如何进行商业模式重构(理论与案例)

1、如何进行商业模式重构(理论与案例)目的目的n 通过沙龙活动了解什么是商业模式通过沙龙活动了解什么是商业模式n 通过沙龙，分析各自企业的商业模式通过沙龙，分析各自企业的商业模式n 探讨各自企业商业模式再造的方式探讨各自企业商业模式再造的方式商业模式认识的迷思商业模式认识的迷思n商业模式不是神话商业模式不是神话p商业模式不是新事物，有了商品交易就有了商业模式商业模式不是新事物，有了商品交易就有了商业模式制造型制造型贸易型贸易型 制造贸易结合型制造贸易结合型资源型资源型p 好的商业模式有助于企业发展，不好的商业模式阻碍企业的发展好的商业模式有助于企业发展，不好的商业模式阻碍企业的发展p 商业模式是发

2、展变化的，也就是说商业模式需求重构商业模式是发展变化的，也就是说商业模式需求重构经营环境的变迁，要求对商业模式进行重构经营环境的变迁，要求对商业模式进行重构n经济周期越来越频繁经济周期越来越频繁n从城市化到城镇化，社会结构呈现剧烈变动：新从城市化到城镇化，社会结构呈现剧烈变动：新地租阶层、中产阶层、新富阶层地租阶层、中产阶层、新富阶层n 人口结构出现显著变化：四世同堂人口结构出现显著变化：四世同堂-三口之家三口之家-丁克家丁克家庭庭-单身贵族单身贵族n文化转型与重塑文化转型与重塑n 行业政策行业政策n 网络社会与网络营销网络社会与网络营销消费需求的变迁，要求对商业模式进行重构消费需求的变迁，要

3、求对商业模式进行重构n 消费的代际差异：消费的代际差异：80后、后、90后消费模式的兴起后消费模式的兴起n 特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费n消费群体的变迁：消费群体的变迁：70后、后、80后成为主体消费人群，后成为主体消费人群，90后进入消费时代后进入消费时代n 网络消费网络消费n 为什么有些产品越贵越好卖为什么有些产品越贵越好卖n蓝海与红海蓝海与红海n iPhone为什么成功？为什么成功？竞争格局的变迁，要求对商业模式进行重构竞争格局的变迁，要求对商业模式进行重构n新的营销模式新的营销模式n竞争层次升级：从产品到品牌，从品牌到产业，竞争层次升级：从产

4、品到品牌，从品牌到产业，竞争层次不断升级竞争层次不断升级n 竞争对手越来越强竞争对手越来越强n未来的市场竞争未来的市场竞争p不是企业与企业的竞争，是企业建立的价值链之间的竞争不是企业与企业的竞争，是企业建立的价值链之间的竞争p不是单一市场竞争，是复杂的复合市场多层次竞争不是单一市场竞争，是复杂的复合市场多层次竞争p不是单个营销要素的竞争，是综合营销要素的竞争不是单个营销要素的竞争，是综合营销要素的竞争p 不是单一营销资源的竞争，是整合营销资源的竞争不是单一营销资源的竞争，是整合营销资源的竞争关于商业，我们一直在不停地探索关于商业，我们一直在不停地探索n竞争的胜利只属于竞争的胜利只属于“对现金流

5、和利润近乎疯狂的家伙对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！n “向世界向世界500强冲刺强冲刺”n“要做大还要做强要做大还要做强”n“实施品牌战略实施品牌战略”n “低成本扩张低成本扩张”n “打造完整营销体系打造完整营销体系”n “终端为王终端为王”n “执行力提升执行力提升”n“建立学习型组织建立学习型组织”n “深度营销深度营销”n “创新营销创新营销”什么是商业模式什么是商业模式n 有人认为，商业模式是组织建立客户价值的核心逻辑有人认为，商业模式是组织建立客户价值的核心逻辑n 有人认为，商业模式是组织的一系列活动，它说明组织采取了什么样的有人认为，商业模式是组织的一系列活动，它说明组织采取了

6、什么样的行动，如何实施，以及什么时候实施。行动，如何实施，以及什么时候实施。n 商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。（迈克尔（迈克尔波特）波特）n 我们认为一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式；那么我们认为一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式；那么可以这样理解，一旦一组要素经组合后被证明在商

7、业上是可行的，可以这样理解，一旦一组要素经组合后被证明在商业上是可行的，那么这就具有了商业性，只要这种在商业上具有可行性的组合可那么这就具有了商业性，只要这种在商业上具有可行性的组合可以被成功复制，那就是商业模式。以被成功复制，那就是商业模式。 商业模式构建要素商业模式构建要素目标客户价值主张体系价值实现方式收入和成本模型资源及组织方式商业驱动力以咖啡厅为例解析各要素以咖啡厅为例解析各要素n目标客户目标客户p 三种类型的目标客户三种类型的目标客户 工业客户工业客户 商业客户商业客户 直接消费者直接消费者p 咖啡厅的目标客户有两种咖啡厅的目标客户有两种 直接消费者直接消费者 商业客户商业客户n客

8、户价值主张体系客户价值主张体系p 客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张，也是其消费者诉求客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张，也是其消费者诉求p 咖啡厅的直接消费者咖啡厅的直接消费者 舒适的商务空间舒适的商务空间p 咖啡厅的商业客户咖啡厅的商业客户 标准化运作、商业利润标准化运作、商业利润以咖啡厅为例解析各要素以咖啡厅为例解析各要素n收入与成本模型收入与成本模型p 是指收入与成本的构成是指收入与成本的构成p 咖啡厅的收入：高价格的咖啡、茶水、甜点等，以补充空间成本；加盟费咖啡厅的收入：高价格的咖啡、茶水、甜点等，以补充空间成本；加盟费p 咖啡厅的成本：空间成

9、本、商品成本、人员成本咖啡厅的成本：空间成本、商品成本、人员成本n资源及组织方式资源及组织方式p 咖啡与休闲食品咖啡与休闲食品p 商务空间商务空间p 在咖啡厅的商业模式中，其资源的组织方式是其商业模式的核心在咖啡厅的商业模式中，其资源的组织方式是其商业模式的核心 商务空间免费商务空间免费 咖啡与休闲食品高收费，以补偿空间成本咖啡与休闲食品高收费，以补偿空间成本以咖啡厅为例解析各要素以咖啡厅为例解析各要素n价值实现方式价值实现方式p 价值创造价值创造p 价值分配价值分配p 咖啡厅咖啡厅 加盟费、收入分成加盟费、收入分成p 加盟方加盟方 收入分成收入分成n商业驱动力商业驱动力p 基于消费者需求的商

10、业驱动力基于消费者需求的商业驱动力 拉力：是指从消费者需求开始的，下游对上游的拉动作用力拉力：是指从消费者需求开始的，下游对上游的拉动作用力 推力：是指从上游开始的推动作用力，一般是发起者起主导作用推力：是指从上游开始的推动作用力，一般是发起者起主导作用p 咖啡厅咖啡厅 相对休闲与宽松的商务谈判空间的需求相对休闲与宽松的商务谈判空间的需求商业模式成功的要素商业模式成功的要素n从三股市场力量看商业模式成功的特点从三股市场力量看商业模式成功的特点p 消费者的力量消费者的力量p 同盟军的力量同盟军的力量p 竞争对手的力量竞争对手的力量n中共红军为什么成功中共红军为什么成功p 群众的力量群众的力量土地

11、革命土地革命p 统一战线统一战线p 对手对手n成功要素成功要素p 满足消费者的要求满足消费者的要求p 满足满足“同盟军同盟军”的利益诉求的利益诉求p 能有效与竞争对手竞争能有效与竞争对手竞争n 乐视模式能不能成功？乐视模式能不能成功？背景背景n家电巨头围剿，乐视家电巨头围剿，乐视TV陷尴尬陷尴尬p5月月7日，乐视网董事长贾跃亭宣布，联合供应商夏普、美国高通公司、富士康和播控平台合作日，乐视网董事长贾跃亭宣布，联合供应商夏普、美国高通公司、富士康和播控平台合作 方方CNTV，正，正式推出乐视式推出乐视TV。p 5月月27日，夏普的一则声明，让乐视日，夏普的一则声明，让乐视TV陷入尴尬。夏普称，从

12、未与乐视合作开发超级电视。陷入尴尬。夏普称，从未与乐视合作开发超级电视。p此前数日，乐视的发布会上，曾经显示夏普是其合作方之一。随之而来，一些传统家电制造商，针对乐视所宣称的低价，此前数日，乐视的发布会上，曾经显示夏普是其合作方之一。随之而来，一些传统家电制造商，针对乐视所宣称的低价，以降价应对。夏普、索尼、创维等多家电视机厂商纷纷推出价格在以降价应对。夏普、索尼、创维等多家电视机厂商纷纷推出价格在7000多元的多元的60吋液晶电视。吋液晶电视。p 电视行业后来者乐视，正遭遇一场围剿。电视行业后来者乐视，正遭遇一场围剿。6月月5日，联想宣布与夏普合作智能电视，夏普一边对乐视发起日，联想宣布与夏

13、普合作智能电视，夏普一边对乐视发起“舆论战舆论战”，一边，一边“牵手牵手”联想，推出智能电视新品。联想，推出智能电视新品。IT巨头联想，也站在了巨头联想，也站在了“围剿围剿”乐视的阵营。乐视的阵营。n从商业模式程度看，乐视为什么会陷入这样的尴尬？从商业模式程度看，乐视为什么会陷入这样的尴尬？乐视盈利模式能否突围？乐视盈利模式能否突围？乐视商业模式乐视商业模式n乐视乐视“平台平台+终端终端+内容内容+应用应用”的全产业链战略，乐视网还与的全产业链战略，乐视网还与CNTV合作，试图打造互联网电视平台乐合作，试图打造互联网电视平台乐视网视网TV版版。n购买乐视电视，必须缴纳首年的年费购买乐视电视，必

14、须缴纳首年的年费490元，不过，乐视电视的客服人员告诉新京报记者，元，不过，乐视电视的客服人员告诉新京报记者，这这490元只包括了乐视的一些高清版权电影电视剧，并不能收看电视直播。如果需要正常元只包括了乐视的一些高清版权电影电视剧，并不能收看电视直播。如果需要正常的看电视，还是要连接有线电视，并且缴纳有线电视服务费。的看电视，还是要连接有线电视，并且缴纳有线电视服务费。490元的视频点播服务费，再元的视频点播服务费，再加上两三百元的有线电视费，一年的服务费将达到七八百元。用户是否愿意为此买单加上两三百元的有线电视费，一年的服务费将达到七八百元。用户是否愿意为此买单呢？呢？n“全产业链全产业链”

15、布局四面树敌布局四面树敌p乐视向上游拓展，旗下的乐视影业已进入影视剧制作领域，并高调签下张艺谋作为艺术总监。乐视网董事长贾跃亭称，乐视向上游拓展，旗下的乐视影业已进入影视剧制作领域，并高调签下张艺谋作为艺术总监。乐视网董事长贾跃亭称，要力争让乐视影业在要力争让乐视影业在2013年进入行业前三，这让年进入行业前三，这让华谊兄弟华谊兄弟、光线传媒光线传媒等影视公司，也成为了乐视的竞争对手。等影视公司，也成为了乐视的竞争对手。p与百事通、各地广电与百事通、各地广电“冲突冲突”。IPTV、各地广电的有线电视，亦开通高清视频点播功能，分析认为乐视要取得竞争优势并不、各地广电的有线电视，亦开通高清视频点播

16、功能，分析认为乐视要取得竞争优势并不容易。乐视在生产智能电视的同时，还生产盒子，而这一市场更是江湖混战、群雄逐鹿。容易。乐视在生产智能电视的同时，还生产盒子，而这一市场更是江湖混战、群雄逐鹿。商业模式再造的方式商业模式再造的方式n存量型存量型p用不同的方法做同样的事儿用不同的方法做同样的事儿n 增量型增量型p基于企业的现状，在某些滞后的点上创新基于企业的现状，在某些滞后的点上创新n 全新型全新型p创造完全不同于以往的商业模式创造完全不同于以往的商业模式可口可乐的例子看商业模式再造可口可乐的例子看商业模式再造n 通过价值链上的组合，可以达到效益倍增的效果，同时，也可以达到掌控价通过价值链上的组合

17、，可以达到效益倍增的效果，同时，也可以达到掌控价值链的目的值链的目的n 可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子p 通常的认识，可口可乐的成功本质是品牌，是这样的吗？通常的认识，可口可乐的成功本质是品牌，是这样的吗？p 1980年前的可口可乐年前的可口可乐 定位：浓缩液制造商定位：浓缩液制造商 在价值链上的任务：浓缩液制造在价值链上的任务：浓缩液制造 商业模式：制造型商业模式：制造型 目标客户：目标客户： 可口可乐饮用者可口可乐饮用者可口可乐瓶装商可口可乐瓶装商 价值实现价值实现 通过全国性的广告，向饮用者群体进行品牌宣传，增加可口可乐销量通过全

18、国性的广告，向饮用者群体进行品牌宣传，增加可口可乐销量 通过增加可口可乐的销量，增加浓缩液的销量通过增加可口可乐的销量，增加浓缩液的销量可口可乐的例子看商业模式再造（续）可口可乐的例子看商业模式再造（续）n 可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子p 1980年后的可口可乐年后的可口可乐 定位：高度统一的浓缩液制造商定位：高度统一的浓缩液制造商装瓶商装瓶商销售商系统销售商系统 价值链上的任务：浓缩液制造、装瓶、后勤、销售价值链上的任务：浓缩液制造、装瓶、后勤、销售 目标客户：可口可乐饮用者目标客户：可口可乐饮用者 瓶装商的角色：合作伙伴瓶装商的角

19、色：合作伙伴 商业模式：价值链掌控型商业模式：价值链掌控型 价值实现：价值实现： 品牌打造品牌打造全世界最强大的品牌全世界最强大的品牌全世界最具有成本优势的广告宣传全世界最具有成本优势的广告宣传 结果：结果： 又一次飞速增长又一次飞速增长 可口可乐的营销行动更易得到执行可口可乐的营销行动更易得到执行 企业价值迅速增长：企业价值迅速增长：1980年的年的40亿到现在的亿到现在的1000多亿多亿新式商业模式的类型新式商业模式的类型n客户需求类客户需求类n 苹果的客户需求驱动模式苹果的客户需求驱动模式n 策略类策略类n 微软的标准锁定微软的标准锁定n平台类平台类n 从产品到平台模式建设从产品到平台模

20、式建设n 360的平台建设的平台建设n淘宝的淘宝的CC平台平台传统商业模式传统商业模式制造型制造型n模式的核心模式的核心p 制造能力制造能力p 成本优势成本优势n模式的升级模式的升级p 加强制造能力，将制造打造成核心能力加强制造能力，将制造打造成核心能力p 由单产品到多产品组合由单产品到多产品组合p 由产品制造向品牌打造方向升级由产品制造向品牌打造方向升级p 由制造向价值链两端延伸由制造向价值链两端延伸传统商业模式传统商业模式贸易型贸易型n模式的核心模式的核心p 物流功能物流功能p 营销能力营销能力n模式的升级模式的升级p 规模化升级规模化升级p 品牌化升级品牌化升级p 网络化升级网络化升级传

21、统商业模式传统商业模式资源型资源型n模式的核心模式的核心p 掌控稀有资源掌控稀有资源n模式的升级模式的升级p 利用资源优势转型利用资源优势转型p 资源组合资源组合和君咨询集团总体格局和君咨询集团总体格局和君咨询集团合伙人合伙人1 1合伙人合伙人2 2合伙人合伙人n n和君商学院和君资本咨询管理咨询投资银行 企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3政府政府4 4客户客户n n知识知识/人才人才案例案例/思想思想项目项目项目项目客户单位客户单位和君为客户提供包括咨询、资本和人才的组合服务和君概况中远修船的战略重构中远修船的战略重构n背景与问题背景与问题p 中远集团是超大型国企集团，总资产超过中远

22、集团是超大型国企集团，总资产超过1500亿元，运输船只亿元，运输船只600多艘，总吨位达到多艘，总吨位达到3500万吨，万吨， 是世界上最大的远洋运输船队之一。是世界上最大的远洋运输船队之一。p 修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一，其状况如下：修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一，其状况如下： 1、业务格局：修船业务是多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂、业务格局：修船业务是多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局并存的格局 ； 2、经营状况：总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈恶化趋势，扭亏艰、

23、经营状况：总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈恶化趋势，扭亏艰难。曾做过努力，但收效不大，修船业务成为集团的包袱。难。曾做过努力，但收效不大，修船业务成为集团的包袱。中远修船的战略重构中远修船的战略重构n 思路一思路一p 通过管理改进，实现扭亏为盈。通过管理改进，实现扭亏为盈。p 从从PR-C（P为利润，为利润，R为收入，为收入，C为成本）可以得出，扭亏为盈的途径，为成本）可以得出，扭亏为盈的途径，一是增加收入，一是降低成本。一是增加收入，一是降低成本。p 通过对中远修船的收入和成本结构进行分析，得出的结论为：扭亏转盈通过对中远修船的收入和成本结构进行分析，得出的结论为：扭亏转盈

24、无望。无望。n 思路二思路二p 通过兼并重组的方式，把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团公司卸包通过兼并重组的方式，把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团公司卸包袱。袱。p 结果：中国所有的修船厂商都生存困难，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。结果：中国所有的修船厂商都生存困难，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。n 出路何在？出路何在？中远修船的战略重构中远修船的战略重构n 产业分析产业分析p 修船产业历史上的三次国际大转移修船产业历史上的三次国际大转移 北美向西欧转移北美向西欧转移 西欧向日韩转移西欧向日韩转移 日韩向新加坡转移日韩向新加坡转移p 驱动修船产业转移的三大因素驱动修船产业转移

25、的三大因素 劳动力成本劳动力成本 船舶制造业船舶制造业 国际贸易引发的航运中心和物流带国际贸易引发的航运中心和物流带p 下一次转移会向何处下一次转移会向何处 中国！中国！ 基于此，中远修船应该怎么做？基于此，中远修船应该怎么做？迎上去！承接国际修船业务的转移趋势，做强迎上去！承接国际修船业务的转移趋势，做强做大修船业务！做大修船业务！中远修船的战略重构中远修船的战略重构n 思路三思路三p 强化进入和做强做大；基于产业进行整合与结构重组。强化进入和做强做大；基于产业进行整合与结构重组。p 四大战略步骤四大战略步骤 第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：组建中远船务工

26、程集团。第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：组建中远船务工程集团。 第二步：以中远船务集团为主体展开资本运作，构建业界最强的资本强势：引进增量资本第二步：以中远船务集团为主体展开资本运作，构建业界最强的资本强势：引进增量资本消化历史包袱，消化历史包袱，升级技术设备，改良股东结构，建立现代企业制度。升级技术设备，改良股东结构，建立现代企业制度。 第三步：对中远修船业务进行整合：品牌、资本、规模等优势，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地第三步：对中远修船业务进行整合：品牌、资本、规模等优势，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。位。 第四步：进行国际

27、产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技第四步：进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术升级，承接国际转移。术升级，承接国际转移。p 结果结果 联姻圣科海事联姻圣科海事 中远船务注入中远投资（新加坡）中远船务注入中远投资（新加坡） 成为中国修船产业的行业领袖成为中国修船产业的行业领袖中远修船的战略重构中远修船的战略重构n启示启示p 本案例中，基于企业内部能力与外部环境匹配的战略设计思路不能解决问题本案例中，基于企业内部能力与外部环境匹配的战略设计思路不能解决问题p 扩大战略视野，将眼界扩大到产业，在此是合适的扩大战略视野，将眼界扩大到产

28、业，在此是合适的p 产业分析，不是迈克尔产业分析，不是迈克尔波特的五力所能解决的，产业经常是一个动态的，而非静态波特的五力所能解决的，产业经常是一个动态的，而非静态的的p 结构效率优于运营效率，在结构效率失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是结构效率优于运营效率，在结构效率失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的徒劳的雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌印刷的商业模式重构之路n雅昌集团雅昌集团p 成立于成立于1993年，前身深圳雅昌彩色印刷有限公司年，前身深圳雅昌彩色印刷有限公司p 业务定位：高端印刷业务定位：高端印刷p 目标集聚战略：印刷中的一个细分市场即彩色艺术印刷。目标集聚战略：印

29、刷中的一个细分市场即彩色艺术印刷。p 使命与目标：成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。使命与目标：成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌印刷的商业模式重构之路n印刷行业的竞争走势印刷行业的竞争走势p 第一阶段，拼技术和设备第一阶段，拼技术和设备本质上是拼资金拼胆量拼速度！本质上是拼资金拼胆量拼速度！p 第二阶段，拼服务！雅昌提出第二阶段，拼服务！雅昌提出印刷业是服务业印刷业是服务业，不仅让客户满意，而且让客户感动。，不仅让客户满意，而且让客户感动。p 第三阶段，拼系统解决方案！雅昌建立第三阶段，拼系统解决方案！雅昌建立“业务项目业务项目”意识，对每一

30、项业务的背景及其意识，对每一项业务的背景及其前因后果进行系统分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。彻底让客户省心、前因后果进行系统分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。彻底让客户省心、满意！满意！雅昌印刷的战略路径商业模式重构之路雅昌印刷的战略路径商业模式重构之路n 结果：产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、结果：产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、 美国美国BennyAward金奖（被誉为全球印刷界金奖（被誉为全球印刷界“奥斯卡奥斯卡”）、赢得了）、赢得了北京奥运会申办报北京奥运会申办报告告和和上海世博会申办报告上海世博会申办报告等国家名片业务的印

31、制。等国家名片业务的印制。n形势：质量好、服务好、系统解决方案好，客户增，市场份额越来越大，盈利喜人。尤形势：质量好、服务好、系统解决方案好，客户增，市场份额越来越大，盈利喜人。尤其在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面其在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。在国内拍卖业的印刷业务中，份额高居即形成了核心竞争力。在国内拍卖业的印刷业务中，份额高居95%之多，几乎形成独家之多，几乎形成独家垄断地位。垄断地位。n 雅昌还会向找他们做图录的艺术拍卖公司提供一项增值服务：免费把图片放雅昌还会向找他们做图录的艺术

32、拍卖公司提供一项增值服务：免费把图片放到网络上预展。到网络上预展。 n 至此，雅昌战略目标达成，成为了一个最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷至此，雅昌战略目标达成，成为了一个最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。公司。雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌印刷的商业模式重构之路n想一想：一个印刷公司，下一步的成长空间在哪里，其商业模式如何构建？想一想：一个印刷公司，下一步的成长空间在哪里，其商业模式如何构建？n1、增加产品线、向非艺术类的印刷领域迈进？、增加产品线、向非艺术类的印刷领域迈进？n2、升级为印刷控股，并购或控股其他印刷公司？、升级为印刷控股，并购或控股其他印刷公司？n3、抓住暴利机遇，进

33、入房地产或证券业或矿业或煤炭？、抓住暴利机遇，进入房地产或证券业或矿业或煤炭？n4、n事实的选择：从使命愿景的修订开始事实的选择：从使命愿景的修订开始雅昌要做最优秀的文化产业，而不仅是印刷厂，并由此构建了雅昌要做最优秀的文化产业，而不仅是印刷厂，并由此构建了雅昌印刷的基于互联网的商业模式。雅昌印刷的基于互联网的商业模式。n资源基础：十多年来在书画、文物、拍卖、摄影等印刷中积累了大量艺术家、艺术作品及相关数据资源基础：十多年来在书画、文物、拍卖、摄影等印刷中积累了大量艺术家、艺术作品及相关数据资源，形成了一个资源，形成了一个“中国艺术品数据库中国艺术品数据库”。库中光中国艺术品图片就有。库中光中

34、国艺术品图片就有150万张。万张。 （这些印（这些印刷后遗留的数据在传统印刷业中常常被当成刷后遗留的数据在传统印刷业中常常被当成“垃圾数据垃圾数据”删除掉），删除掉），雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌印刷的商业模式重构之路n门户网站：门户网站：2000年在年在“库库”的基础上创办了国内最大的艺术品门户网站的基础上创办了国内最大的艺术品门户网站雅昌艺术网（因雅昌艺术网（因有历史数据，比别人创建一个同类网站少投入几千万元）。通过艺术网平台，有历史数据，比别人创建一个同类网站少投入几千万元）。通过艺术网平台，“库库”中的中的资料不仅可用于传统印刷，而且还可进行互联网发布、个性化数据库建设、资料不仅可用

35、于传统印刷，而且还可进行互联网发布、个性化数据库建设、CDROM制制作、数字印刷、艺术品复制等，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销售卖点。作、数字印刷、艺术品复制等，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销售卖点。n拍卖行情发布：雅昌艺术网通过自身开发的拍卖行情发布：雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供各，每年提供各大拍卖公司大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。万多件艺术品的网上预展信息服务。 “雅昌艺术市场雅昌艺术市场指数（指数（AMI）”，成为艺术品投资分析工具和艺术

36、品市场行情的，成为艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表晴雨表”。让艺术家、买家、收。让艺术家、买家、收藏家粘上雅昌，就像股民粘上股指。藏家粘上雅昌，就像股民粘上股指。n数据积累和垄断：积累了数据积累和垄断：积累了1993年至今年至今2000多个专场、多个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料（图万件中国珍贵艺术品的交易资料（图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料），而且正以每年近片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料），而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。万件拍品的速度递增图片和成交数据。n商业模式选择：雅昌将遵循商业模

37、式选择：雅昌将遵循以最低的成本收集资源以最低的成本收集资源、解决安全和版权问题解决安全和版权问题、不断开发商业价值不断开发商业价值三三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。平台。雅昌指数雅昌指数雅昌印刷的商业模式重构之路雅昌印刷的商业模式重构之路n基于网络平台的多种增值拓展：基于网络平台的多种增值拓展：n1）数字资产管理：为艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可上网查询自己作品的数字高图、市）数字资产管理：为艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可上网查询自己作品的数字高图、市场信息以及保存情况。助艺术家建设个人网站、网上画廊，提供版权代理、画集策划代理、作品精场信息以及保存情况。助艺术家建设个人网站、网上画廊，提供版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。还可为各出版社提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问本社图片图光盘设计制作等服务。还可为各出版社提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问本社图片库，并根据书籍出版需要提取图片。库，并根据书籍出版需要提取图片。n目前管理着近目前管理着近4万名艺术家的详尽图片数据，靳尚谊、刘大为等万名艺术家的详尽图片数据，靳尚谊、刘大为等1000余位当代知名艺术家