通过 1S09002 国际质量认证 ,就是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。 1999 年 ,公司又率先在物业管理行业中执行 “季度管理报告制度 ”按,季度公开管理

20、处各 项管理服务工作内容及费用 ,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准 ,进一 步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。3、物业管理的方针、目标 中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感,坚持以人为本的经营目标 ,致力于通过营造高品质的房产与提供周到的服务 ,倡导文明、与谐、优 雅的居住文化。 2002 年 4 月,公司成功入围 ”杭州地区十大品牌房产 ”行列 ;2002 年,公司被萧山区评选为 “百强企业 ”在过去的几年中 , 中海房产在市场需求的撞击 与磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神 以世界建筑人文历史为文化背景 , 以人类可持续性发展战略为开发原则 ,以

21、创建良好的城市景观为社会责任 ,根据市 场变化不断调整 ,优化经营结构 ; 同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营 方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询 , 逐步形成与完善了一整套系 列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式 ; 在房地产开发与物业管理领域分别 导入 IS09002 管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精 ,把个 人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线,形成比较合理的企业组织架构与市场布局 ,使经济效益与增长质量明显提高。实现 自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美 、舒适、 方便的生活与工作环境。4、中海

22、物业管理的特色 中海物业管理主要就是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验;规范的管理制度、创新的服务设计 ;打造出中海独特的管理特色 ,实行 1+N 管理模式 , 降低管理成本 ,充分共享资源 ; 氛围式管理 ,打造无为而治的至高境界 ;首创酒店式 物管服务 ,开行业之先河 ;推出商务全程式服务 ,服务于商业精英 ; 提倡健康式物管 , 为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区 ;ISO9000 、ISO14001 、ISO18000 三项国际管理体系贯穿运行 ,中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的 人力资源储备 ,创造社会效应。三、万科与中海物业管理模式的比较在物业管理行业激

23、烈部分中 ,万科以观念超前、服务精品见长 ,中海以管理优势与 市场规模领先 ,把经营型管理作为企业的核心竞争力 , 形成了自身的特色与优势 , 对提高企业经济效益与开拓市场起到了重要的推动作用。 两者都有各自的管理模 式,为自己的企业赢得品牌。1、万科与中海物业管理有一套非常正确的价值观万科与中海物业管理之所以先进 ,首先她们就是有一套非常正确的价值观。大家 知道 ,万科与中海很早就解决了产权问题 ,也很早股份化 ,又很早上市 ,它们的创业 者与管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己 ,敬业爱岗 ,全心全意回报 股东。所以 ,万科与中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观与公司文化（白领

24、文化 ）。万科与中海的管理 ,点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注与细 致、严谨。这种价值观与文化 , 甚至成为万科产品的特色包装与特有的品牌价值。 万科与中海的 “企业视角、人文关怀 ”特别好地表达了经理人文化的内涵 ,同时也恰 到好处地观照了白领的文化趣味 ,使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然 , 赚钱的决定性因素往往并不就是钱本身 ,公司的核心价值观才就是根本 ,这一点 , 国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理 ,一间公司由优秀变成伟大 ,其 核心竞争力的最重要的组成要素之一就就是正确的价值观。 所以我们今天瞧到一 个优秀与走向伟大的万科与中海 ,我们完全有理由相信深植

25、于万科与中海的经理 人当中的企业文化与价值伦理才就是最重要的获胜基因。2、万科与中海物业通过减法形成准确的公司战略万科与中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的就是战略思维与战略决策。 我想这就是真正的经验之谈与联 想取胜的瞧家法宝。 这 10 年来,商场硝烟弥漫 ,英雄辈出,传奇故事层出不穷 ,不仅 使老外大跌眼镜 ,就就是国内的企业家 ,也常常生出 “引无数英雄竞折腰 ”的喟叹。 然而 ,日换星移 ,能经得住时间考验 ,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来瞧 ,之所 以会有许多人折戟沉沙 ,主要原因就是公司战略的失败 ,如盲目多元化 ,迷信资本 经营

26、,幻想依靠权力寻租 ,或者急欲冲 500 强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注 重经营机会 ,而不经营产业 , 捕捉热点而不管理企业 ,不能始终如一地坚持自己的 战略,有小机巧而无大谋略。 反观万科 ,任凭风浪起 ,我自有章法 ,10 多年前就上市 , 有A股、B股,但不宣称就是资本经营”明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专 ,索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后她们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件都在总部设计好 , 通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。 市场热点不断变换 ,万科近 10 年来却始终只讲两个字 : “减法”。这就就是战略 ,高 度专业化 ,创造核心竞争力 ,推动大

27、规模生产 ,全面提升产品质量与服务。 正就是这 种清晰的公司战略 ,使万科与中海终于在做 “减法 ”的同时却完成了公司稳步增长 的乘法。一个人要有成就 ,坚定、坚强、毅力就是第一位的 ,但这种伟大的忍耐的 力量源泉就就是伟大的理想 ,而伟大的理想就就是她的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志 ”方,可蓄积 “坚忍不拔之力 ”。办公司、做企业同样如此 ,如果不对自己 “就 是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？与谁做？何时做？ ”等一系列问题 做出明确的判断 ,形成准确的公司战略 ,就难免脚跟不稳 ,缺少定力 , 薄积乱发。公 司的胜败在战略 ,战略的成败在治理结构与管理团队。如果走进万科与中海您

28、会 发现无论投资者关系 （透明度、诚信 ） 、投资管理、财务管理、人力资源管理、客 户管理 ,甚至公关管理都非常清楚细致 ,井井有条。万科与中海在管理细节中在于 耐心、在于持久 ,这一点。万科与中海人做到了 ,所以万科创造了我们不可比拟的 成功。3、万科与中海物业实现了企业总成本领先万科早在 93 年就成立了万创设计公司 ,进而在 99 年成立了万科建筑研究中心 , 可以说这就是 企业的 R&D 中心,它强调的就是 "设计概念 +经营意识 +专业知识 +创造力 "的最佳配合 ,这种 创新给万科带来的效益就是显著的。 我们所提倡的 IMPS 项目策划模式 ,主张对市场

29、要有透彻 的理解 ,创造富有深刻内涵的产品概念设计,充分体实现前期策划对产品附加价值的提升 , 产品的后续销售就是产品前期策划力的延伸。EPISM 企业 -项目互动战略顾问模式就是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式 ,这样一种模式需要在社会实践中得到检验与修正 ,并在 实战中不断发展与完善 ,爱地时代希望为中国房地产企业的顾问与运营尽责尽力。中海实施总成本领先一就是要实行科学合理的成本设置 ,严谨有效的成本核算程序 ,即实行 TCM（总成本管理）;二就是要积极主动地拓展物业管理市场与实现多元化经营，拓展营运规模拓展企业经营资金渠道 ,增加盈利能力的规模化运作。这些都就是实现企业总成本领先的重 要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势 ，开展本行业内的多元化经营 ，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权 的 W、D、 K、T 等四个系列的专用清洁剂 ，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜 领域等等 ，这些都增加了公司的盈利能力 ，使得