如何获得员工认同感和归属感

1、如何获得员工认同感和归属感 员工认同感我之见如果问大多数企业管理者一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？90%也许会回答：制度和分工。不错，管理的历史确实向我们展示了这两个词的力量，的 确，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”， 是创造价值的关键。 但是，仅凭这两种能成为企业连绵不绝的动力吗？答案明显 不是，在实际的工作中， 我们经常看到， 不管我们制定多么严格的组织制度和多 么精细明确的分工， 怎么鞭策我们的员工， 我们的员工累死累活的， 我们的效率 有多大的提高？提高了多少？明确的答案就摆在我们面前。 我们首先看看我们的企业是由那些构成的？任何一个组织的构成只

2、有两个内容， 一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭 你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领 导者要学会开发人的无尽能量。 制度与分工是静态的管理手段， 即使制度再严明、 分工再精细， 它们也有“山穷水尽”的时候， 也会踏上一个“滞涨”的阶段， 所 以，组织要想获得更高的效率和更大的收益， 就必须从人的角度来挖掘新的管理 手段。在西方的大企业那里，培养员工主人翁精神是主要手段，说白了，就是企 业如何获得员工认同感和归属感。我们处在知识经济的新时代， 人才是最重要的资本， 如何去激励人， 去激发人的 工作热情是每一个优秀管理者必须掌

3、握的一门技巧。 伴随着需求理论的发展， 西 方管理者发现， 通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性， 是实现组织高效 率、高效益的灵丹妙药。人的需求是个金字塔，分不同层次的，这些层次主要分为生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求、和自我实现需求，越高级的层次越难以得到。社会发展到 今天的现代科技年代， 人类的初级阶段已经基本上得到了满足， 中级阶段的需求， 也在逐渐的提高。 人们的需求在个人物质需求的基础上， 逐渐走向更广阔的社会 和非空间的精神需求。激励型薪酬后继保障制度不仅仅能体现劳动者 （员工）的劳动所得， 它在一定程 度上代表着员工自身价值的体现， 代表企业对员工工作的认同， 甚至

4、还代表着员 工的个人能力和发展前景， 甚至还代表着企业对员工终老病残的后勤保障， 这些 物质的激励虽然能在一定的程度上给企业带来收益， 在一定的程度上能提高员工 的工作积极性。 我们不否定物质方面的激励， 但是， 仅仅依靠物质激励就一定能 够留住核心人才吗？就一定能最有效地挖掘员工的能力吗？多少代管理前辈给 我们留下来的宝贵经验告诉我们：仅凭物质的激励是不能够实现的，例如工资、 福利等属于保健因素， 缺少它们员工会厌恶工作， 但有了它们员工却不一定会努 力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会 消极工作， 但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作； 前辈的经验理

5、论告 诉我们，非物质的归属感、 认同感、人际关系、荣誉、责任等方面更能激励员工， 这种激励往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。 不管在西方国家，还是在东方国家，富追逐财富已被认为是社会发展的主要动力。 但是我们可以看看那些真正的富豪们， 他们生活简朴甚至有些吝啬， 但会慷慨地 把大部分个人资产捐献给慈善组织,比如现在退休的原微软董事长比尔盖茨、 原蒙牛董事长牛根生。 这些捐献行为表明， 虽然追逐财富是他们成功的动力， 但 是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把“能够挣钱”而非“为了挣钱”当作 了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。纯粹的 物质生活并不能给人们

6、带来持久的快乐， 人的需求都是多种多样的，人们需要荣 誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，还需要朋友、需要爱人、需要 社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。 我们向往财富，但我们更珍视情 感、自尊和自我实现！到底如何才能获得员工的认同感和归属感呢？以上述分析，要想获得员工的认同感和归属感，作为企业的管理者，应当从下列方面入手：一、尊重并关注每一个员工。现在个个企业的嘴上都挂着“以人为本”的口号， 但是真正能做到的能有几个？ 依我看不多。因为在尊重与管理之间有一个度，这个度是个标尺。我们先看看沃 尔玛这个企业，在这个公司里，领导者总是同自己的下属打成一片， 总裁每个月 都会找最低层员

7、工去了解公司的经营管理状况， 去和他们交朋友的聊天，让员工 的意见参与到企业的管理中去。他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的 工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这个公司还重视职工福利，公司的福利 除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点， 生日送礼以及新职工搬迁补贴等。 这些无不体现了公司对员工的重视和关心， 员 工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。那么我们的尊重应该从 哪里开始呢？首先，尊重是来自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人没有一个是傻子， 表面的敷衍谁都能看得出来，只是埋在心里不说而已。第二，要打破等级观念，要在组织中强调平民文

8、化，就工作而言，没有等级之分， 只有分工不同。尊重基层作用高于上层建筑的事实，自古我国就有俗语“水能载 船，亦能覆舟”。领导者就像一只漂浮在水上的船，员工就是载船覆船的水。通 过这种方法让每一位成员感到自己工作在公司中的重要性。第三，平等善待每一位员工，领导者不能因为自己的偏好喜欢或厌恶某一个员工， 领导者应该更清楚的认识到“枕边风”的作用， 跟自己时间长，离自己最近的人， 往往容易影响自己的判断和决策。 越是跟自己时间长，离自己最近的人，提出来 的问题越要严谨对待，因为他们会不经意的影响您的决策， 让您不经意的作出错 误的判断，再者，他们在员工心里的印象一一老板的红人。 越是底层的员工越要

9、平等善待，因为他们往往是最不受重视的，最不起眼的，但是具体或很累很脏的 工作都是他们完成的，他们很多情况下能高层在日常管理中的不适之处，这就是沃尔玛总裁原因。第四，尊重并征求每一个员工的意见，特别是最基层员工的意见。让每一个员工 自己的合理性建议能够得到应用，至少能得到管理层的回应，这有利于提高员工 责任心。第五，充分信任自己的员工，我相信大多数员工都想把工作做好， 都想得到别人 的认同，可以说没有人想把自己的工作办砸。 现在我们许多管理者都在抱怨，员 工没有主动性、没有自信心、没有责任心。我们首先应该问问自己，我们给我们 员工充分的自主性了吗？是不是他们做事的过程中， 我们在旁边指手画脚了？

10、大 多数管理者应该都看过余世维经理人常犯的错误吧，领导的信任是提升员工 工作主动性、自信心和责任感的重要因素。第六、绝不轻易开除辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。 员工 能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子， 不会随意舍 弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。 还有天津天士力集团公司， 只要你在这个公司干下去， 不管你能力高低， 公司都 会给养老，绝不会轻易开除辞退， 即使犯了大错的员工，公司都会再给一个机会， 2008年海外分公司被盗几十万美金，虽说公司对他们做了象征性的出发，但公 司没有因为此事开除任何人。 在这样的企业中

11、， 员工会有安全感， 如果员工天天 都在为会不会被开除而担忧着，那么他还能安心工作吗？ 第七、 要尊重辞职或离职的员工。 对于老员工， 尤其是一些为公司发展做出过 贡献的员工， 即使他们已经不为公司工作了， 但领导也应时常关注他们、 关心他 们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力， 而且也会对现有工作的员工产生 示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员， 但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。 一个组织， 如果连辞职和离 职的员工都能尊重， 那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和 关心。二、合适的岗位合适的人，充分发挥员工能动性。 作为一个领

12、导者的正真能力不是在某项工作多优秀， 不是对某项工作研究的 多深，而是取决于他在人才运用方面的的能力。 一个优秀的领导者可能在技术方 面是一知半解可能不懂，但是只要能做好两件事，即一是认清人，二是用好人， 即认清组织当中的各类人， 并根据工作岗位的性质对号使用， 各尽其才， 这就说 明他是一个优秀的领导者。如果用错人，即使这个领导的在其他方面能力很强， 往往也会酿成大错， 即使所用之人能力再强， 也得不到别人的认同， 还会打击所 用之人的自信心和积极性。 很好的用人失败的例子， 就是诸葛亮挥泪斩马谡， 再 有就是战国时期的邯郸之战（纸上谈兵的赵括）； 水浒传的宋江就是要武艺 没武艺，要智谋没智

13、谋的人，但是他却领导着成千上万民众把朝廷大的落花流水， 虽然最后失败了，那跟用人没关系，属于决策性错误。每一个员工都有其独特品质， 领导者如何发挥他们的长处， 抑制他们的短处， 这是管理的艺术。 在动机管理方面， 这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员 工采用相应的激励策略。 员工按照不同的分类方法有很多。 这里我按照员工在公 司的目的需求不同进行分类，可以分为：第一类，没有权势欲望的一般员工。 这类员工的工作动力主要来源于物质激 励。他们在工作中会兢兢业业， 也可能随波逐流。 这类人把基本的生活需求看得 更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。 对于这些员工来说， 物质 奖励更有利于

14、激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们， 因为把一个没有领导欲望的人放到领导职位上可能会让他感到不适应以及由于 没有权势欲望会让其形成没有上下级关系的混乱局面。 这就是前人从现实管理中 的出的一个彼得原理理论： 与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用， 还不如 让他在低一个层级上发挥全部的作用。第二类，有权势欲望的员工。 这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这类员工处于中底层地位。 这一类中有两个小类，其一，是有欲望但领导天赋不高的，其二，是既有权势欲 望又有领导天赋比较高的。 对于这两类员工， 管理者应当抓住这些员工的欲望特 点，给予重要性不同的职务升迁方面的承诺。 激励

15、他们主动地提高工作能力和工 作积极性。 因为他们的工作动力来源于对权力的向往。 对于第一小类员工应该点 到止型，主要是他们的领导天赋和权力欲望不是很高， 有时可能会满足于做一个 小组长，当实现了这个目标之后， 物质奖励可能又会被提升为他们第一需求； 而 另一些员工的权力欲望和领导天赋则大得多， 在其能力允许的范围内， 领导者应 当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。第三类，已经成为中层管理者的员工。 他们的工作动力主要来源竞争的乐趣。 所 有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工， 在他们看来， 物质 奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的 10 万元 红

16、包更有激励作用。 中层管理者负责了组织中的一个部门， 他们较之组织中的其 他员工更有竞争意识， 他们是形成组织竞争氛围的核心因素， 与其他部门竞争的 胜利更能激励他们的工作积极性， 这种积极性来自于成就感所外化的动力。 管理 这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争， 又能协调部门之间的合作。 第四类，有创造性能力的员工。 这一类人往往是技术性员工， 他们的职业成就感 是这类员工的工作动力主要来源。 技术成就是他们的第一追求， 能够因此而获得 荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践， 有利于调动他们的工作积极性， 绝大 多时间很难对他们的工作过程及时间进行控制， 他们最愿意做的工作就是不断

17、的 创新。这类员工往往很重视工作环境不仅包括无形的工作情况诸如公司领导者都 技术人员的尊重情况、 先进技术培训、 创新成果的应用情况等， 还包括物质方面 的环境如资金投入、技术设备的配置、办公条件等。这类员工他们拥有知识，追 求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。管理者对于他们这 类人应当首先给予的是提供创新的条件，还应当为他们定制相应的规章制度。 第五类， 想做老板的人。 这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求， 它们包 括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到 组织中属于自己的那份“所有权”。 要留住这种人才， 就必须让他们获得组织中 属于他

18、们的那一部分有形的资产和无形的感情， 让他们获得对组织的归属感。 具 体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、 强化声誉激励机制、 尊重他们的经营自主权等。三、情感牵动万人心。 怎样才能用情感牵动公司员工的心， 让员工的心归属于其所在的企业， 以企业的 安危为己任？要做到情感牵动万人心， 我们不需要天天搞联欢、 吃大餐， 也不需 要刻意地宣传友爱互助， 我们不需要天天培训， 不需要时时把员工的认同感挂在 嘴边，更不能以领导者的身份去强迫员工认同，那样的话，绝对会舍得其反，我 们仔细的看看研究一下我国的很多企业， 国有企业咱不说， 现在国内一窝蜂的搞 形式主义。其实员工需要的仅仅是

19、平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、 一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真友谊。俗话说得好，“君子 之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅台”固然高贵，但在别人口渴的时候，递 上一杯清水， 这也许比任何琼浆玉液都来的纯真、 来的真切！关心和爱都是朴素 纯真的， 轰轰烈烈的爱情可能转瞬即逝， 而涓涓细流的友谊才能长久、 才能真正 深入人心。卡耐基说过： “人类行为有个非常重要的法则时刻让他人感到温 暖。如果我们照着这做， 一切就会很和平，而且可以得到很多友谊和永恒的快乐。 但是，如果我们破坏了这个法则，就会带来很多麻烦。”我们在组织管理当中， 也应该注重培养领导者与员工、 员工与员工之

20、间这种朴素而又真挚的感情。 组织 给予员工的这种情感体验会比高工资、 高福利更能让人感受甜美、 回味无穷， 这 是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理者去细细品位、慢慢琢磨。 “最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。” 松下说 过。人都是有归属需求的， 这是人寻求个体安全的生物本能体现。 优秀的管理者 认识到这一点之后， 就会在组织中创造一切可以创造的条件， 满足员工们的归属 要求，使他们对组织产生认同感和归属感。 具备归属感和认同感的员工， 对组织 的发展极为有利，这主要体现在四个方面：首先，有利于增强组织的凝聚力，能 在最大程度上提升组织的整体效能； 其次，员工对

21、组织的认同感和归属感会转化 为他们对组织的忠诚感， 这对组织留住核心人才极为有利； 再次，增强员工间的 和谐氛围； 最后，能在一定程度上调动员工的积极性。 一个优秀的领导者就像一 块吸铁石，员工就像一颗颗螺丝钉一样吸附在他的身边。人都是渴望被关爱的， 我们建立家庭就是这种需求的延续， 组织是员工的第二个家庭， 每个人的组织生 活在他的日常生活当中占据了重要的地位， 如果员工在组织当中获得了重视和关 爱，那么他就会把组织当作自己的家庭， 他就会产生一种归属感。 归属感满足人 的情感需求， 具有归属感的员工会把工作当成分内之事， 并对工作持有一种积极 努力的态度。 因此，领导者日常工作中对员工的尊

22、重和关爱以及员工之间互相帮 助和真挚友谊会使员工在内心当中形成对组织产生归属感， 就会不自觉地去维护 他所在的组织，这对提升组织效率是非常有利的。 培养员工的归属感，不仅需要细微的关怀， 还要有一定的策略，就像谈恋爱一样， 要用你的“真心”来打动员工的“芳心” . 三国时的刘备就是这方面的高手。他 三顾茅庐，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，抚赵云，妙得万人心；送徐庶，洒别 泪，使众人感之叹之。再看看曹操赤脚迎许某。都是打动人心、才为我所用的典 故。四、远小人亲君子 先贤告诫 :" 亲君子 ,远小人 " 、“亲贤臣远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人远贤 臣，此后汉所以颓废也”！

23、 自古以来，我们的多少朝代都败坏在没有遵守这句千古明训。 从商纣到大清， 那 也个不是因为领导人而是国家社稷衰败的。 俗话说：忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。一个企业如果没有敢于直言、敢于 顶撞领导的员工，那这个企业也就快到了尽头了。但是, 往往一些大人物却喜欢小人 .小人嘴甜 , 奉承献媚的话说的恰到好处 ;小人 腿勤,整日围着大人物打转子 ;小人会办事,对大人物的家务事 ,私事,心事了如指 掌.小人恭顺,一副奴才相 .见了大人物,满脸谄笑,装成孙子,点头哈腰,层次高的 小人,做得滴水不漏 ,宛若君子,谁能不爱呢 ?" 君子不与小人斗 "大都是君子的处世哲学 , 恰恰合了

24、小人意 ,结果往往是小人 骑上君子头.君子埋头干事,小人伺机整人 ,精力的投入方向上 ,小人就占了上风 . 干事往往就要有漏洞 , 出错误,小人不干事也就不犯错 , 但她是挑毛病的高手 ,君 子出错,小人幸灾乐祸 ,把君子的错误夸大无边 ,传播无际,直到有人,特别是君子 与小人共同的顶头上司对君子不满 , 甚至责备君子 , 小人再添油加醋 , 落井下石一 番才肯罢休 . 从古到今，历朝历代，朝廷之上都分为两道风景，都有君子与小人之争，开明的 君主执政时，小人会隐藏起来，一旦有机可乘，都会跳出来咬一口。现在社会变 迁形成了各种各样的私营民营等企业，这些企业的老板董事长有点类似于君主， 怎样才能做

25、到“亲贤臣远小人”呢？ 首先，识人。 应当判别那些人经常说自己不应该这么那么做， 对自己想做的事提 出质疑的，那些人经常附和自己，那些人经常在自己的耳边说别人的不是。 其次，要经常听听基层员工的心声， 不同部门的员工对经常接近自己的人的评价。 如果你听不到声音，或者你听到的都是说好的， 我认为，你这个领导做得好失败， 你已经听不到真实的声音了。那你听到的声音去判断。第三，就像古代时候的君主一样， 给已经确定的“忠臣”， 赋予“打皇鞭”、 “铡 龙铡”。第四，制定“君主立宪制”、 “王子犯法于民同罪”等规章制度， 让员工监督自 己对制度的履行情况（采取无记名意见箱），意见公开栏，将自己的履行情况

26、公 开，给予意见箱公开人员“免死铜牌”或者是员工轮流公开意见箱。 以上我能想到的几点解决办法。总之，大小人可以乱政亡国 , 小小人可以把一个 单位搅的是非不断 ,乌烟瘴气 .敬请各位特别是有识之士认清小人 ,谨防受害.五、承担责任也是一种幸福，鼓励合理的失败。 历年来我们一直有着“枪打出头鸟”的这一说法， 这样就会导致我们不敢承担责 任，遇到新问题固步自封、裹足不前。我们很多管理人员整天盯着下属的不足， 靠着打击下属来增加自己的“权威”， 请问，这样你的下属什么时候才会有成就 感和归属感呢？ 现在人们也许开始遗忘了 2000 年以前，大凡新办一个企业，总是要先到工商部 门进行名称预先登记，领表

27、后，还需要开据房产证，进行验资、审批，如果是歌 厅舞厅或者卖烟什么的，还要跑文化局、烟草专卖局，然后又回到工商局，领取 营业执照，接着再到公安局进行刻章审批， 到银行开设账户， 接下来的还有税务、 统计、社会保险等各项登记等着 , 每一个程序要跑一个机关， 每一个环节要进 一个“衙门”， 加上拥堵的交通和部门之间扯不清的皮， 什么时候能真正开业就 没准了。那时候，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等 等，这些都是因为那些员工把“不犯错误”定为工作的首要目的， 而把服务顾客、 享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大， 它限制了员工的创造力，损害了企

28、业的创新能力。 之所以会产生目标置换的情况， 从本质上讲， 就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解， 因为大家只看到了 责任所具有的惩罚的一面， 而忽视了其在组织中的激励作用， 所以目标置换的现 象才会长时间存在。管理学中有一个很重要的定律波特定律， 它的内容就是“不要总盯着下属的 错误”。通用电气的杰克韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会 有人勇于尝试。西门子（中国）有限公司人力资源总监说， 我们允许下属犯错误， 如果那个人在几次犯错误之后变得 " 茁壮" 了，那对公司是很有价值的。 犯了错误 就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。 在西门子有这样一句口号： 员工是 自己的企业家。 这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会， 只要是有创造 性的活动，失误了公司也不会怪罪。 对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师， 有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。 等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。 有个到后台采访的记者看到了这一切， 不解地问： " 您为什么又要将鞋带解松呢？ "大师回答道： " 因为我饰