谈从英雄的个人到英雄的团队

1、管理者的团队建设责任与团队建设技能主讲人： 深圳新徽商咨询汪光武一、管理者的通俗定义 通过别人并和别人一起来高效率地完成组织任务、实现组织目标的人。效率的定义： 效率=效益（组织目标实现程度）资源占用量或资源消耗量区别管理者和非管理者（操作者）的标志：有没有下属人员。二、主管的角色与责任二、主管的角色与责任 1管理者的角色与责任（管人者） 计划 组织 人事 领导 控制2操作者的角色与责任（管事者） 为组织的生存与发展营造良好的外部环境；挂名首脑：出席重大的仪式、典礼、会议、会晤等；授权签名人。作为组织中关键领域的专家与权威：精神领袖与学术权威。组织中出色的“消防队员”：亲自处理重大的突发事件。

2、 总而言之，主管人员不能光动口不动手，即要管人，也要管事。三、管理者的团队建设与团队维护责任 1体现在计划责任中分析团队成员的期望、价值取向与需求，实现组织目标与个人目标协调与统一；要通过帮助团队成员实现其个人目标来促进团队成员为实现组织目标而作出协调一致的努力。分析团队成员的素质与精神状态，为实现组织目标所拟定的行动方案应与团队成员的执行能力与行动愿望相匹配。决策难执行更难！部门的目标与行动方案应体谅公司的资源、条件限制。案例：违背营销原则但却是合理的分销策略。2体现在组织责任中 组织目标的分解、部门职能的设计、部门目标的确立应体现“大团队”精神，部门目标与企业目标应保持高度、长期的同向性，

3、否则就是“高效的低效”。案例1：生产部门的“高产低效”。案例2：营销部门的“多销低效”与“劣质的市场占有率”。案例3：令营销主管引以为荣的过低销售费用。案例4：僵硬的财务预算。案例5：过低的人力成本与过紧的人员编制。管理的跨度应与团队中的领导者与被领导者的状况相适应：领导者的组织、控制能力与援权的技能与意识；被领导者的经验、业务熟练程度、自主解决问题的意愿、意识、能力、承担责任的意愿与能力等。岗位设计要因事设岗与因人设岗相结合，考虑团队成员履行岗位责任的能力。设计企业中团队与团队的沟通、协作流程：跨部门联络、协作的流程化。3体现在人事责任中 通过培训增强团队成员的协作意识、培养宽容妥协精神，英

4、雄的个人所组成的未必是英雄的团队。 案例；唯美公司的团队精神： 尊重他人、他人优先、宽容妥协、主动协作 。 挑选能认同团队价值观、能适应团队文化传统的团队成员。通过培训提高团队成员的作战能力与协作能力，没有英雄的个人，就不可能有英雄的团队。4体现在领导责任中 管理者作为团队的“头目”，上要对“老板”（上司）负责，下要对团队成员（下属）负责，要关心团队成员的个人需要与个人目标，协调组织目标与团队成员个人目标之间的矛盾与冲突。协调团队成员之间的矛盾与冲突。要为团队成员作出协作的榜样：把威严留给自己、把威信留给“老板”、把效益留给企业。5体现在控制责任中 培养优秀的团队领导与团队成员是最有效的事前控

5、制手段！小结：团队问题是狭义的管理问题，团队建设与团队维护贯穿管理的全过程。团队建设与团队维护即是组织中人的分工、协作与责任履行问题，这一问题也是管理的主要问题和难题。四、什么样的组织更需要团队协作精神？ 团队精神的定义：团队成员在为实现共同认可的组织目标中所体现出的合作互助精神。 1庞大的组织、成员众多、分工精细的组织，如大型企业。 案例：私营企业的二次创业。 2组织外部环境相对稳定，服从与执行重于自主与创新的组织。 3面临严重的危机与严峻考验的组织：如受到外敌入侵的国家、处于竞争白热化市场环境中的企业。 案例：三株的教训 4组织在特别繁荣的时期：同患难易、共富贵难。 小结：并不是仅仅以上组

6、织才需要团队协作，凡是有分工与协作的组织都需要团队协作精神，只不过不同类型的组织或组织在面临不同的环境下应该善于辨别：是强调个人的自主、创造精神更重要还是强调组织成员的宽容、协作、妥协与服从更重要。五、软弱团队的主要表现及成因分析 1英雄的个人、“狗熊的团队”。成因：团队中缺乏有力的主管：英雄的成员、软弱的上司。 案例：不再适合作“总经理”的私营企业主。成员挑选不当，普遍无合作、协作的精神与意愿。缺乏团队协作方面的引导、培训与考核。团队领导本人缺乏团队意识，不肯信任下属、不允许出错、不愿意授权与放权。组织目标设置不当、激励机制缺乏或设置不当，团队成员不愿为实现团队目标承担责任、作出努力。 2无

7、能的成员、“狗熊的团队”。成因团队领导个人操作能力很强，凡事事必躬亲，不给队员（下属）成长、锻炼的机会。团队中独裁成习，队员养成服从与依赖心理，久而久之失去了独立工作能力。团队成员挑选、使用不当。案例：挑选，进来之前看缺点，进来之后看优点、看潜力。团队没有提供能吸引优秀队员的条件。案例：人才的价格是市场决定的，而不是老板决定的。团队中缺乏人才培养与开发的有效手段。一点小建议：把企业办成一个学习型组织，开发员工潜能；不要把人员编制得太紧，要给员工留一点培训、学习时间；重要的岗位设立兼职的助理要当下属的老师和顾问，不要做下属的保姆和父母。自己培养的人才要比临时买来的人才更好用。辞退不会培训下属的管

8、理者。六、英雄团队的基础 1.组织目标与个人目标的统一英雄团队的“物质”基础。 2. 共有的价值观团队的灵魂。 3. 英雄的“队员”与英雄的“头领”的有机结合。 “英雄”的定义： 良好的领悟能力、执行能力、应变力。 良好的创新力与“反抗力”。 4.良好的总体策略支持。 七、团队建设的误区 1. 滥用日本式的团队建设经验。 U型决定。 终身雇佣。 年功工资、缓慢提升。 2. 用人不疑，疑人不用。 3. 明褒暗贬。 4. 无私奉献。 5. 上、下级关系越近越好。 6. 公平、民主有助于效率。 7.服从重于创新。八、如何建设并维护英雄的团队 1合理设置企业目标，把企业办成团队的企业而不是个人的企业。

9、建议：不访试一试员工股份制。 管理股或高管股。 技术股。 年功股。 特别贡献股。 员工持股的分公司。 2选拔、培养懂管理的优秀主管。 3进行预见性的人力资源开发。 4导入“大团队”概念，在部门考核指标中体现企业总体目标与长远目标。 5提倡“允许有过、不得无功”的用人理念，创造机会让团队中的平凡的成员在实践中锻炼成为“英雄的成员”。 6倡导协作精神，在考绩中增加协作意识、态度方面的内容。 7在培训中安排团队协作互助方面的内容。 案例1：大雁的故事。 案例2：集体放棍子的游戏。 案例3：蜜蜂的团队精神、蚂蚁的团队精神。 案例4：水桶故事。 8合理挑选员工，请“个人英雄主义”过重、不利于团队安定的员工离队，哪怕他的单兵作战能力是独一无二的。 9利用工休时间安排一些集体聚会与娱乐，增强一点团体的亲和力与凝聚力。 10利用“事件”营造出家庭般的团体温暖。 案例1：婚礼后归队。 案例2：集体探望病人