联想公司战略规划

1、联想控股战略审计报告学校：西安石油大学院系：经济管理学院专业：工程管理专业班级：工程管理1001姓名：田龙学号： 216 / 15公司战略规划一 目前状况A. 目前业绩联想集团今日公布截至2013 年 3 月 31 日止第四季度及全年业绩，集团全年营业额、除税前溢利及盈利均创历史新高，业绩亮丽。集团全年营业额达 340 亿美元，年比年上升15%，全年除税前溢利年比年增长38%达 8.01 亿美元，全年盈利上升34%至 6.35 亿美元。联想第四季度的营业额年比年增长4%至 78 亿美元，创历史新高。除税前溢利录得1.66 亿美元，年比年上升63%。整体行业在期内录得超过13%的跌幅， 联想的表

2、现优于市场14 个百分点， 连续十六个季度超越整体行业表现集团在第四季度的毛利年比年增长20%至 9.63 亿美元， 毛利率为12.3%。经营溢利为 1.69 亿美元， 年比年增长67%。 联想在第四季度盈利大幅增长90%达 1.27 亿美元。在第四季度，联想在中国区的综合营业额为 31 亿美元，年比年增长8%（2.28 亿美元 ） ， 占集团全球总营业额40%。 经营溢利率为4.9%。 联想的 PC+战略在中国取得显著成果，移动互联和数字家庭的营业额上升74%，占中国区的总营业额21%。移动互联和数字家庭的盈利能力正不断提升。与此同时，联想进一步巩固其在中国这个全球最大个人电脑市场的领导地位

3、，市场份额提升了 1.7 个百分点至31.7%，继续雄踞中国市场。联想的个人电脑已深入中国的新兴城市，其销量受惠于中国新兴城市的城市化进程。B. 战略态势联想公司战略和规划目前来说联想再技术领域已经形成，以技术战略为支撑的未来联想公司战略也进一步清晰。在以强劲的销售实力成为中电脑市场的巨无霸之后， 联想正从一个国内大众消费品牌向高技术的国际IT 品牌转对于市场竞争，联想式技术与服务两条腿走路。服务器首先当然是得强调 技术；而服务是杨元庆一直强调的，服务器就要比拼服务。两条腿走路给联 想的服务器带来了可以引以自豪的业绩与更有希望的明天，短短不到半年时 间，联想就成了国内最大的服务器场上，这是中国

4、服务器厂商第一次进入世 界先进行列。联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务，即碗里的、锅里的和 田里的。目前核心业务占整体业务的 76%但是第二年，核心业务的比例下 降到71%成长业务提升到26。5%<1>、服务器<2>、IT服务<3>、PG手机、数码联想把制定战略分成五步，其中有一步叫做制定战略路线，即假若我们 要达到某个目标，就要决定做什么和不做什么。这种竞争态势，有点像“龟 兔赛跑”。外国企业好像是兔子，中国企业好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔 子又不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因； 第二点是利用赛跑的环境，比如在沼泽地

5、里赛跑，才能获胜。我们制定的战 略路线就是从这个基点出发的。如果更多的企业来关注竞争、关注竞争力， 中国企业将加速度崛起。一、“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主 要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”一一海外销售 渠道和关系，又缺“软件”一一国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以 这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公 司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而 是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于 1988渠初，建立了一个合资经营

6、的计算机销售公司一一香港联想电脑公司。二、“两头在外，中间在内”一一合理的价值链地理布局企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地 理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排 在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价 值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了 “两头在外，中间在 内”这一合理的价值链地理布局。产品开发采购生产力比市场营悄价值排上游环节价值捱下游环节图1计算*It的胸舒F节三、“田忌赛马，以上对下”一一正确的产品定位联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾， 拥有40多名高级研究 人员和工程师，有多年的丰

7、富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商 比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下 等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品， 而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的 低档机型286,而不是先才a高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手， 而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司 产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司 今后的进一步发展奠定了坚实的基础。四、“放长线，钓大鱼” 一一高质低

8、价的销售策略巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域， 使得微机市 场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素 造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈 的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决 定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益， 以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。二.公司治理A .董事会联想控股有限公司的股东主要包括：中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司、 联想控股有限公 司的管理层和员工。职务董事长（法定代表人）董事会董

9、事监事长监事会监事总裁常务副总裁高级副总裁联想控股比例成员柳传志柳传志、邓麦村、王津、卢志强、朱立曲、赵令欢李勤李勤、山、齐子鑫朱立南3赵令欢陈绍鹏、唐旭东、宁旻4股东名称出资除元）持能比例（%）中国科学院国行糕产经营有限责任公司23709/41.7836.00牝京联存船运管理存诲中心（育曜合做）156,606,45862d 00由sa-薛控般篥团有限公司132.172.079 8820 00北京期加永信投贲中心（有限合伙5KBi6r575558面脚传忑22,469.253583 40朱豆南15.360,649 59240陈细帆6b6Oflp0O3 991 00唐旭东优航瞄99too宇旻11,

10、895,487 191 80费少康£912905 991 50合计660,860,399.40100.00B.高层管理联想对企业管理体系的认识联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐 步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断 制造卓越企业的重要基础。联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为下图所示的“屋顶图”模型，联想在多个 领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶 图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不

11、断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。屋顶部分：代表企业运作层面的管理，具有行业和企业个性，各有不同。要做好 企业，得深刻研究本行业的规律。地基部分：代表企业基础层面的管理，具 有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。管理三要素联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”一一“建班子、定战略、带队 伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定 战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子选拔德才兼备的管理者组成领导班子， 班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有 话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对 一把手形成制约，

12、提升领导层威信。定战略描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考 核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的 过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚， 系统思考，协调推进。带队伍“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。 “带队伍”的关键是激励和文化。高层管理特征1. 战略制定和战略变革中的柔性2. 强有力的战略执行能力3. 贯穿战略管理始终的组织学习二 外部环境：机会与威胁A . 社会环境1 ）政治环境联想的政治背景雄厚， 国家支持。 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的

13、，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”2 ） 经济环境经济大环境良好。 经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。3）社会环境社会有产品需求， 中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道， 企 业的价值也就体现出来了。4）技术环境联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的， 而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。 中国科学院计算所拥有1 800 多名各类

14、计算机专业人才， 技术实力雄厚， 在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”B.任务环境（ 1） 行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场， 会增加新的生产能力和大量资源， 并争夺市场占有率。 关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。 这方面主要受到规模经济、 渠道建设、 预期的报复等因素的影响。 可能的进入者： 首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头， 随着中国市场的诱惑力渐大， 也会踏上中国市场。 其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国 PC市场。进入者的进入方式新产品的出现，建

15、立一个新的品牌。 PC 行业有比较高的进入壁垒， 进入这个市场还是有些难度。 可能的进入者少。 潜在进入者的进入障碍1 .规模经济PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制 了潜在的进入者。2 .产品差异壁垒PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有旧M,论便宜，有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。3 .资金需求壁垒PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资4 . 顾客转换成本中国市场不同细分市场有固定的偏好， 让进入者难以短期回收资金。5 . 专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒， PC 行业也不例外。这个壁垒

16、 限制了绝大多数的进入者。（ 2）行业内竞争决定现有企业竞争激烈程度的因素：行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步， 成本并没有过多变化。 各产品有着明确的定位， 用户转变通常基于对于 现有品牌的失望。行业内生产能力提高。电脑行业应是高利润高风险。（ 3）替代品根据亚当?斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义， 大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品 特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO1后，国外综合市场提高者 的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。 如果现有企业能发展相似的竞 争优势的话， 其替代效应将是比较小的。 因此从

17、目前总体上来讲， 替代品的威胁 是中等的。（4）供应商讨价还价的能力PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTELPC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。总体而言，多数PC 中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。（ 5）购买商讨价还价的能力一、顾客的讨价还价能力对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会 在性能满意度等其他方面进行改进。二、顾客的

18、购买行为和特性分析主流PC市场顾客多为商务人士，旧M的成功是因为耐用的商务机。三星 PC 时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。不同的顾客选择不同的PG而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞 争力的厂商。C. 外部因素总结总结通过分析可以明白，中国 PC 电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多、影响广、程度高，但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。四内部环境A.公司结构作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，下属联想

19、集团有限公司、 神州数码控股有限公司、 联想投资有限公司、 北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司，涉及IT 、投资、地产等三大行业， 同时利用其独特的影响力， 抓住发展机遇， 近年来积极涉足金融业和新能源产业， 力图打造将其成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联 想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、 品牌、 管理、 文化等方面的有力支持， 推动子公司成为所在行业的领先企业。经过二十年努力， 公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路； 成功实施了国有股份制改造， 建立起现代企业制度； 立足中国本土市场， 在和国外企业竞争中初

20、战告捷，促进了民族IT 产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际， 提炼出具有联想特色的企业管理理念， 并成为核心竞争力。 联想控股有限公司未来的发展目标是， 致力于成为一家值得信赖并受人尊重， 在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。B.企业文化联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念， 是联想企业文化的根本。 联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。核心价值观：企业利益第一企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。求实

21、实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。进取超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。以人为本办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。方法论：“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。目的性极强凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”

22、 ，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画” ，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。分阶段实施实现目标不是一个一蹴而就的过程， 要注意不把长跑当短跑， 综合考虑好轻重缓急， 资源配置， 分析好各种边界条件， 前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。复盘复盘原本是一个围棋术语， 在联想是指在工作中注意回顾总结， 不断校验和校正目标， 不断分析得失便于改进， 不断深化认识和总结规律。 联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益” 。C. 公司资源实物资源 ：产成品：笔记本电脑一体电脑 台式电脑 服务器

23、与存储外设数码产品 打印投影耗材财务资源： 企业的自有资金:20 万人民币留存利润 : 年营业额达 146 亿美元人力资源： 员工数量： 在全球共有23200 名员工， 其中 16572 名在大陆， 1996 名在美国能力 1) 上进心、 责任心和事业心； (对普通员工要求有上进心、对中层员工要求有责任心、对高层员工要求有事业心。 ) 2) 韧性、创新精神；3) 做工作与生活的主人； 4) 沟通能力； 5)学习型； 6) 良好的专业背景和知识结构。受教育水平： 招聘的理念是： 不唯学历， 重能力； 不唯资历， 重业绩。 工资水平：考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定薪酬计划， 确定公司员工

24、现金收入达到同行业外企的 75 分位线水平.D. 内部因素总结核心竞争力： 联想，占有并创造市场。联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握， 也就是通过分销渠道的管理将生产商、 大经销商与零售店、 消费者之间关系变成“三赢” ，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级” 。杨元庆说，一个好的企业我觉得应该能够创造市场，能够从创造的市场、扩大的市场里边能够占到更大的份额，谁先走，谁有优势。在 10 多年前联想刚刚起步时， 正是对客户的重视帮助联想一步步走上成功之路，其市场占有率和利润率也稳步上升。如今联想把“客户”这个概念重新提出来，无疑有一种重走长征路的胆略和勇气。 杨元庆希望： 服务

25、客户的意识能够成为全体联想员工血液中的DNA而不是一时应急用的权宜之计。据中国电子信息产业发展研究院最新调查， 联想家用电脑连续四年蝉联用户满意度第一。 对于联想来说，这更多的是一个鼓励和鞭策。维系企业竞争力的关键掌握变革时机和速度。 除了技术革新， 审时度势， 掌握变革时机和速度也是维系企业竞争力的关键。技术革新是一个重要的方向。 随着 IT 发展新阶段的到来， 让我们不得不再次挖掘企业竞争力，在更大范围、更深层次、更加激烈的竞争中，寻找并发挥新的比较优势，从而使中国 IT 企业能够在下一个增长周期中占据更为有利的地位。独特竞争力： 联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它

26、的比较竞争优势联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价， 从而使消费者得到好处， 从而将规模做大， 反过来通过加大采购量给予供应商好处。 但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可(多付钱) 。未来形势： 联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是， 所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件， 你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力” ，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，

27、戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。五战略因素分析A. 形势分析优势（G口）面广，效高茁麋道体系 Q隹交为完善的服务体系 （3）及时本土化的能力（4保牌和商誉低廉的人力成本 充裕的资金来源深厚的管理基础和年轻 北、专业化、知识化的团队 岱）与IBM等行业领导者的 深层次合作关系 凹规模化的生产自助 UOi成熟的产品运作机制弱势（W）多元化发展能力（如资 源技术能力等）不足,行 业根基不牢固玦少具有国际化经蛇的 人才研发能力不足.缺乏核 心技术作支撵羸利模式里一产品的品质和服务水准 不及国际一流公司产品和服务不能满足客 户多样化、

28、个性化的需求机会（o）（D国W加大监督执法力度提高 竟争门槛，有利于大厂商（I ）中国经济擦矣稳定高速发展Q）政府资源什新技术的不断涌现止社会信息化迸程的加快导致 信息产品的普及（另国内市潜力日益扩大3）入世及全球化为联想带来了 更为广阔的发展空间北京举办200S年奥运会喇（r>JlDtLL的直销模式的冲击 0招标成为主流的采购方式; 将加剧价格竞争降低赢利能力 W台湾问题导致印美关系不稳 （习人民币汇率问题对箕国际化 的影响6市场机制尚不健全,政策、 法规尚不完善低端市场面临印宸中俄罗斯 等国冢企业的激烈竞争0）高潴市场面临大型跨国公司 的威胁SO战略（D做iS?渠道、服务体系 Q功耿

29、产品本土化力度（3）技展生产能力提高产品 品去（4）利用奥运金与入世契机 加大国际化进程（5虐用政府资源、政企关系 （6及时将新技术本土化j并 利用成熟的产品运作机制 推广箱技术（7疥展多元化经营，资本化 运作 ST战宿利用人民币的坚挺，保持 与世界性大企业合作，开展 国际化进程,进入高端市场 利用申国国有劳动力优 势与自身的规模化生产能 力推占低端国际市场乃）利用在国内产业的号召 力进一步规范市场、健全相 关体制H）加强调琲和战略故术册 究，建立竞争对手的情况反 馈机制wo俄畸加大在研发上的投入， 强化前瞻性技术和基础技 术跟踪研究，提高并行开发 能力伴随中国走向世界培 养国际化人才（3）提

30、局L品品质和服务水 准田加大在用更、工程' 质 土佳的投入，明确设计测 试、质量和服务（基本水准 吓性化）标准,分步实施, 在宣传推广上针对可靠性 重点宣传（5；前高部分不良资产WT战略建立大春户直接联系大 制度C大客户策略联盟部 Q3高度重视人力资源管理, 通过加强培训、轮岗和技术 朝孙等深入解决员工发展 的问题提高投标专业水平以及 公关能力针对地区、行业的竟争 情况，采取针对性竟争策略优势.（1）市场份额；（2）本土品牌的经验及区域优势（ 3）品牌优势（ 4）商业模式劣势 . （ 1 ） IdeaPad 的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、 IdeaPad、 ThinkPad 三

31、大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad 中高端定位。重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。（2） PC亥心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供 应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致 联想PC成本偏高；（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过 旧MPC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式

32、上虽然国际化，但体制上还未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力， 对风险的管控能力还不是很强， 正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；（4）与DELL HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己 的核心竞争力，在收购旧M PC后，情况有所改观；（5）虽然并购了旧M的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发 展并无太大的促进。机会 . （ 1） “ Idea 新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。 Idea 品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展， 再加上奥运和世博会的影响， 将进一步拓展联想笔记本在全球市

33、场的业务。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；（ 2）消费PC 市场的发展机会。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC 的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，全球个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。同时，随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC 的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；（3）全球销量第一的惠普2010 年遭遇 3.15 “质量门”事件，品牌认知度迅速下降， 笔记本的销量务必大幅度下降。 这将给联想

34、笔记本巩固品牌形象提供机会。（4） 2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场；（ 5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。（ 6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。（7） AMD系列CPU勺应用，将给电脑市场住入新的养料。（ 8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。威胁.（1）台湾企业宏基迅速崛起。美国和欧洲的 PC市场是联想笔记本完成

35、其 国际化进程的必由之路，而宏基并购欧洲 PC厂商Packard Bell打开通往欧洲 PC市场的路，并购GateWa池加速了宏基在美国市场的扩张，2010年第一季度 荣登全球笔记本销量排名榜首。 这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。( 2)消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座， 戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。 2010 年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。( 3)在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003 年，惠普在20 个城市建立了 330 家店面。 到 2007 财年中期

36、， 惠普已在 420个城市建立2000 多家店面， 预计其未来的覆盖面积将扩大到 600 个城市。 这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。( 4)大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。笔记本行业采用代工生产, 进入门槛低 , 笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入 , 造成市场混乱. 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。(5) PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；( 6)金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC 市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；(7)联想最为仰仗的国内

37、PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；(8)随着我国加入 WTO市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。使得竞争更为激烈。(9) PC机以外的产品没有竞争能力。总结：在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。 三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战， 鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。B. 使命之于目标联想集团是创新的国际科

38、技企业，由联想及原 旧M个人电脑事业部所组成。作 为国际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品， 并提供相关的增值服务， 为全球客户提供更好的方案， 去提高生产力和竞争力。 联想成功的基础是让客户实现他们的目标： 工作高效、 生活 丰富多彩。六战略方案与建议战略A. 战略方案联想集团在未来的三年内， 必须大力以专注个人电脑终端市场为重点优化业务组合、 以市场扩张为先导强化竞争地位， 以资本运作为纽带合理配置资源， 以管理创新为基础提高经营能力， 通过积极的市场扩张，实现由区域型公司向国际型公司的转变。 并形成以中国市场为基础、 国际市场为新的利润增长点

39、的合理结构，专注于核心业务， 保持中国个人电脑市场领先地位， 逐步提高在国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良 性发展。B.建议战略利用BCG巨阵分析联想集团目前的三个战略业务单位：电脑和主板业务，服务器、手持、外设等业务，信息运营、IT服务和ITIforl业务，如图5所示。市场成长率210相对市场占有率Q电脑和主网储 Q朋务器、手持、外诚等业务 信息运营、IT赧务和Ulforl（图5联想的BCG矩阵）依据BCG巨阵的分析，我们小组建议对电脑和主板业务采取积极的维持战略， 保持其领先的市场份额，为其他的战略业务提供大量的现金流， 并籍此维持集团 公

40、司的销售额指标和股市表现；资源配置倾斜于服务器、手持、外设等业务，这 是公司利润的新增长点；信息运营、IT服务和ITIfoU 业务前景明朗但市场尚 未形成，联想集团应谨慎对待，促使其从问题类业务向明星业务转变， 放弃与个 人电脑相关性不大的行业（如管理咨询等），将资源转到核心业务一一电脑上来。 七.实施1、市场定位：摩根士丹利预计全球笔记本市场将继续增长，在2011年达到17%勺平均增长率。英特尔的全速系列 CPU Sandy Bridge在消费类PC和企业PC 中的大量采用也将加速2011年下半年该市场的增长。在中国，由于终端用户对 电子设备移动性能的需求越来越高，以及笔记本电脑与桌上电脑价

41、格差距的缩 小，预计笔记本电脑将持续成为PC市场增长的主推动力，其年复合增长率在20112014年达到24%桌上电脑在该时期的年复合增长率则为10%所以我们主要业务是销售消费类PG我们的目标消费群体一般为在校大学生、工薪阶层、 家庭、企业组织和政府组织。2、市场分析：（1）市场划分：因为在中国个人电脑普及率较低的地区，商业机构在采购电 脑时仍然以桌上型电脑为主，于此同时，中国二线城市初次购买电脑的用户也大 多购买价格较低的台式机，预计2011年桌上电脑的增长率达到9%其中在未来的四个季度仍将占据50%的市场份额，而全球范围内该占比为41%。但是笔记本电脑携带方便，比较能满足在校大学生以及工薪阶

42、层; 相对工薪阶层在校大学生的消费水平还比较低。而一般家庭和企业组织用电脑多以台式为主。3、行业分析：目前在中国市场上，各品牌电脑竞争激烈， 2011 年 12 月份，我国生产笔记本电脑2588 万台，同比增长80.08 % 。据中商情报网数据显示：2011 年 1-12 月，全国笔记本电脑的产量达2.44 亿台，同比增长32.38 %。就消费者使用电脑品牌：联想市场占有率为 30，戴尔为15，惠普为13 ，华硕为10%,索尼为6%,宏蓦为5%,其他为21%，目前联想市场占有率远远超过第二品牌商， 我们在中国地区的优势还是很大的。 因为联想是中国本土企业，对中国的市场行情较国外其它品牌， 要了解更多； 本身联想电脑在技术， 价格和质量, 和其它同等价格的电脑品牌上要好些; 再加上政府和民间有意要正兴民族企业, 所以联想的明天一定会走得更远和更好的。三、销售策略1、销售模式;采取差别化战略，即针对不同的消费群体采取不同的销售方式。2、销售政策;在竞争激烈的市场中， 各电脑厂家从产品质量、 售后服务、 价格进行大量的宣传。 本公司在战略计划中， 售后服务和质量的广告宣传需较为到位， 并有一定的独特个性。拥有两个很出名的品牌，一是联想自主品牌Lenovo,二是从 旧M收购的品牌ThinkPad 。这在众多电脑厂商中只有联想同时拥有两个世界知名品牌。它能使我们自己和自己竞争，提高产品