民生银行股东与董文标问答

1、我是股东一中小投资走进民生银行现场问答2013 年（本文山民生银行根据现场问答情况整理）问:2012年中国的经济发展比较疲软，从一季度来看民生银行净利润增速山上 一年47%到现在20%,我们2013年的业绩走势怎样?如果存款利率完全放开了，我们 的利润会不会出现拐点？因为我是一个长期投资者，想知道在未来儿年我们能不能保持15%左右的增长?副董事长、行长洪崎:第一个原因是去年有两次降息，我们银行贷款中长期贷 款比较少，贷款平均久期大概在一年之内，小微贷款的久期大体是6个月到8个月， 贷款有一个重新定价问题,一季度以后我们大体上将近90%贷款完成了重新定价。 笫二个原因,存款定价上浮为基准利率的1

2、. 1倍。未来存贷款定价基本上是稳定 的。我相信我们银行会保持稳定的增速。问：公司如何节约资本?在钢贸问题方面，民生银行是动手解决问题最早的，如 何防范未来可能出现的风险？行长助理石杰:关于降低风险加权资产增速和节约资本，保持较高资本充足率， 实际上主要是分子和分母的关系。从分子上讲，现在比如煤炭，民生银行是采取全产业链做的，把风险锁定了，同时有风险的地方贷 款价格都是比较高的，都能够覆盖风险。行长助理石杰:石材行业开发，从矿产开采，荒料贸易、石材加工，到最后的小 微销售，我们是全产业链开发的，控制两个制高点，一个是矿山开采，一个是市场交易, 这两个制高点在我们手里,应该是说我们可以左右或者是

3、对整个石材市场有一定的 话语权，基本控制了这个行业最重要的部分。问：未来5年民生银行专业化方面有什么创新，请你们说得比较具体一点，让我 们投资人明白，你们房地产方面的整合是怎么做的？第二个问题是刚才洪崎行长谈到民生银行历时7年开发核心业务系统，它的先 进性表现在哪些地方?对于客户来说在有什么样的价值？副行长毛晓峰:第一，继续保持我们在商业地产专业化优势，瞄准新兴的城镇化 和实体经济，比如说园区地产、产业地产，我们继续保持地产事业部原来在存款贷款 领域的优势，同时拓展新的平台。第二，我们针对城镇化最近正在进行大量研究，中国城镇化现在有三个很好的 机会,笫一个机会就是将来大量的农村土地流转会带来很

4、多新的地产机会以及大量出现小型的农庄和大型的农场这样的机会。第二 个机会是城镇化的过程中在中国城乡结合部会岀现大量的产业园区和产业地产的机 会。我们的地产和交通事业部正在研究把中国交通和地产结合起来，我们民生银行 现在盯着其中的物流、园区、仓储以及跟它相配套的地产，民生银行通过金融整合， 把资源、资产、资本这个链条打通，民生银行是作为一个交易平台，整合私募、信 托、产业基金。第三个机会是在中国核心城市一些重要的地产项口的重新改造，这 就不是原来传统的存款和贷款，民生银行作为一个撮合平台整合社会资金，同时利用 银行判断的优势，整合社会上各种渠道，用最专业的团队，对于客户来说是提供打包 式的服务。

5、在科技方面，民生银行是用流程银行的理念进行再造，优势表现在:第一它是适 应流程银行的一套系统，第二它把原来的收单和处理完全分开了，可以提高客户体验 和执行效率，把账户和交易也分开了。笫三个就是扩展性，因为都是模块化的，这样 新增的模块插进来扩展性特别强。我们在分步上线,这是很强大、很复杂的工程，我 们分六批上线现在已经是第四批了，5月24号最后一批上，现在60%多的交易已经移 到新系统上面。副董事长、行长洪崎:我补充一下以客户为中心的流程银行的概念。其实我们 银行服务说到底就是解决客户的需求，并且客户能得到应有的服务价值。比如小微 规划需要大量的调查人员，调查我们所有的LI标客户的需求。它的需

6、求和它的需求 解决方案,这种方案在核心系统里面有一个巨大的数据库。这一类的客户需要怎么 样解决，所有的都通过信息来解决，所有的中间环节都围绕一个问题一一是否为这个客户服 务了？去掉没有服务价值的环节。所有动作都是为客户服务，都是为了解决客户的需 求,这就是要幕整个系统数字化的管理，量化的管理，标准化的管理。今后我们组织体系改造、岗位改造都是围绕客户服务这个流程来设汁的，这就 要黑核心系统数字化来管理。问：事业部改革从2008年开始把整个审批权和中后台放在总行，从2008年到 现在看贷款和存款在事业部增长并不是很明显，弱于我们其他领域的贷款业务增长, 为什么？董事长董文标:事业部不是存贷款的概念

7、而是金融整合的概念，我给你举个例 子，民生银行同农业部独家签订协议，开始打造远洋捕捞的产业链，这是农业部成立 以来笫一次跟商业银行签订协议。因为中国渔民原来打鱼都是在近海，原因在于船 不行，都是近海的小船，跑不远,必须回来进行补给。所以我们打造远洋捕捞船。我 们是考虑这个船前期的釆购，采购的资金民生银行包了，船造出来以后打渔，拉回来 以后销售和进入国际物流链的销售，比如渔港的改造都是民生银行和当地政府合作 的。事业部主要是靠智慧来赚钱的，而不是幕存贷款，比如说我们跟青岛商量连续儿 年发行基金，一年50亿的渔产品海产品的专项基金，落地到当地分行。我们一家分 行做了 460条船的融资，实现的大部分

8、都是中间业务收入。所以事业部主要是搞金融整合，就像刚才毛行长讲的通过这种解决方案来动用社会资金来解决社会问题，而不依赖存贷款，从节约的角度解决 问题，事业部都是这样的概念。所以说事业部非常强大,像能源事业部，在中国能源 主要是煤炭，因为我们是全产业链运行和主产的。开釆证都是在我手里面，所以说我 没有风险。问：我看事业部提出的行业周期性比小微企业强的多，会不会成为一个常态，把 周期性很强的行业以事业部的方式来做,都是按照这种自有资金投入很少的方式来 做，就是跟现在像券商投行一样。董事长董文标:事业部就是专业化，只做一件事悄。比如说做能源，实际上民生 银行能源事业部只做煤炭，我们不做电，也不做石油

9、，另外也不做太阳能，你看民生银 行的能源部一分钱的太阳能贷款都没有做过。问:请问公司能否介绍各事业部的中间收入悄况，我们作为股东特别希望看到 这些指标。董事长董文标:现在我们这儿大事业部主要收入贡献来自于中间业务收入，大 的企业将来存贷款利差就是零利差，而事业部业务是靠金融整合，通过金融服务来应 对。我觉得我们从2007年搞这个改革就是为了迎接利率市场化的挑战。问：如果向巴菲特推荐民生银行股票您会怎么说？董事长董文标:实事求是讲，国外投资者在中国赚了不少银行的钱。巴菲特的投资理念就是选最好的行业，选择最好的企业,然后一直持有，我 们如果都是今天买明天卖，这肯定赔，所以要坚持长期投资。对民生银行

10、要增强信心 做长期投资。我们有很好的制度,真要做长期投资在民生银行没有赔钱的。因为分 行转型再加上强大的科技系统，未来都是可期待的，因为这个系统我们是集中3800 多人花了6年的时间。坦率讲这个系统在中国绝对是一流的。以客户为中心就是这 个理念，一旦客户使用过民生银行的服务，民生银行就把记录输入信息数据库，并且 进行全面分析。比如今天给民生银行做一笔业务，数据马上进入系统，如果做第二次, 第三次就完全分类处理了，所以民生银行能做到批量化处理，这样成本会大幅度下 降。前一段时间我和洪行长找了很多分行长进行为期一周的座谈，我们讨论的就是 分行转型，做强分行，做大支行,我把发动机放到分行，原来传统银

11、行发动机都是在支 行，支行牌子小团队少，素质跟不上，信息不匹配。中国银行业的业务是自下而上的， 都是从客户经理发起，所以业务开展很辛苦，并且传导链条很长。现在民生银行这次 做强分行，做大支行改革完全是颠覆过来,是自上而下的。首先规划,有一批强大的 规划团队;规划完以后有一批金融工程师搞销售设计和方案;第三个是分行有一个强 大的销售团队，支行将来变成售后服务团队，第四个就是模块化处理。从规划到方案 设计,到销售到最后的售后服务，完全是标准化。民生银行将来就是要做到有规划、有方案。所以说流程是自上而下的,这样链 条大幅度的缩短，然后销售主要放到分行。我现在把发动机搬到分行，所有的销售都是分行发起的

12、，都是通过规划的区域特色，确定弱 经济周期和我们自己认为比较好的项LI去做的。做强分行实际上就是做大民生银行 的根系，民生银行庞大的根系是什么？就是小商户、小微企业。将来贷款是在100万 到150万这个区间。第二个是自然人，小区，分行做两小，小微金融和小区金融。像 北京均价三万块钱以上这种小区，三百个家庭以上的6700个小区做小区金融。通过 无条件授信，在一个小区里面分ABC三类,分完以后无条件授信，授80万,50万,30 万,通过无条件授信拉动个人金融资产增长。所以说将来分行转型将紧紧圉绕两小，小微金融和小区金融。然后通过我们标 准化、模块化和批量化处理，中国经济未来十年没有问题的，民生银行可以