本雅之战：案例及启示

1、如文档对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！本雅之战：案例及启示爆发于 20世纪 80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩 托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本 工业领域最残酷的一次竞争” 。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全 胜而结束，但在这一“经典之战” 中，双方均展示了高超的战略技巧。 对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析，将 对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。 背景分析 在 20 世纪 50 年代以后，当时的日本摩托车市场以每年 40%的势头增 长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为 20%

2、。但在此后，面对迅速增长的市场，东发公司一 直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一，安于现状，没 有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略 迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。 5 年时间内本 田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了 44%的市场份额。这时 摩托车市场的年增长率已下降到 9%，面对本田的咄咄之势， 东发再也 无力回天。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此 则不断发展，实力益发雄厚。到 20 世纪 70

3、年代，日本的摩托车市场 基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田 在日本本土上的占有率高达 85%，稳居宝座。 60年代末和 70 年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线 进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很 不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将公司里最好的设备、 技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞 的状态。但本田万万没有想到， 此举竟导致了近代工业领域的一场 “经 典之战”。双雄鏖战就在本田致力于汽车生产 , 无暇顾及摩托车业务时 , 原来居摩托车行业 老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第

4、一的好机会，为此它不 惜一切代价积极拓展摩托车市场。 在雅马哈的猛烈攻势下 , 本田公司节 节败退。1970年本田的销售额以 3:1 领先于雅马哈 ,到 1979年本田的 摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从 3：1 降到了 1.4 ：1。在 1970年初，雅马哈只有 18 种车型，本田有 35 种。到 1981 年雅马哈是 60 种，本田是 63 种，雅马哈的市场占有 率与本田已不相上下。 1981 年，本田的国内市场占有率下降到了 40%， 而雅马哈则由原来的 10%左右增加到 35%左右，即把本田失去的全部份 额据为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为 1 个百

5、分点，本田 为 38%，雅马哈为 37%。再往前走一步， 雅马哈就将超过本田， 夺得头 把交椅。 在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了 挑战。 1981 年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说： “本 田正在拼命推销汽车， 有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门， 我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败 本田。”基于这样的思路，同年 8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称： 很快将建一座年产量 100 万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可 以使雅马哈总产量提高到每年 400 万台，超过本田 20万台，那时本田 公司将让出第一把交椅的位置。假如

6、其新厂的摩托车在日本可以全部 销出，雅马哈的国内市场占有率就将接近 60%。因此， 1982年 1月的 一次会议上， 雅马哈公司董事长小池表示： “本田与敝公司之间决定性 的差距，在于我们强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身 为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。一年内，我们将 要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。 ” 面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早 在 1978 年就在日经新闻上暗示： “只要我当社长一天，本田就永 远是第一。”1982 年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策 者的耳朵里时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，

7、以迅雷 不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业 领域最残酷的战役打响了。 从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售 点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价， 降价幅度都超过 1/3 ， 以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但 由于本田公司除摩托车生产外， 还有汽车生产，特别是 80年代初汽车 销售稳定上升，因此， “东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈 利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额 的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全 依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较

8、大，如果采用与本 田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降 价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈 公司已处于劣势。本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在 18 个月内，本田凭借它的技术优势， 也凭着它有 2/3 的营业收入来自 汽车、资金充裕等条件，推出 81 种新车型，淘汰了 32种旧车型，共 变更了产品目录中的品种 113 个。产品更新换代的加快，使企业在消 费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。 而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公 司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入

9、不敷出，只好向外 大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开 发新产品。在本田推出 81 种新车型时，雅马哈公司只推出 34种新车 型，淘汰了 3 种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上 的形象日益衰老，产品日益积压。在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象 方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落， 造成大量库存积压。 一年中的较量， 雅马哈市场占有率从原来的 37%下降为 23%，产量迅速 下降， 1982年营业额比上一年锐减了 50%以上。在这种情况下，雅马 哈只有举债为生。 1982 年底，雅马哈公司的债务总额已达 2200 亿日 元。

10、银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏 资金，产品无法降价出售，库存越积越多。 1983 年初，雅马哈的库存 量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售 量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅 马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究 如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境， 1981 年的负债和自有资金的比例是 3：1，但到 1983 年则恶化为 7：1。 而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到 150 万辆，此 后又降为 138 万

11、辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫也不停 止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从 1984 年初到 9 月份，本田又更新了 39 种旧型号，推出 39 个新品种。这样，本田在 日本市场发售的摩托车品种共达 110个。而雅马哈只有 23 个新品种， 尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈 却只搞了 6 种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从 1983 年 4 月到 1984年 4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于 1 60亿日元的土 地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于 1983年

12、6月向本田 举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二 把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元 气。 启示 本田与雅马哈之间的这一场争斗影响是深远的。它不仅对这两家企业今后的发展产生重大的影响，也对日本乃至世界的摩托车行业的布局 与发展产生难以估量的影响，更为企业参与和应对市场竞争提供了一 个值得多方借鉴的教材。在这场“经典之战”中，本田虽取得了决定 性的胜利，但正是他们最初的失策导致了这场恶战，反之，雅马哈虽 然被彻底打败，但他们在这场争战中所表现的胆识和决断却也颇值得 玩味和借鉴。这场“经典之战”的启示主要有以下几点。1、善于抓住时机是竞争的第一要诀

13、 在本田与东发之战和雅马哈与本田之战中，有一点非常相似的地方就 是，后来者都善于抓住时机发动猛烈的攻击，给予对手以猝不及防的 打击。本田抓住市场需求每年以 42%的速度增长而霸主东发却畏首畏 尾、不思进取的时机，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，从而一举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位，待东发醒悟过来准备奋 起直追的时候， 摩托车市场的年增长率已下降到 9%，东发终于无力回 天。雅马哈同样抓住了本田分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的 时机，发动大举进攻，在开始确实给予本田以沉重的打击，使本田一 时穷于应付。2、天时地利是成功不可或缺的因素 雅马哈的战略与本田早期的战略并无实质差别，二

14、者都选择了“先发 制人”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其很大原因在于天时 地利的不同。“先发制人” 战略是自由市场经济发展的必然结果， 但只 有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地发挥威力。而这种 战略在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近 饱和时，使用这一“本田发家术”冒然进攻本田，其结局可想而知。3、实力与规模是市场竞争的坚强后盾在这场本雅之战中，雅马哈与本田悬殊的实力差距是前者失败的重要 原因之一。这除了本田在与东发公司竞争中日益强大之外，还与其成 功的多元化战略有关。在摩托车市场将接近饱和之际，本田迅速转向 汽车生产，实行多元化经营， 到 1975年，本田

15、汽车部门的收益已超过 摩托车。整个七十年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，这为后 来与雅马哈的“对决”奠定了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车 市场上占据首位，它们除了摩托车外，没有其它擅长的领域，所以一 心一意在摩托车上努力。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资 计划，结果欠下了大量的银行贷款，导致其负债比率是本田的 3 倍。 所以，尽管在交战初期雅马哈取得了不俗战果，但最后终因实力不济 而败北。4、知己知彼是竞争的取胜法宝 在制定竞争战略过程中，企业必须认真研究竞争对手，在知己知彼的 认识上不应出现大的偏差。在整个竞争过程中也要始终保持对自己与 对手的清醒认识。雅马哈初战告捷，除自身成

16、功的经营策略外，一个 重要因素就是，抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车 业务的机会，所以它能够在初期一路凯歌。但它却没有认识到本田这 样的巨人的真正实力，而且汽车与摩托车是紧密相关的，二者发展是 互补而非互斥。因此一旦本田全力反扑时，雅马哈便由于错误的估计 自身与本田之间的实力悬殊而置自己于不利境地。更大的败笔则是在 竞争的关键时刻投巨资建新工厂，导致内部资金入不敷出，几乎无力 开发新产品。这无异于向对手拱手奉送反击战机。5、“追穷寇”是巩固战果的必要保证 在竞争中，本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈 以致命的打击，使得雅马哈摩托车产量一减再减，裁员规模也不断扩 大，达到全部员工的 20%，原制定的事业计划在两年内不得不全部冻 结。所有迹象表明，雅马哈已元气大伤，中短期内几乎不可能再对本 田构成威胁。