精品资料（2021-2022年收藏）管理咨询专家赵梅阳：大型央企财务审计管控体系方案

1、管理咨询专家赵梅阳:大型央企财务审计管控体系方案 目录第一章 财务审计管控体系的设计原则2第二章 财务审计管控体系母子公司权责划分421本部组织架构及主要分工422 一类企业母子公司权责划分623二类企业母子公司权责划分1024三类企业母子公司权责划分13第三章 财务审计管控体系的实施1431财务制度1432财务人员1533财务权限1734监察审计22第四章 财务审计管控体系的主要流程2341 财务指标分析管理流程2442财务负责人委派及述职管理流程2543资金计划管理流程2644会计核算管理流程2745财务分析管理流程2846资产管理流程2947经济效益审计管理流程3048专项审计管理流程3

2、149离任审计管理流程325 第一章 财务审计管控体系的设计原则依据财务审计管控体系设计的相关理论及实践，使所属企业实现财务协同效应来创造价值。同时为了加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失, 形成XX集团一盘棋，达成“大财务”的概念。在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理。构建XX集团母子公司财务审计管控体系，遵循以下五大基本原则。原则一：产权关系与股权结构的结合XX集团财务审计管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控

3、制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子公司财务审计管控体系，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务审计管控体系。原则二：高级专业人才与职能人员的互补财务审计管控应该匹配集团本部较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。在实施过程中，相应充实财务审计管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。原则三：组织的流程化管理与权责相匹配财务审计管控基于组织的流程化管理，管控的权责分配涉及XX集团、XX集团董事会、总经理、副总经理、财务部门、各下属公司。各层级母子公司在财务审计管控活动中扮演不同的角色。原则四：分类财务审计管控的原则依据分子公司

4、两个维度将XX集团分子公司进行分类管理，所有分子公司将分为三类。两个维度包括，战略相关性和股权结构。战略相关性，体现了公司未来对于公司业务进行统一分类管理，积极培养核心重点业务，培育中型产业，以及逐步处理小型业务的战略取向。股权结构，体现了母公司对于分子公司的管控程度，与战略相关性程度越高的业务，越要加强管控。第一类企业，业务与集团战略相关性较强，属于集团未来重点发展的业务，集团进行严格控股管理。第二类企业，业务与集团战略相关性一般，需要总部进一步的培养，并依据该业务未来发展情况，放入第一类企业进行重点发展或者退出。第三类企业，业务与集团战略相关性差，不属于集团重点发展的业务，集团进行参股管理

5、，视业务发展情况放入第二类企业或退出。原则五：权变思想贯穿始终在财务审计管控过程中，要保证管控工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。母子公司财务审计管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。母子公司的财务审计管控的焦点问题是：在财务审计管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。第二章 财务审计管控体系母子公司权责划分21本部组织架构及主要分工一、 组织机构二、主要分工1、决策部门：财务主管领导，财务预算委员会，总经

6、理，董事会，XX集团。董事会/董事长：主要通过授权管理制度进行管控，对公司总经理提请的财务预算进行批准执行。XX集团作为XX集团的实际出资人，通过XX集团董事会董事长来行使XX集团的权利。总经理：公司财务管控工作全面负责，包括审批各种会计管理体制及政策及合并财务报表，组织开展集团年度预算编制工作，在董事会授权内审批银行贷款筹资方案及计划，审批外派财务人员方案及权限内的资金审批权，年度采取预算审核权，年度预算内调整的审批权等以及经营责任、专项审计及离任审计计划的审批。财务预算委员会：主要审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性；监督集团预算执行情况，研究、规划公司预算体系；审核会计管理体

7、制及政策；审核XX集团整体财务报表及分析报告；定期组织召开预算专题会，研讨预算制定和执行情况，在授权内根据实际进行滚动调整；审核资金运营管理方案，审核款项支付；定期召集财务分析专题会，研议专项议题。2、职能部门：财务产权部、监察审计部。财务产权部：负责集团公司战略预算的编制、实施与监控；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金，统一调配集团及各下属公司资金；拟订会计管理体制及政策，经XX集团总经理审批后组织执行；拟定财务报告格式规范，组织编制XX集团合并财务报表及分析报告，指导、审核下属公司财务报表及分析报告；组织开展XX集团年度预算编制工作，涉及预算季度计划、月度计划及滚动调整；审核

8、下属企业预算并监督实施；编制银行贷款筹资方案及计划，组织执行；组织编写XX集团整体资金运营方案，经总经理审批后组织实施；编制XX集团的节税优化设计方案；编制外派财务财务人员方案，并组织实施。监察审计部：监控内部财务体系，审核财务数据，进行审计管理；检查各职能部门、各下属公司内控制度执行情况、根据实际情况提出修订意见；组织日常业务内审，对XX集团外派财务人员实施监督；选择、组织、协调外部审计机构开展审计工作；编制经营责任、专项及离任审计计划，报批后组织实施、最终提交审计报告。3、支持部门：综合管理部、运营管理部、下属公司等。综合管理部：集团财务审计管控实施所需人力资源规划，行政支持，外派财务人员

9、的任命、外派手续办理，协助考核等。运营管理部：有效传递公司上下的信息，配合编制集团年度预算，配合审核下属企业对口预算，执行本部门阶段性预算计划和按照预算会议要求滚动调整。下属公司：可以就会计管理体制及政策提供建议，执行会计管理体制及政策，编制本企业财务报表及分析报告，研议专项议题，牵头编制本企业。 22 一类企业母子公司权责划分权责种类XX集团本部权责一类企业董事会/董事长总经理办公会/总经理总会计师财务产权部/监察审计部总经理财务部门财务制度批准执行批准执行起草制定公司财务制度提出参考建议执行财务人员决定集团总会计师任免签批各级财务主管任免调配方案签批各级财务主管任免调配方案制订集团各级财务

10、主管任免调配及专业职称聘任方案对本企业财务主管任免及财务人员聘任提出建议推荐建议权财务权限融资管理审批集团5000万元以上贷款和融资方案及合约签字审批集团重要(500-5000万元) 融资及担保方案审批集团重要500万元以下融资及担保方案编制并实施集团各类融资方案，审定集团500万元以下融资方案，集中管理集团融资事项按集团审批方案组织实施本企业融资事项按集团批准方案执行本企业融资事项资产管理重大资产的采购，处置及抵押审批组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力，一般资产的采购、处置及抵押审批组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管

11、理工作管理并经营好集团公司投资或委托管理的资产按集团资产管理制度贯彻执行资金管理审批特殊资金使用申请；备案所有500万元以上资金调度审批集团本部10万元以上资金使用及下属公司100万元以上资金调度和使用审批集团本部10万元以下资金使用及下属公司100万元以下资金调度和使用审批集团本部10万元以下和下属公司100万元以上资金调度及使用；在事先通知后在成员企业间筹调资金；备案所有资金调度事宜审批100万元以内月计划外资金使用事宜；对抽调本企业资金有事先知晓和建议权负责按批准计划、申请管理资金使用事宜财务预算决定集团年度财务预算备案集团月度资金计划组织审定集团年度财务预算，审批集团月度资金计划组织审

12、定集团年度财务预算，审批集团月度资金计划组织编制集团年度预算，审核集团年度预算；编制集团月度资金计划，审定公司月度资金计划组织审议年度财务预算组织审核月度资金计划编制本企业年度预算，编制月度资金计划并实施对外担保审批集团担保总额之外的担保审批担保额度内下属子公司的担保审批担保额度内下属子公司的担保审批办理担保相关流程、事务性工作组织相关担保的事项准备相关协助资料监察审计监察统一处理集团的重大法律事务统一处理集团的重大法律事务统一处理集团的重大法律事务审计对集团范围的财务收支、效益状况进行审计对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行

13、审计监督对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督对本单位各部门的制度执行情况进行审计；配合集团公司的审计工作配合协助执行32一、XX集团本部1. XX集团本部对下属公司预算执行情况进行审核指导。2. 本部对下属公司的预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价。3. 本部通过董事会加强对下属公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。4. 对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核。5. 根据不同企业性质明确费用审批权限。6. 全面负责XX集团本部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权。7. 下属公司的改制、资产重组、分立、

14、破产等决策一律由集团董事会决定。 8. 下属子公司的财务负责人由集团委派，接受集团公司财务产权部的统一领导。9. 本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控。10. 集团集中行使对外筹资权力，由集团公司一头对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。11. 下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由本部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金。12. 现阶段监察审计部负责下属公司的监察审计工作。13. 本部将定期或不定期地对下属公司的财务收支、内部控制制度、经营、资产保值增值等进行检查、监督与审计。14. 下属公司负责人离任时，先要

15、由集团监察审计部进行离任审计，并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。15. 每年年中和年终董事会开会时，监察审计部均要向董事会作审计报告，审计报告要经过董事会讨论通过。二、XX集团下属分子公司1. 集团对下属公司生产经营活动的考核，将以确定的指标为依据。 2. 下属公司负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值。3. 下属公司的关键设备、成套设备、重要建筑物、运输设备和限额以上的资产处置报XX集团本部批准，其余资产处置可由子公司自行决定。 4. 根据下属公司情况，设立规范一致的财务机构和财会体系。5. 下属公司执行集团公司制定的财务、会计制度。6. 下属公司按集团公司的规定及本企业的实际，

16、确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报集团公司批准。7. 下属公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表及有关合并报表资料。8. 对重大财务事项实行总经理与总会计师联签制度。9. 下属公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。 10. 接受集团本部或专业审计机构的全面审计，配合开展工作。11. 根据审计暴露出来的问题加以澄清整改，不断优化提升。23二类企业母子公司权责划分权责种类XX集团本部权责二类企业董事会/董事长总经理办公会/总经理总会计师财务产权部/监察审计部总经理

17、财务部门财务制度批准执行批准执行起草制定公司财务制度提出建议执行财务人员签批各级财务主管任免调配方案签批各级财务主管任免调配方案制订集团各级财务主管任免调配及专业职称聘任方案对本企业财务主管任免及财务人员聘任提出建议财务权限融资管理审批集团5000万元以上贷款和融资方案及合约签字审批集团重要(500-5000万元) 融资及担保方案审批集团重要500万元以下融资及担保方案编制并实施集团各类融资方案按集团审批方案组织实施本企业融资事项资产管理重大资产的采购，处置及抵押审批组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力负责集团公司的资产管理，协助

18、子公司做好资产管理工作管理并经营好公司资金管理审批特殊资金使用申请；备案所有500万元以上资金调度审批集团本部10万元以上资金使用及下属公司100万元以上资金调度和使用审批集团本部10万元以下资金使用及下属公司100万元以下资金调度和使用备案所有资金调度事宜对抽调本企业资金有事先知晓和建议权财务预算组织审定集团年度财务预算，审批集团月度资金计划组织审定集团年度财务预算，审批集团月度资金计划组织编制集团年度预算，审核集团年度预算组织审议年度财务预算组织审核月度资金计划对外担保审批集团担保总额之外的担保审批下属子公司的担保审批下属子公司的担保审批办理担保相关流程监察审计监察统一处理集团的重大法律事

19、务统一处理集团的重大法律事务。统一处理集团的重大法律事务。审计对下属子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督对下属子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督对子公司范围的财务收支、效益状况进行审计配合集团公司的审计工作一、XX集团本部1. XX集团本部对下属公司预算执行情况进行审核指导。2. 本部通过董事会加强对下属公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。3. 对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核。4. 下属公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。 5. 本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监

20、控。6. 集团集中行使对外筹资权力，由集团公司一头对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向下属公司提供资金，从而严格控制财务风险。7. 现阶段监察审计部负责下属公司的监察审计工作。8. 下属公司负责人离任时，先要由集团监察审计部进行离任审计，并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。二、XX集团分子公司1. 集团对下属公司生产经营活动的考核，将以确定的指标为依据。 2. 下属公司负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值。3. 下属公司执行集团公司制定的财务、会计制度。4. 下属公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表及有关合并报表资料。5. 下属公司

21、有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。 6. 接受集团本部或专业审计机构的全面审计，配合开展工作。24三类企业母子公司权责划分权责种类XX集团本部权责三类企业董事会/董事长总经理办公会/总经理总会计师财务产权部/监察审计部总经理财务部门财务制度进行备案财务人员进行备案财务权限融资管理审批集团重要(500-5000万元) 融资及担保方案审批集团重要500万元以下融资及担保方案编制并实施集团各类融资方案按集团审批方案组织实施本企业融资事项资产管理重大产权变更由董事会批准，进行重组产权变更批准及提交董事会对产权变更方案进行审议

22、负责集团公司的资产管理管理并经营好公司资金管理进行备案财务预算进行备案组织审议年度财务预算组织审核月度资金计划对外担保批准按照自有股权比例的份额进行担保的审批批准按照自有股权比例的份额进行担保的审批进行备案监察审计监察进行备案审计进行备案一、XX集团本部1. 下属公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。 2. 本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控。3. 集团集中行使对外筹资权力，由集团公司一头对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。二、XX集团下属公司1. 集团对下属公司生产经营活动的考核，将以确定的指标为

23、依据。 2. 下属公司执行集团公司制定的财务、会计制度。3. 下属公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表及有关合并报表资料。4. 下属公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。 第三章 财务审计管控体系的实施31财务制度XX集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合公司具体情况建立以XX集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序，财务报告制度与分析评价标准等，在基于现有信息化的基础上将下属子公司的财务管理纳入到统一的财务审计管控体系中。XX集团内部财务制度，

24、是集团各层面在以财务权力和责任为核心的基础上，统一开展财务活动的行为准则。主要包括：发票管理办法、会计档案管理办法、劳务收入管理办法、担保管理办法、会计报告管理办法、资金集中管理办法、货币资金管理办法、贷款管理暂行办法、成本费用管理暂行办法、预算管理暂行办法、财务清查制度、会计电算化管理办法、财务分析制度、应收及预付款项管理办法、审计工作基本规定、审计工作程序、任期经济责任审计管理办法、审计档案管理办法、建设项目审计管理办法、招标监督管理办法共20余项内部财务制度。另外，还有诸多需要完善，如借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策，子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度及财务信息报

25、告制度（事前、事中、事后）等。XX集团充分利用统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。财务会计管控体系所涉的部分业务模块制度可参照下表进行对照完善。预算管理预算、审核、预算编制、资金预算、预算执行监督与控制会计核算凭证管理、记账核算、成本核算、审核监督、会计制度财务管理货币资金管理、应收账款管理、存货管理、固定资产管理、成本管理投融资管理投资效益分析、投资决策管理、投资后管理、融资管理监察审计预算审计、投资审计、财务审计、经济责任审计、离任审计32财务人员XX集团本部向子公司委派财务总监和财务主管，代表

26、集团对下属公司行使财务管理职能。集团本部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使XX集团作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到XX集团书面认可。对于三类企业，XX集团原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团本部备案。财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，

27、确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。一、集团本部委派财务人员管理1、XX集团本部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团本部，保持子公司财务人员的相对独立。 2、被委派人员系集团本部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行XX集团财务制度，并接受集团本部的考评。3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。二、财

28、务委派人员的主要职责1、在财务管理方面：1) 制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。2) 对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。3) 对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。4) 对子公司的经济业务活动进行分析决策。2、在财务监督方面：1) 完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。2) 监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。3) 定期向委派部门报

29、告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。三、财务委派人员的考核与评价1、考评机构集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。2、考评对象所有财务委派人员。3、考评内容任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。4、考评周期财务负责人进行年度考核，一般财务人员实行季度考核和年度考核。5、考评方式综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。33财务权限 财务权限将从融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保等方面进行财

30、务审计管控体系的财务权限的说明。一、融资管理企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。一类企业股权融资完全由集团本部决定，二类企业和三类企业的股权融资只能通过XX集团的外派董事发表意见发挥作用。因而对于母子公司的融资管理主要指债务融资。企业融资由集团本部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。二类企业及三类企业重大融资决策由下属公司董事会做出，集团本部通过XX集团派驻的董事将相关融资事项呈报XX集团研究讨论后表决。融资方案最后报XX集团备案。对于二类企业及三类

31、企业，在公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出，董事会审批。对于下属公司融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。方案提出指下属公司在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交XX集团财务产权部。其中资料包括：融资款项的用途及用款项目背景情况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析等事项。审查论证指集团公司财务产权部在收到全部资料后，组织审查基本情况，比较选择不同的融资方案，对方案的疑点、隐患提出质

32、询，评价方案执行人的资格及能力，提出建议，并出示专业意见报总经理。审议决策指融资金额在500万元以下（含500万元）的项目，由总经理办公会直接形成决议；融资金额在500万元以上（不含500万元）1000万元以下的项目，总经理办公会形成决议报集团董事会审批；1000万元以上（不含1000万元）的项目报集团董事会审议。 对于实行审核制的融资活动，审批实施按以下权限进行： 对一类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议或集团董事会审议形成的项目决议，经财务产权部传达到一类企业的执行董事，由下属公司直接实施； 对二类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议报集团董事长审批，1000万元以下（含

33、1000万元）审议形成的项目决议，经财务产权部传达到下属公司的外派董事，由外派董事在子公司董事会上表决，审批通过后由子公司具体实施；集团董事会形成的1000万元以上（不含1000万元）项目的决议要在子公司股东会上进行审议，通过后由子公司具体实施。三类企业需要融资的事后在XX集团本部备案。二、资产管理集团本部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，XX集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。对于一类及二类企业来说，

34、固定资产实行预算管理，未列入预算的购置XX集团不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购报告。经归口管理部门初审后，上报XX集团财务产权部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务产权部及归口管理部门会签后，报XX集团总会计师和总经理会签。对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让的规定，如果企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设立的企业，由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。如XX集团属于最大的国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如XX集团不属于最大国有资本出资人，则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。三、

35、资金管理资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。1、资金管理原则在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于XX集团战略的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，XX集团应该采取财务集中的资金控制策略。集中性原则体现集权思想，保证在公司整体范围内控制并合理配置公司可使用的全部资金，从而实现控制公司整体财务风险、实现公司利益最大化协同性原则不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证公司资金系统的稳定

36、和有序权变性原则资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在公司的调整期，对资金要集权管理；在发展期，公司对资金可适当放权，但不能完全放权求利性原则公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转2、资金管理的方式从资金管理的特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、设立财务公司方式。统收统支方式集团的一切现金收付活动都集中在财务产权部门，各子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在公司本部相关人员手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于

37、调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率。拨付备用金方式集团按照一定的期限统拨给所属子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务产权部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置财务产权部门，其支出的报销仍要通过集团财务产权部门的审核，现金收入必须集中到集团财务产权部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准。设立结算中心方式结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务产权部门内，是一个独立运行的职能机构。设立财务公司方式财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金

38、融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。XX集团可以考虑通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业的资金集中管理，各公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。下属公司严格按照中国人民银行规定的银行账户管理办法和公司有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属公司除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经XX集

39、团财务产权部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户的，必须报公司财务产权部书面批准。各下属公司分别在XX集团财务公司开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在XX集团财务公司设立总账户。结算中心对总账户下各下属公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程。对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成

40、本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向财务产权部提出申请。3、资金计划管理资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足，资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的。XX集团本部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务产权部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。4、资金支出的审批权限控制资金支出权限控制的原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控

41、制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核；区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待；重要性原则指对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团公司审批的事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。四、财务预算XX集团采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测

42、，另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。对于XX集团的预算的编制期及执行期，年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。集团实行财务预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。各职能部门应在年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目标为依据，公司本部及各子公司制定财务预算并提交预算依据，在本部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分。公司财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证公司年度战略计划的具体落实。XX集团各部门、下属公司每年10月份根据XX集团总体经营计划和战略部署，按照XX集团统一要求，编制下年度资金预算；集团财务产权部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。公司下月资金预算并上报XX集团财务产权部，财务产权部会同