企业人力资源管理技能答题(11页)

1、第一章 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有 20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞 争加剧，企 业面临的人力资源管理方面的问题日益突出=企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新 增业务对技能方面 的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层

2、领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。 调查结果表明该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意：企业的高层次人才多采用校园招聘的 形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作 安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁， 升迁多由 高 层管理者仓促任命； 而企业的培训多根据现有的环境与条件安排， 得影响生产 ， 因此， 员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职"跳槽 " 的想法。问题 从人力资源管理职能角度

3、来看 ， 北山医药集团在管理方面的主要症结是什么 ？ 具体 表现在哪些方 面 ？ 您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题 ？1。该企业的人力资源管理方面的问题较多， 主要的症结在于缺乏有效的人力资源规。具体来说 ， 主要表现为 （ 1） 从企业外部来讲 ， 企业缺乏合理的外部人力资源的补充计 划。（2）从企业内部来看 ， 由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划 ， 使 员的内部补充渠道不畅 ， 培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （ 3） 缺乏企业人力 资源的合理配置。 （ 4） 企业缺乏对于人力资源 ， 特别是核心人才的必要保留计划。2。解决问题建议：（1）在对企业内外环境分析以

4、及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行 的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源， 以及吸引优秀人才的方法。（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。 将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。（3）根据"人一职 "匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发 挥员工的特长与能力。 （ 4） 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要 根据自己的中长 期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除 了考虑新雇员适应岗位

5、、学习基本技能和知识之外， 还要考虑使员工达到期望的绩效标准 的技术与工作能力方面的要求， 有助于未来发展的培训， 此外还应考虑后备员工填补职位空 缺的培训。（ 5） 定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职 业发 展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限 度 地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。第二章 （ 一 ） 简答题1。在工作分析时 ， 员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或者引 起自身利益的损失 ， 而故意提供不真实信息。 假如遇到此种情况 ， 你将采取什么样的方 法来应对 ？ （1） 尽可能将员工及其

6、代表纳入到工作分析的过程之中（ 2） 在工作分析开始之前 ， 向员工解释清楚实施工作分析的原因、 工作分析小组的构成、 所提供的信息资料 的重要性、 工作分析结果将带来的影响等 ； 3） 在必要的时候， 做出不会有损员工当前利 益的书面承诺 4） 在工作分析实施的过程中 ， 要求上级主管参与协调 ；（ 5） 注意运用多种方法收集工作分析信息；（ 6） 公布工作分析日程表 ， 及时反馈阶段性成果和最终结果。2。内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？ 在哪些情况下更适合进行内部内部招聘的显著优点是 ：它减少了公司的人力资源成本 ， 而且由于其为公司的员 工 提供了一个晋级升迁的机会 ， 会大大提

7、高他们的工作积极性和士气 ，员工会更加努力 地 工作以求取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更 高。当 然，内部招聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液的注人影响到公司的整体创造力。 这表明， 必须实现内部招聘工作的合理化、 管 理的规范化，并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现 " 近 亲繁殖 "怨声载道 " 的不良局面。外部招聘的显著优点是： 有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场， 更有利于招到高 素质的人才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借

8、机 树立、 推广企业形象。 同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大； 从外部招聘到的员工可能需要 相当长的一段时间来适应新的公司、 新的工作， 包括公司的文化价值观运作规则人际关系等； 外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响， 尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗位的员 工。若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进人角色适应工作 而组织亦希望借助招聘行 为来鼓舞士气 ，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。3。 实施结构化面试的一般程序是怎样的？和t般面试相比，结构化面试具有哪些 显著的特点 ？实施结构化面试的一般程序： （1）测评人员就位分发结构化面试评价材料 （2） 引导员将

9、考生引人考场相互介绍 3） 主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑 4） 主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。（5） 测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明 "回答完毕"（6） 测评人员根据考生回答问题的质量进行评分（ 7） 考生退场，核分员收取评分表 ， 统计评分结果。与普通面试相比， 结构化面试的根本特点是具备严谨的结构： 考官的构成有结构； 测评 的要素有结构；测评的标准有结构； 试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。 此外， 结构化面试所获得的信息更为丰富、 完 整和深入；收集

10、到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。第三章 （ 一 ） 改错题下面是对结果评估的一段描述 ： 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由培训师来进行的 ， 在短期内就能有结果。 常见的评估方法有角色扮演、 360 度反馈 评 价等等。评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。请指出错误的地方 ， 并予以改正。答案要点： 1。 结果评估不是对行为方式进行评估。 2。 结果评估是由学员的单位主管 来进行。 3。 结果评估很难在短期内有结果。4。 角色扮演不是结果评估的评估方法5。 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。（ 二 ） 简答题

11、1。为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？（1） 培训课程开发的教材必须是事先精心准备的， 符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料。 （ 2） 培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 ， 也是最便宜的 教学材料 ， 常常包括： 学员手册、 教师手册、 测试问卷、 培训效果评估问卷等等。 （ 3） 打 破传统的教科书体系 ， 从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体。提 高培训效率 ， 使学员更容易也更愿意接受培训的内容。 （ 4） 让培训对象参与到培训教材 的设计中来 ， 培训对象本人的经历和感受往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作 用。课程设计者可

12、以配合教学模式和方法的设 ， 为培训的参与者留出创造空间 ， 发挥学 员的主动性 ，使培训教材变得更灵活，更具备互 动性。2。在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？（ 1） 由谁来实施评估（ 2） 评估信息从何处收集 （ 本人、上级、下级、客户、同事（ 3） 由谁来分析数据、解释数据 （4） 由谁来实施后续的评估 （ 5） 由谁对评估流程负责 ， 有权对流程进行调整或更改。3。根据职业发展理论 ， 在员工进入组织之后 ， 企业的职业生涯管理可以分为几个 阶段 ？ 相应地包括哪些主要任务 ？（1） 进人组织阶段 z 招聘、选拔和配置 ， 组织上岗培训 ， 考察评定新员工。 （2 ） 早期职业阶段

13、 ： 发现员工的才能 ， 帮助员工建立和发展职业锚。 （3） 中期职业阶段 ： 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ； 分类指导 ， 为其指示和 开通事业发展的职业通 道。（ 4） 后期职业阶段 ： 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ； 帮助员工做好退休的 心理准备和退休后的安排 ； 准备相应的人事调整计划。4。企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ？ 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。（ 1） 基于工作需求和个人的优点，配合选用。员工提供自我资料，争取晋升机会；主 管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和

14、选候选人，作最佳的配置； 人力资源部协调、指引工作分析，并提供工作概况信息， 对主管和员工提出忠告，确定要 选升迁标准。（ 2） 绩效规划和评估， 员工规划个人目标， 请求和接受反馈， 完成发展计划书。 主 管 从整体的策略出发， 为员工提供持续的反馈和指导 ， 以正式或非正式的方式 ， 评估其 方 案。人力资源部监督和评价各种量表 ，并确保其一致性和公平 ， 训练主管人员教导和 评 估员工。（3）个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我生涯发展的责任， 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息， 界定和沟通自身发展的兴 趣，完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨

15、论， 提供真实的反馈资料，提供信息，鼓 励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使 其与公司的 发展需求相配合 ，并且能确保组织的效能和持续成长。（4）生涯发展评估。 员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求， 进 行自我的认识与自我评估； 主管基于目前的绩效、 潜力和员工的生涯兴趣评价员工， 和其他 主管沟通信息，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和注 持过 程；有职位空缺或新增时通告主管人员，通告其他部门合适的人选第六章（ 一 ） 改错题下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述： 劳动争议发生后当事人双方都可以自 知道或应当知道其权

16、利被侵害之日起的 15 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申 请，并填写劳动争议调解申请。 调解委员会在征询对方当事人的意见后， 进行审查并做出受 理或不予受理的决定调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的 1/2 委员会主任由用人单 位代 表担任，调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议， 在查明事实、 分清是非的基础上， 依照法律、 法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15 日，到期未结束的，视为调解不成。请指出错误的地方，并予以改正。1 当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起 30 日内，以

17、口头或书面的 形式向调解委员会提出申请。 2。调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/3。3。委员会主任由工会代表担任。 4。调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。5。调解委员会调解劳动争议的期限为 30 日（ 二 ） 综合题李某1975年3月参加工作， 1995 年5月调人机电厂工作， 1998 年李某与机电厂签 订 了 8 年期的劳动合同。 2000 年 3 月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但为 了巩固治疗效果，每周需去医院针灸两次。2000 年 7 月，该厂以李某患病， 不能从事正常工作为由解除李某的劳动合同请分析机电厂的做法合法吗？为什么？机电厂的做法违反

18、了 劳动法 等法律法规的规定， 侵犯了李某的合法权益。 劳动法 第 29 条第 2 款规定， 劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人单 位不得依据本法第 26 条、第 27 条的规定解除劳动合同。 劳动法第 26 条规定， 劳动者患病或者 非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的， 用人单 位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人可以解除劳动合同。根据原劳动部 1994 年 12月 1 日发布的企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 第二、三条规定，医疗期是指企业 职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除第五章（ 一简答题1 薪酬市场调查的一般

19、工作程序是怎样的？为保证调查数据的可靠性、时效性主要 应注意哪些方面的问题？（1）薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的、确定调查范围、选择调查方 式、统计分析调查数据，并简要说明每一步骤中相应的工作内容。（ 2）能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项对职位描述是否清楚， 职位层次是否清晰选择的调查对象 （劳动力市 场、企业） 是否与本企业（或周边劳动力市场） 具有可比性提供薪酬调查数据的政府部门 或调查机构是否具有权威性数据采集的方法怎样， 是否通过大规模取样得到数据是通过 什么样的方法分析处理的平均数中位数、25P、75P 之间的关系如何是否有多年数据的支持 ，每年参加调查的对象是否一致

20、。2。影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些？在企业发展的不同阶段，应采取什 么样的薪酬策略？（ 1）影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者的薪酬哲学等。 （2）企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬 策略； 成长阶段适合采用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工资、奖金和福利； 稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、 高福利的 薪酬 策略；衰退阶段适合采用高基本工资、元奖金、高福利的薪酬策略。（ 二 ） 图表分析题 1。某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示其中基本工资根据数量化的职位评 价结果确定。

21、请指出其中存在的问题 ， 并说明为什么。答题要点： 1）存在的问题：办公 室普通职员的基本工资所占比重太低， 短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大， 尤其是 后者；高层直线管理人员的基本工资所占比重太高， 短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均 过低（ 2） 管理职位更强调非数量因素， 因此以职位评价结果来确定其基本工资， 具有相 当 大的主观性； 管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。 短期激 励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果是高层管理人员既不关心企业的近期经营状况也不 关心长期的可持续发展3）办公室普通职员的工作绩效难以通过客观的指标来衡量。办公室普通职员激励薪酬太

22、高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常 工作，且容易使其产生工作不安全感4)从目前的实际情况看， 管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金， 并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平2。 请仔细观察下图，分析 A 企业薪酬体系特点和可能存在的问题：(l) 特点该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市 场水平该企业薪酬等级越低的岗位， 薪酬幅度越大。 ( 2) 可能存在的问题 容易导致高层次人才跳槽； 容易导致高层次人才积极性不高； 容易造成低层岗位人员产生内部不 公平第四章( 一简答题

23、绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。 管理者在绩效面谈时要关 注哪几个方面的技巧问题 ？1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同 向关系，管理者不是评价者或判断者，双主是完全平等的交流者。2、通过正面鼓励或反馈，关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别对于结果指 标和行为指标的承诺。 4、应当员工参与讨论表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合适。 5、针对员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的(培训)发展计划。( 二 ) 图表分析题某公司客户部经理的 360 度反馈评价结果如下图所示 ， 该部门经理的直

24、接主管正准 备根据这个结果对其进行绩效面谈。1。总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性 外，也相对较低。需要注意的问题有( 1) 在授权、应变和主动性方面做得较好( 2 ) 在应变和授权方面个人自评与他人评价， 树立信心，努力提高工作水平。3 在激励、客户服务等方面有所差距 ， 以取得更大的成绩。2 提出培训与发展建议时应注意如下问题( 1 应就需要提高的能力与员工达成一致( 意愿。， 应继续发扬这些长处。 尤其是下级评价差异较大， 应认清自我，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能2)应了解员工是否有提高与进一步发展的( 3) 应就激励、 客户服务以及专业基础

25、方面的培训进行讨论， 确定可能采取的方式 ， 如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培训等( 4)就培训与发展所需要的资源进行讨论模拟题：一、政错题 1。 刘刚在某乡镇企业中担任人事主管，负责与本单位职工签订集体合。 下面描述的是刘刚在负责这项工作时的一些具体活动刘刚首先通知了厂工会，让他们选举出两名工会代表为集体合同协商做准备。 同时与负责生产和行政管理的两位副总组成了三人小 组，这个小组将代表企业和选举出的两位工会代表对合同的各项事宜进行协商，刘刚担任协商过程的记录。 经过双方的讨论和修订以及两位工会代表的确认， 双方在合同上签字， 10 天 后，刘

26、刚将签字的集体合同文本一式三份及说明材料报送到该企业所在的乡劳动部门审核。请指出上述集体合同签订过程中存在的问题，并加以改正。( 1) 各方集体合同协商代表的人数不能少于 3 名，工会代表应当再增加 1 名。( 2) 刘刚是协商代表，不能担任记 录员，记录员应当在协商代表之外指派。( 3) 经修订的集体合同要提交到职工代表大会或职工会议审议通过才能签字。 ( 4) 集体合同签订后要在 7 日内报送。( 5) 集体合同必须报 送到县级以上的政府劳动部门。2。下列是对培训效果结果评估的一段描述结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估 是由培训师来进行的 ， 在短期内

27、就能有结果。 常见的评估方法有角色扮演、 360 度反馈评价等等。 评估的目的是为了衡量学员对培训内容 的吸收和掌握程度。请指出其中存在错误的地方 ， 并加以改正。（ 1） 结果评估不是对行为方式进行评估的。（ 2） 结果评估是由学员的单位主管来进行。（3） 结果评估很难在短期内有结果。 （ 4） 角色扮演不是结果评估的评估方法 （5） 结 果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。二、简答题1。 离职面谈的主要内容是什么？在进行离职面谈时应遵循的原则是什么？ 离职面谈的主要内容主要围绕以下几方面展开（ 1） 对原来公司的意见。 包括对公司制度（ 培训薪酬制度、绩效考核制度等） 工作本身工作环境上

28、级主管及同事的意见（2）探究离职的原因（ 3） 新旧工作的比较。 （ 4）改进意见等。在面谈过程中要遵循实效性原则、 真诚性原则、开放性原则和畅所欲言的原则。2。 在绩效管理的目标设计中， 与员工达成一致是一个非常重要的方面。 请间， 领导 者 在与员工通过讨论就绩效目标达成一致时应注意哪些问题？（ 1） 要向员工概述绩效管理目标设计的目的， 讲明部门和员工的主要任务及其考核指 标以及对员工本人的期望。 （ 2） 要鼓励员工参与并提出建议（ 3） 和员工就每一项考核目 标进行讨论并达成一致。 （ 4） 就行动计划、所需的支持和资源达成共识。 5 对讨论的 结果进行总结 ， 并确认在未来的管理过

29、程中跟进、检查和反馈的方式 和时间。3。内部招聘和外部招聘各自的优势和不足是什么？在哪些情况下更适合进行内部招 聘？（ 1） 内部招聘的显著优点是它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了一个晋级升迁的机会， 会大大提高他们的工作积极性和士气。 对内部人员更了解， 选 择的准确性相对更高。 当然， 内部招聘也有其缺点： 某些员工的晋升可能会影响其他员工的 士气和工作业绩； 缺少新鲜血液的注人，影响到公司的整体创造力。 （ 2）外部招聘的显著 优点是：有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场，更有利 于招到高素质的人才；从外 部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、 新方法； 有利于借

30、机树立推广企业形象。 同时， 外部招聘也有其缺点： 招聘成本大； 从外部招聘到的员工可能需要相当长的一段时间来适应 新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则人际关系等；外部招聘会对公司 内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗位的员工三、图表分析题 1。 图 1 是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图 ， 其中竖轴表示 薪酬等级水平的高 低 ， 横轴表示岗位等级的差异。三个企业薪酬设计结构特点的比较图回答下列问题（ 1）分别说明三个企业薪酬设计的特点 （ 2）对这三种薪酬设计的优劣进 行分析（ 1） 各企业的特点描述 企业 1 的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪

31、酬水平差距小，各等级员工的 薪酬水平有较大的重叠， 各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 企业 2 的特点是高 级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位， 各等级之间薪酬水平有适度的重叠， 不同薪酬等 级内部各档次之间的差距相等。企业 3 的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的 薪 酬水平有一定的重叠， 低等级岗位之间的重叠部分较大， 等级内各档次之间的差距相等， 且 相对较小， 而高等级岗位之间重叠部分较小， 等级内档次数相对较少， 各档次之间差距不等且档次差距相对较大。(2综合分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此， 高级别岗位之间的薪酬

32、级差要大一些， 而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。 通常 情况下企业3相对合理企业1所对应的薪酬设计容易导致 ”大锅饭"的平均主义，无论是在 各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部 ， 均无法对员工有足够的激励作用。企业 2 的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。2。 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。(1 计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77。5，乙为 75， 丙为 72。5 因此 ，应该录取甲和乙。 ( 2) 分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下表可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2上得分均最高，丙在岗位 3

33、上得分最高。在岗位 1 上， 甲和乙差 2。5分；在岗位 2上，甲和乙差 7。5 分。根据题目要求，则岗位 1录取乙， 岗 位 2 录取甲，岗位 3 录取丙四、综合分析某高新技术企业按业务的分类， 成产了三个针对不同产品的事业部， 各事业部下设销售 团队、 技术支持团队和研发团队。 各部门的业务收入和成本都是独立核算， 但需要平摊后勤 所产生的成本，目前，公司共有员工134人，其中三个事业部 100人，后勤 30 人，高层领导 4人，由于成立时间不到 3年，客户资源还不够稳定， 所承接的业务量波动大因此， 在工 作任务繁忙时有些员工， 尤其是研发和技术人员， 会抱怨压力大， 各事业部经理也会抱

34、怨合 格人手太少， 招聘来的人不能适应项目的工作需要， 但在工作任务相对清淡的时期， 经理们 又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。请回答以下问题：1 、绘制该公司的组织结构图：总经理事业部一事业部二事业部三销售团队技术支持团队研发团队2。问题分析和建议：(1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺 (供不应求)和人员冗余( 供大于求)两种不同情况( 2)从总体上说，首先要掌握人员供求关 系在时间上变化的大致规 ，在时间上要提前为供需变化做准备(3)应对人员紧缺时采取的措施修改招聘的标准，增加某些 岗位全面适应的要求。制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司

35、的开发流程， 能尽快进入角色平时加强跨专业技术培训， 提高他们的应变能力将技术人 员和研发人员相互作为对方的人才储备库， 平时在培训上要注意两类职位的相互替补性， 能临时适应对方的工作要求短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式改进项目管理方法。 从管理机制的角度来提高效率。 将项目外包 ， 在外 寻求合作伙伴。 ( 的应对人员冗余时采取的措施 ： 改进人员评估方法 ， 永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模 ， 其他服务后勤部门的编制过于冗余 ， 增加了管理成本 ， 可考虑服务性外包或合 并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期 ， 对员工进行针对

36、性的业务培训。 在业务相对清淡的时 期 ， 减少员工的工作时间 ， 适当降低工资水平。 在业务相对清淡的时期 ， 采用多 个员工分担一个或几个人的工作任务 ， 减少员工 的工作量 ， 降低工资成本。2003 年考试题 一、问答题 1 、岗位分析的目的和要求大致有哪些？岗位分析的内容取 决于岗位分析的目的和要求。 对于不同企业来说各自的生产特点不同， 面临的问题以有亟待解决的问题也不同。 岗位分析的目的和要求大致有以下几点： （ 1）制定更能反映劳动特点和 差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。（ 2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。（ 3）设计

37、科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性； （ 4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强 度，创造健康、安全、舒适的工作条件。2、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？ 在绩效管理的总结阶段，绩效依据的主要内容是： （ 1 对企业绩效管理制度的诊断（ 2） 对企业绩效管理体系的诊断（ 3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（ 4）对考评者全面全过程的诊断。（ 5）对被考评者全面过程的诊断。（ 6）对企业组织的诊断。二、计算题：1、 某学院在 2000 年有博士研究生 1500 人，在 2003 年招生计划中， 计划招生 150 人， 目前每个教师平均承担 15

38、名研究生的工作量不变，那么在 2003 年该学院需要教师多少人。 （应用比率公式计算）据计划期末需要的员工数量 = 目前的业务量 + 计划期业务的增长量目前人均业务量 + （1X生产率的增长率）=1500+150 /15 X （1+0 ）= 1650/15 =110 （人）2、某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为 0。9元/个，产量超过 3000个，每超一个，计件单价为 1。1 元/个，该员工实际产量为 3600个，其实付工 资为多少？实付员工工资 =3000 X 0。9+ （3600-3000） X 1。1） =3360 （元）三、案例分析题 1、 李里与大地发展公

39、司经平等自愿、协商一致，于 2000 年 8 月签 订了 5 年期劳动合同， 劳动合同应于 2005 年 7 月 30 日到期， 工作岗位是公司销售统计。 李 里工作表现出色， 2001 年 9 月 1 日公司决定送李到某统计学校培训，以提高技能。培训前， 公司与李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为2000 元培训费用由公司承担；培训期间李里的工资照发； 6个月培训结束后，李里应为公司服务到劳动合同到期；若由李 里提出解除劳动合同，每提前 1年，赔偿公司损失 1800元，不足 1年的，按 1年计算；若 由公司提出解除劳动合同， 则无须承担此项义务。 培训结束后， 李里仍在原岗位从事统

40、计工 作。 2002 年 4 月 1 日，李里以本岗位工作不能充分发挥自己的才能为由向公司书面提出辞 职。公司接到李里的辞职报告后， 人力资源部经理专门与李里谈话， 明确表示公司拒绝其辞 职申请，劝其在公司安心工作； 并表示， 根据公司内部薪资制度， 下半年的适当时间将会给 其提薪。 同年五一节休假后， 李里不再到公司上班。 公司通过电话、 书信等形式与李里联系， 催其履行劳动合同的义务，被拒绝。该公司遂于 2002年 5月 8日申诉到劳动争议仲裁委员 会，请求仲裁机构维护公司的利益。请对上述案例提出分析意见。（ 1 ）据劳动法第 17 条，第 19 条规定，李里与大地公司签订的劳动合同，培训

41、合 同合法有效。（ 2）根据劳动法第 31 条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。（3 根据劳动法第 102 条李里的辞职是一种违约行为，违反劳动合同。培训合同规 定的义务，因此应承担违约责任。赔偿企业的损失。2、小王在一家私营公司做基层主管已经有3 年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源 总监， 至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来， 公司中的大多数员工也开始知 道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时， 小王的上司要同他谈话， 小王很是不安， 虽然他对一年来的工作很 满意，但是不知道他的上司

42、对此怎么看。小王是一个比较"内向 "的人，除了工作上的问题， 他不是很经常地和他的上司交往。 在谈话中， 上司对小王的表现总体上来讲是肯定的， 同时， 指出了他在工作中需要改善的地方。 小王也同意此看法， 他知道自己有一些缺点。 整个谈话 过程是令人愉快的， 离开他上司办公司室时小王感觉不错。 但是， 当小王拿到上司给他的年 终考评书面报告时， 小王感到非常震惊， 并且难以置信， 书面报告中写了他很多问题、 缺点 等负面的东西， 而他的成绩、 优点等只有一点点。 小王觉得这样的结果好像有点 "不可理喻 "。 小王从公司公布的 "绩效考评规则 &

43、quot;上知道， 书面考评报告是要长期存档的， 这对小王今后在 公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。（1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些 方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克 服这问题的产生？（1）说明员工绩效面谈的作用： 使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈， 使得考评者对 绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 将员工绩效考评的情况的反馈给员工。 考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本 人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出

44、员工的问题、缺点，使之改正。依据考评结果 制定绩效改进计划。 制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情， 考评者要给被考评 者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： 对考评者以及被考评者明确考评的目的； 明确绩效面谈的目的； 加强对考评者的面谈技巧的培训。（2）分析问题产生 原因表面上看，是 "绩效面谈 "使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能 有下列几种情况： 公司的绩效考评系统： 公司上下对绩效管理的目的不清； 小王的上司 对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（3）提出解决问题的对策 考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 考评过程中要公正