某家具公司的创新服务讲义

1、全 新 全 宜 为人民服务IKEA 的创新服务目录宜家简介 03第一章 创新的策略服务观 07一、目标市场区隔 07二、服务概念与服务价值 07三、 竞争的服务策略 09第二章 服务传递系统创新 15一、流程定位 15二、流程设计 16三、选址与布局 17四、科技与信息系统 17第三章 宜家的服务利润链 18服务利润链的概念及构成 18服务方程式 19建立高满意度的员工队伍 27第四章 创新的企业文化 30一、 很厚的产品手册与很薄的管理手册 30二、平等、信任之风尚 30三、低价格与高薪水 32四、家居文化与企业文化相应：简单、开放、明快 五、快乐地生活和工作 33宜冢简介宜家是一间成立于1

2、943年的瑞典家具企业，在瑞典人Ingvar Kamprad 独特的经营理念的领导下，从最初仅有一人的邮寄公司发展成为今 天遍布全世界29个国家和地区，拥有158家家具商场和37000名员工的跨 国公司。2000年，宜家在全球的销售额达到 90亿美元。在一个几乎没有企业 可以拓展到自己国家以外的行业里，宜家实现在一年里让超过2亿人光顾它遍布全球的商店，销售额年平均增长率达到15 %。宜家是一家私营公司，主要以特许经营的方式出售它所生产的产品，而宜家的总部主要负责宜家产品的设 计、采购和后勤管理。这也就是为什么宜家不必上市集资也可如此迅速发展的 原因之一。为此，宜家也被列为哈佛商学院的经典案例之

3、一。以下是宜家的历 年销售额的情况（单位：百万欧元）。1S5d | 0.19钿讯 £5宜家有如下的经营特色:1、产品目录册产品目录是宜家重要的营销方式。宜家的产品目录采用39种语言进行编写，并同时在宜家全球 29个国家向顾客群体赠阅。宜家的产品目录在全球 的发行量为1.3亿册，是目前世界上最大的出版物之一。宜家的产品目录册由 宜家全球的100多位专业家居设计师和摄影师参与并精心制作，200多页厚的IIKEA7001目录册全部采用彩色印刷，将宜家的产品有机的结合在一起，以独特的创意展 现了宜家产品的品质、功能，给人提供无限的现象空间。产品目录的发行为消 费者在选择宜家产品时提供了更为直

4、观、简洁的方式，并能指导消费者如何布 置个性化的家居生活环境。宜家的产品目录册还起到了广告宣传的作用。以下 是宜家最早的产品目录册和最新的产品目录册2、宜家的商场宜家的商场一般都建在城市的郊区，这就避免了为把商场设在市内所需 付出的高昂的土地租金。宜家的商场是自成一体的独立建筑，包括足够车位的 停车场和储存家居的仓库。在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和 小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之余的必须的休息去处。宜家的观点“宜家不仅仅是一个家具商店，而且是一个家庭外出的目的地。”最值得一提 的是宜家设计的购物流程，顾客从宜家商场的入口进入，顺着宜家商场内的指 示，就可以看到宜家所展示的所

5、有产品。宜家的商场既是仓库，也是展示厅， 因为宜家的产品在商场的有些地方是堆放在一起，有些地方这些产品有作为宜 家产品组合的一部分呈现给顾客。顾客既看到了宜家产品组合在一起的整体效 果，也顺便选购了宜家的产品。3 、家具的设计 宜家的家具采用斯堪的纳维亚式的设计风格，该风格：简单、开放、明 快。为大多数人所接受。宜家的家具采用组合式设计，且便于组装和分别加 工。每一件宜家产品都带有简单可读的标签，上面有产品的名称、价格、尺 寸、原材料和可提供的其他颜色，便于顾客选择。宜家提供多种设计和不同的 家具组合和大约 1 万种家居产品，满足人们个性化的需求。此外，为满足人们 越来越高的对个性化家具的期望

6、，宜家还提供针对个人的家居设计。4 、家具部件的采购宜家的产品和家具部件是从全球采购的。到目前为止，宜家发展了遍布67 个国家的 2300 家供应商。这就为宜家高质量、低成本的产品提供了保证。 全球 30 个采购办事处负责寻找候选供应商的工作，然后由位于瑞典的宜家总 部的设计师，在产品上市 2 3 年前就开始选择哪家供应商可以提供哪一部分 产品。宜家的供应商得到长期的合同、技术建议和租赁的设备以及有机会进入 全球市场；作为回报，宜家要求得到一个专卖合同和低的价格。5 、顾客自我服务宜家引导顾客扮演非传统角色，宜家鼓励顾客参与购物的全过程，这样 一方面由于顾客的参与，宜家节省了成本，宜家可以以更

7、低的价格出售它的产 品；另一方面，由于参与顾客增加了从购物过程所获得的满足感和成就感。如 在宜家商场的入口处，宜家提供给顾客产品目录、尺、铅笔和便条帮助顾客在 没有销售人员的情况下作出选择。虽然宜家提供送货服务，但是收费的。它鼓 励顾客用自己的汽车载运购买的宜家产品。如果物品太大，宜家可以借或以成 本价卖给顾客一个汽车顶架。宜家的家具大部分都是通过简单组装而成的，组 装工作由顾客购买家具后自行完成。宜家让它的顾客理解他们的角色不是消费 价值而是创造价值。宜家的顾客在购物的过程中，既买到了美观价廉的宜家产 品，获得了全新的成就感。6 、后勤管理宜家建立了全球化的后勤管理系统，这个系统的中心就是宜

8、家遍布全球 的 14 个仓库。其中最大的一个位于阿莫霍特，面积有 135000 平方米，储有 足够 3000 个三卧室公寓所用的家具物品。大部分的订购通过网络来完成。宜 家全球所有商店的出纳将销售信息传递给宜家最近的仓库和管理总部，在那里 信息系统查看和分析宜家全球的销售和运输状况，并作出最合理的安排。7、低价格的销售策略宜家通过选择比较便宜的销售地点，大量的全球化采购和良好的采购前期管理，集中的仓储和运输以及顾客自我服务实现了宜家产品的低成本。由于每个商店规模巨大，并由于在世界各地卖相同的家具可以进行大规模生产，公司取得了极大的规模经济效益。这使得宜家既能与对手的质量抗衡，而且还能 以比对手

9、的低20 % 50 %的价格出售它的产品，并实现盈利。8、宜家的企业文化由公司创始人英格瓦肯布雷德所塑造的一种讲求平等的文化。公司的管理结构象公司的拆卸式家具一样平：从总经理到仓库的管理员之间只有4个层次，甚至高级经理也必须合用秘书，乘坐经济舱，这就有助于决策的快速性。宜家的经营方式是传统家具行业的一次彻底的革命，就向麦当劳给饮食 业带来的革命一样。下面，我们将从服务管理的角度来分析宜家的创新性是如 何使宜家走向成功的。第一章创新的策略服务观宜家在开创初期就对所提供的产品和服务进行了创新性的界定。下面, 我们作一分析。服务操二作体系支持杠杆定位、目标市场区隔无论东西方国家，所有的社会都存在着一

10、种现象，就是大部分的资源被 不成比例地用在满足少部分人的需要上，在家具业，似乎永远只有有钱人才能 享受到精致的设计和优雅的风格。面对这种状况，从一开始，宜家的创始人英 格瓦就为公司确立了经营的目标，那就是“为大多数人创造更美好的日常生 活”。为满足大多数顾客对健康、有价值生活方式的追求，宜家把自己定位在 满足大多数顾客对中低档家具用品的需求。在这一目标市场上，宜家的主要竞 争对手时传统的家具商，他们的产品一般价格较贵、品种不多、设计复杂以及 运送时间长。宜家就从传统家具商存在的这些问题着手，提出了崭新的服务概 念。二、服务概念与服务价值宜家在界定了自己的目标生产后，研究了传统家具商存在的问题，

11、决定 从以下几个方面创新自己的服务概念，使所提供的服务即满足顾客的需求，又 使自己的服务成本最小化。在家具设计上，宜家采用由总部进行统一的标准化和通用化设计，使得 宜家的产品保持了统一的风格，且使宜家的家具便于分别生产、便于组装和便 于按顾客的不同喜好进行自由组合。宜家的产品基本上不通过自己的工厂制造，宜家的产品和家具部件是从全球采购的。到目前为止，宜家发展了遍布67个国家的2300家供应商。这就为宜家高质量、低成本的产品提供了保证。全球30个采购办事处负责寻找候选供应商的工作，然后由位于瑞典的宜家总部的设计师，在产品上市2 - 3年前就开始选择哪家供应商可以提供哪一部分产品。下图是宜家供应商

12、在全球 分布的比重。宜家建立了全球化的后勤管理系统，这个系统的中心就是宜家遍布全球 的14个仓库。其中最大的一个位于阿莫霍特，面积有 135000平方米，储有 足够3000个三卧室公寓所用的家具物品。大部分的订购通过网络来完成。宜 家全球所有商店的出纳将销售信息传递给宜家最近的仓库和管理总部，在那里 信息系统查看和分析宜家全球的销售和运输状况，并作出最合理的安排。在家具的售卖上，宜家坚持便于顾客“一站式”地采购家居用品和把宜 家的商场建成“一个家庭外出的目的地”。宜家提供多种设计和不同的家具组 合的大约1万种家居产品，顾客在宜家可以买到所需的全部家居用品，这样顾 客在选购家具时，就不需从一家商

13、店到另一家商店；且家具因由同一家公司出 品，保持了不同家居用品的风格一致。此外，在宜家的商场内还设有一些附属 设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之余的必须 的休息去处。在家具的售后服务上，宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的 方法。这样的好处是，通过顾客的参与，宜家降低了花费在家具运送和安装上 的成本，家具把这部分节省的成本返还给顾客，顾客就可以买到更便宜的产 品；顾客通过参与活动，为美化自己的家庭实实在在出了力，顾客本身也获得 了成就感；另一方面，通过自行运送和安装，顾客可以立即使用购买的家具。 基于以上原因，大多数顾客都很支持宜家的这种售后服务方式。下面是宜家

14、在以上方面和传统家具商的比较：项目传统家具商宜家设计风格会变化、非标准化和通用化固定风格、标准化、通用化制造、米购多由自己的工厂制造、本地采购较少由自己制造、全球采购后勤管理工厂和商店就是仓储库、传统的 后勤管理方法设立独立的仓储中心、全球 统一的后勤管理售卖场所只售卖部分家具用品，没有辅助 设施一站式、家庭外出的目的地售卖方式销售员主动介绍的促销式销售自选式，在购物过程中没有 不必的打扰售后服务数日后家具商排期运送，家具商 上门组装自行运送回家、自行组装家具/、三、竞争的服务策略根据麦克尔。波特的“竞争策略”理论，宜家在产品制造上主要采用“低成本”的策略，而在提供的销售服务上，则主要采用“差

15、异化”的策略'我们下面作一具体分析：低成本差异化整体市场细分市场集中（一）、低成本策略宜家通过如下的几个方面，实现它的低成本策略：1、寻求低成本顾客大多数顾客需要美观和廉价的家具产品。为了降低成本，宜家首先从产 品的设计入手，宜家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价 格，然后选用优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计 师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉物美”的思想和 方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。2、顾客服务的标准化宜家在产品设计时，对顾客的需求作了深入的研究，所提供的产品也是 标准化和高品质，一般上顾客只须根据自己的需要

16、和喜好作出选择即可。宜家的购物流程也是经过精心设计的，宜家通过特许经营的管理方法使 全球160间宜家商店拥有同样的流程，并且宜家在它的产品册中对如何在宜家 购物和顾客常见的问题作了解释，使得顾客很容易熟悉宜家的购物程序。3、减少服务传递中人的因素在宜家商场内的工作人员不叫“ salesman ”，而叫“ co worker ”。 宜家在售卖家具时，采用顾客自选的方式进行，避免出现向传统家具商那样由 销售人员推销家具，除了使顾客有一个更轻松的购物经历，也减低了对销售人 员的需求，降低了销售费用。宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的方法。这样的好处是， 通过顾客的参与，宜家降低了花费在家具运

17、送和安装上的成本，家具把这部分 节省的成本返还给顾客，顾客就可以买到更便宜的产品。4 、降低网络费用任何服务都要通过一个具体的网络来把服务传递给顾客，服务网络费用 在服务全部费用中占很高的比重，宜家通过建立类似联邦快递全球性的产品 “集中分发”网络，在保证供应畅通的情况下，降低了网络费用。宜家的全球 化后勤管理系统的中心就是宜家遍布全球的 14 个仓库。宜家全球所有商店的 出纳将销售信息传递给宜家最近的仓库和管理总部，在那里信息系统查看和分 析宜家全球的销售和运输状况，并作出最合理的安排。此外，宜家在商场布局上也同传统的家具商有所不同，在每个城市中只 有一个宜家商场。这样随然在购买宜家产品上可

18、能会多浪费一些时间，但宜家节省了网络费用。从这一点看，提供给消费者的服务未必是越多越好，最重要 的是看顾客更看重什么。宜家通过以上的几个方面和由于它的经济规模而实行的大批量采购，大 大降低了家具的成本，所以宜家可以以比其他家具商低20 50 的价钱售卖同样质量的产品，彻底地改变了传统家具业的面貌。现在，一些家具商在向宜 家进行学习。（二）、差异化1 、使无形产品有形化宜家售卖的商品有 1 万多种，消费者在宜家几乎可以买到所有的家居用 品，但在宜家售卖的产品全部以 IKEA 为品牌，而不用实际生产厂的品牌，这 就给在宜家售卖的商品一个统一的形象。宜家的产品有统一的风格，这就是“简单、开放、明快”

19、。宜家的所有 产品由总部的 200 多位设计师设计，通过这些设计师的设计，宜家的独特风格 就体现在有形的产品上，和其他品牌的家具有明显的区别。2 、标准产品定制化顾客产品和服务的需求是有差异的，宜家如何在不影响产品和服务定制化的同时，近可能的满足顾客的差异化需求？宜家的产品种类繁多，同一类产品有多种不同功能、颜色和款式可供选 择。由于在设计中采用标准化和通用化设计，宜家的产品还可以根据顾客的喜 好进行组合。此外，宜家还提供收费的“一站式”的家居设计服务和送货服务，满足 部分顾客差异化的需求。3 、降低感知风险缺乏服务的购买信息，会使顾客产生风险感，宜家在降低顾客购买过程 的感知风险上是这样做的

20、：宜家通过它的产品介绍册和产品吊牌让顾客在购买对宜家的产品种类、 款式、颜色、尺寸、质量和组装方法有一个全面的了解。宜家的口号是“如果 你是内行，请相信我们是最好；如果你是外行，我们使你成为内行”。对于组装比较复杂的家具，宜家在商店中反映录像和使用挂图解释如何 组装该家具。由于宜家的家具是由顾客自行运送回家的，而传统家具商是在顾客订购 后数日才送货的，避免了顾客对送来的产品品质的不必要的担心。4 、重视员工培训宜家公司拥有一个阶梯式的培训体制： introduction （向新员工介绍整 个宜家公司的历史、业务方式和企业文化等一些基本的东西）； basics （进行 有 关 客 户 服 务 方

21、 面 的 培 训 ， 包 括 销 售 、 产 品 等 ） ； management and specialist training （选择一些有潜力的员工进行管理技能或是某一方面专业 技能的培训）； IKEA retaining training center （这是公司所推出的一个方 案，让员工自己能够对自己进行充实和提高）； senior Mgmt training （这是 对高层经理人员进行的培训）。宜家通常会让来自不同部门的几名员工组成一个小组来共同研究，确定 一些选题。她说，公司的人才理念就是为那些脚踏实地而诚恳忠实的人们提供 发展的机会，既在专业素质方面，同时也在个人品质方面。而且

22、公司对员工进 行培训的宗旨是员工要自己去动脑子，若是缺什么公司会尽力提供的。作为一 家从事家居零售的企业，它有着自己有特色的培训，即家居设计培训。该培训 会使员工的绘画能力、色感敏锐度大大提高，并要让培训者们了解如何布置好 一个房间、不同的房间有着什么不同的功用。这项培训主要是希望公司里的员 工尽可能地懂得与家居设计有关的知识，与顾客进行沟通就会更加便利。宜家的组织结构扁平，从总经理到仓库管理员只有四个级层。宜家也对 基层员工充分授权。如基层员工可以查看库存情况和公司的运输计划，可以及 时地对顾客的问题作出说明。对员工的培训和授权，有效保证了宜家的服务质量，而由此产生的竞争 优势对手很难模仿。

23、5 、控制质量对于宜家如何控制它的产品和服务质量，本文将在“创新的服务质量” 章加以说明。第二章服务传递系统创新、流程定位与传统家具业不同，宜家为自己的服务流程选择了一个全新的定位。传统的家具与其所处的地区年代是密不可分的，都与当地文化、民族习 惯、国家传统紧密相连，可以讲，家具是一种文化，是文化的一部分，许多家 具都蕴含着较深的文化底蕴。例如，欧州国家的家具就具有浓厚的古典欧式风 格，其造型优雅、大方，工艺精良，占用空间大。东方家具以中国式家具最为 典型，许多家具采用雕刻工艺，塑造各种历史人物和神话故事，如龙凤呈祥， 双龙戏珠等。制造工艺复杂，木料上乘，油漆技术精细，常常被用来作为传家 之宝

24、。所以，传统的豪华家具流程复杂，灵活性较高。而传统的低档家具则与 此恰恰完全相反，仅仅具有实用性，而不考虑一致性，配套性，协调性，而且 其选材与质地都难以保证。宜家的服务流程，禾I用样式齐全、品种繁多的家具保证了灵活性，同时 又通过顾客的自选、自助降低了复杂性，确定了自己独特的位置。复杂复杂灵活*传统豪华家一般灵活、流程设计1 、 购物前：找寻宜家商场所在位置；阅读宜家产品目录；准备采购清单， 测量将要放置新家具的空间尺寸。2 、 来到宜家商场：免费停车；在入口处提供购物所需的一切，产品目录、 尺、铅笔和便条帮助顾客在没有销售人员的情况下作出选择。3 、 挑选商品：完全自选。如果需要帮忙，商场

25、里的 co-worker 也会随叫 随到。当然，也可以预约设计师进行洽谈，提供专业的建议和意见。4 、 用餐：提供瑞典风味的饮食，专为儿童设计的套餐，还有一些当地的美 食，不需预约。5 、 提货：完全自助。当然，如果是很大件的家具，工作人员也会给与帮 助。6 、 付款：接受大多数的付款方式。会适应各地区的习惯方法。7 、 运送与组装：完全自助。如果需要宜家递送、组装，宜家会提供有偿的 服务。8 、 退货：如果不满意，宜家保证不问任何问题，只要货品未破损，未超 期，就可以凭发票取得原银奉还，或者更换。三、选址与布局宜家商场的选址原则是以成本为第一考虑因素的，一般都建在城市的郊 区，这就避免了为把

26、商场设在市内所需付出的高昂的土地租金。宜家的商场是 自成一体的独立建筑，包括足够车位的停车场和储存家居的仓库。在商场内还 有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居 之余的必须的休息去处。宜家商场的布局宛如迪斯尼乐园，导购图就象一张导游图，顺着指示可以看到宜家所展示的所有产品四、 技与信息系统宜家“买全球，卖全球”的采购与营销活动之所以能够成功，不能不归 功于先进的信息技术。由遍布 67 个国家的 2300 家供应商构成的上游供应网络，和由 14 个遍 布全球的仓库构成的后勤管理系统，如果没有有效的电子网络信息管理系统作 为支持，那将是难以想象的。电子采购与电子销售不

27、仅增加了时效性，而且节 省了大量的开支，为低成本策略打下了坚实的基础。第三章 宜家的服务利润链一、服务利润链的概念及构成服务利润链由三部分构成，即员工能力环、顾客价值方程式和顾客忠诚 论。根据 Sasser 和 Reichheld 在 1996 年的研究显示，企业的营业额增长、 获利率与 顾客忠诚度之间的关系非常密切，而顾客的忠诚度与满足感则与产品 / 服务的价值有直接关系。法国 L Schlesinger 在一项推行伙伴 / 经理计划的过 程中，则发现：满意的员工是忠诚、高生产力的员工；员工满意度与他提供给 顾客的能力有很大的关系；员工的满意度也与客户的满意度有关系。由以上两 项研究及服务价

28、值方程式，得出了服务利润链的概念（见下图），这一概念直 接将顾客与客户连接起来，并在各因素之间存在下列因果关系：营业额、利润的成长和顾客的忠诚有关；顾客的忠诚取决于顾客的满意感；顾客的满意感和服务的价值息息相关；服务的价值跟员工的生产力有直接关系;员工的生产力取决于员工的忠诚度；员工的忠诚取决于员工的满意感。宜家在创造客户的满意度和忠诚度方面创造了行业的典范，下面我们将分别从服务利润链的各个部分，来分析宜家是如何进行创新来达到其目标的。经营策略与服务操作体系服务概念目标市场满足感生产力与产岀质量服务结果+过程质量服务价格+获取成本客户工作能力员工与胜任感索、质量服务价值满足感 忠诚感工作场所设

29、计 工作设计与决策幅度 甄选与发展 奖赏与肯定 资讯与沟通服务顾客的充足配备产出质量与生产 力的改善提高服 务质量，并减少 生产成本有吸引力的 价值服务设计符 合客户需求 所提供服务 符合客户需 求终身价值 留住顾客 重复购买 推荐友人、服务方程式服务的价值可以由以下的方程式来表达。服务结果+过程质量服务的价值服务价格+获取成本即服务的价值与服务结果、过程质量成正比，与服务价格、顾客获取成本 成反比。（一）高顾客价值=顾客满意=企业赢利?为了更加具体地分析顾客服务，有学者引进了顾客价值的概念，其前提是顾客是追求价值最大化的，购买决策是根据价值的大小进行。早期的顾客价值 等式:V=（ PQ+SQ

30、）/P其中，V代表价值，PQ代表产品质量，SQ代表服务质量，P则代表价格：为实现顾客价值的最大化，企业可提高 PQ和SQ,或降低P。很多企业对此乐此不疲，但后来发现并不象预言的那样增加顾客价值能增加销售和提高利润。直到 90 年代，当在该等式中引入一个新的因素，即能解释上述疑惑。 这个因素即顾客成本（ CC ），或者说做生意时买方所带来的各种附加成本，它 可以用货币表示或表现为给顾客带来的不便。新的价值程式如下：V=（PQ+SQ ）/ （ P+CC ）企业在设计服务体系时，必须考虑到顾客成本，否则就不同说是以客户为 导向。而要想成功运用新的价值等式，必须清楚了解顾客的价值偏好，然后在 顾客看重

31、的“价值”领域里，集中提供世界一流的产品和服务，消除或尽量减 少顾客成本和冲突。最后，要把企业的注意力从单纯关注产品价格转移到总成 本上来。但事实上，很多企业为顾客提供了很好的服务和创造了很高的价值，而企 业利润却不尽如人意。著名的西雅图服饰零售商 Nordstrom （诺茨罗姆）公 司，几乎所有谈论顾客服务的书籍都会提到，该公司员工做好事的口碑充满传 奇。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受 陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子。该公司的销售人员有权作出事关顾客的重大 决策，而无须等待经理批准。 Nordstrom 提供的确实是非凡的服务。连锁集团 的年销售额约为每平方英

32、尺 400 美元，也的确引人瞩目。但是，就在这样一家 公司的背后隐藏着一个令人费解的问题：公司利润并未因此而滚滚而来，如果 你把 Nordstrom 公司的收益与其他零售商作一比较，前者就象是股东心目中 的阿斗。尽管顾客服务的概念听起来无可非议，光靠它本身却难以提高利润。 “给顾客创造的价值，并不会自动转化为股东价值。” Nordstrom 公司就是 掉进了一味追求顾客满意的陷阱。顾客满意既然是战略，就必须在系统思考的 基础上作好战略规划。顾客是皇帝，但单纯的精益求精的顾客服务，有时并不能带来想象中的滚 滚利润。关键是要在合适的成本水平上，提供令顾客称道的服务。在客户服务 方面，存在着效益递减

33、的现象。所以在对待如何设计客户服务时，需要时刻牢 记成本/效益分析的原理（二）服务质量因为服务不同于实体产品的特性，关于服务质量，学术界有不同的表述。如Lewis & Booms提出“服务质量是一种衡量企业服务水平能够满足顾客期 望程度的工具”；葛罗劳斯提出“感知服务质量”，认为服务质量是一个主观 范畴，它取决于顾客对顾客的预期质量与体验质量的对比。尽管不同的学者有 不同的表述，但其中有一个共同点就是：服务质量与顾客预期和顾客体验息息相关。因此，有学者提出，服务就是管理顾客的预期和体验。顾客的预期主要受制于五种力量：企业形象，市场沟通，顾客口碑，顾客 需求以及以往的经历。顾客体验也与五

34、个因素有关：可靠性，反应性，保证 性，移情性和可感知性。顾客预期与顾客体验的对比决定顾客满意与否。（三）宜家对顾客的服务管理a）建立鲜明的、独树一帜的顾客预期。宜家的成功与其对顾客的预期管理息息相关。宜家的地址一般选 在城市郊区，装修简洁，广告不会强调价格低和产品质量高等。提到宜家，大 家都会想到它的自助服务和舒适的购物环境。可以说，通过企业形象，外部沟 通等，宜家给顾客的预期是产品可靠，价格适宜，购物环境轻松自由。同时， 宜家的经营者知道，没有人比顾客自己更愿意帮助自己，因此，宜家特别突出 的一点就是没有售货员。因为对于顾客来说，这些已经足够，售货员的全程 “陪同”无非是在顾客需要时提供同样

35、的信息和一些顾客不需要的东西。b) 点滴入微的服务是赢得顾客的关键。宜家的服务，很明显的一点就是点滴入微。宜家入口处，为顾客提供了导 购图，铅笔，尺子，纸等，顾客在购物过程中用得到的东西，均为顾客准备 好；考虑到目标顾客的家庭组成状况，宜家在其购物中心设立小孩托管中心， 并且提供快餐服务；宜家为顾客提供自己将货品拉回家的辅助服务，如提供托 架等；为了让顾客了解相关的知识，宜家每件物品上的标签相当详细，简单明 了，提供尽量多的相关信息给顾客以帮助顾客作出决策。如地毯标签上“用这 样简单的方法来挑选我们的地毯：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯 展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子

36、；四是把地毯卷起看它 团起来的样子”。正因为宜家为它的目标顾客提供的是体贴入微的服务，而这些服务又是针 对其目标顾客的价值偏好，因此保证了顾客的满意度。这样，保证顾客满意， 同时因为不存在多余服务，保证公司利润。c) 与众不同的顾客体验情感消费。从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应 地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就越不会去关注产品的价格因素。 麦当劳( McDonald )就早已有效地使消费者不再注重产品的价格。事实上， 顾客很在乎和你做生意时的感受，对你产品和服务的看法倒在其次。哈佛商学 院教授 Robert Hayes 写道：“十五年前，商家竞争的是价格

37、。现在是质量， 而将来则会是设计。” Hayes 对“情感消费”的理念抱坚信不移的态度。他的 主要论点是：产品、服务或购买过程的质量现在已经发生了革命性的变化，对 客户来说，这一因素在重要性上已经远远超过了价格因素。这就是人们对产品 和服务所投入的情感因素。作为服务提供者，目标应该是使顾客的购物过程更 加圆满，使购买产品和服务的过程变得更加愉快。说到底，顾客是不会关心你 的问题的，他们只关心他们自身的需要是否得到了关注。客户在购买产品时，渴望常常会压倒理智。由于这种购买欲望来源于感情 而不是理性，所以，客户渴望购买的东西并不一定是他们真正想要或需要的。 你需要在合乎情理的范围内满足客户的渴望

38、- 而且你有责任努力在欲望、需要 和渴望三个层次上都能使客户感到满意。如果你能够真正激发起客户的购买冲 动，那么你所卖出的就不仅仅是某种产品或服务，而是真正的购物经历了。无 论你销售的是何种产品与服务，你真正打算出售的实际上是一种理念，而并不 是产品与服务本身。在出售“理念”的过程中，你就会从一名销售人员变成了 一位教师。而同售货员相比，人们对倾听教师的话更有兴趣。宜家的服务理念是：“使购买家具更为快乐 - 为所有的家庭”，因此，在 宜家商场布局和服务方式的设计上，公司尽量使其显得自然、和谐，让每个家 庭去到宜家就象是“出外休闲的一次旅行”，某种程度上成为一些家庭娱乐地 点的竞争对手。1) 家

39、的布局一个真正属于自己的舒适雅致的家。宜家很少有孤零零的商品展示。在宜家家居的烹饪用品区，你会看到一张 餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美 的瓷盘，以及鲜花和果蔬。另外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是 在各式大床上展示它们的效果；而展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室 了它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真 “家”那样设施齐全，风情万种。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格 目前除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖

40、，而锅碗瓢 盆、玩具灯具等则往往又是超级市场货架上的商品。（ 2） 设施齐全，体现宜家对顾客的关爱。商场内特设有儿童娱乐区，给小孩提供免费的看护和游乐场地，另外还设 有休息茶座、瑞典食品商店、小酒吧等，让顾客可以休息，吃点东西。商场内 建有无障碍通道，方便残疾人士。这些都让人感到经营者对顾客的关爱和体 贴。d）与顾客进行诚意、坦率的沟通。i. 精心设计的商品目录。这本目录册由宜家全球 150 位专业家居设计师、摄影师参与并精心制作200 多页厚的目录册全部采用彩色印刷，将宜家的所有产品有机地结合在一 起，以独特的创意展现了这些产品的品质、功能，给人提供了无限的想象空 间。目录营销是宜家家居重要

41、的营销方式，宜家的产品目录册全球发行为1 3亿册，是目前世界上最大的出版物之一。该目录册采用 39 种语言进行编写， 并同时在宜家全球 29 个国家面向顾客群体赠阅。目录册的发行为消费者在选 择产品提供了更为直观，简捷的方式，并能够指导消费者如何布置个性化的家 居生活环境，同时也解释了每个参与者在宜家系统中扮演的角色。ii. 充满诚心的顾客满意保证卡。在顾客购买后，宜家通常都会给客户一张书面的满意度保证卡，不管是什 么原因，只要顾客不是百分百满意，都可以在一个月内全额退款，某些特殊产 品甚至可以延期到三个月。iii. 让顾客看到真实的宜家。有些生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全

42、部真实信 息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的 虚假信息来唬弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺 陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的 “特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事。负责任的商家应该尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部 真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自 主的购物选择。在这方面，宜家堪称典范。“宜家”告诉你，如果你是最好 的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但 如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做

43、得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。如果你是内行，请相信我是最好的。在北京的宜家家居，出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示 处特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么地舒服！”在沙发区，一架 沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。 计数器上的数字显示：至 2000年8月25日15 : 53，这只沙发已承受过 582449 次压力。相对那些向顾客发出“样品勿坐”警告的家具店，除了对顾 客惯有的冷漠之外，是否还有一种对自己的产品缺乏信心的心态在作祟？如果你是外行，告诉你怎样做内行。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签”，

44、每个标签上都注明了价格、尺寸、 材料、颜色及保养指南。如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着： “四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你 也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料： 65% 鸭绒， 35% 鸭 毛，被芯外套为 1 00 棉。四季被可在 60 度温水中清洗，也可以用干衣机甩 干。”“大部分宜家沙发具有如下特点：1.可拆换沙发套（为了一个崭新的面貌）。 2.便于清洗。 3.可以延长沙发的寿命。 4. 孩子们可以在周围尽情地玩 耍。 5.表面经过防污渍处理。 6.经过褪色测试（当然，还是应该避免阳光直 射）”看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一

45、番，你还会担心自己购买后上当吗？四） 宜家极具竞争力的价格优势宜家的价格优势来自于它的产品低成本和服务低成本。宜家在每年的夏季 都会出版商品目录，向顾客承诺目录中的产品定价一年内有效（除非超出公司 的控制范围）。一般来讲，宜家的同类产品要比竞争对手便宜 30%-40% 。如 果消费者能够在最近的区域买到比宜家更便宜的产品，那么宜家可以退回多收 的差价或赠送免费餐券。宜家具有竞争力的定价策略来源于公司服务于大多数民众的理念，因此为 达到价格低廉，公司竭尽所能，它要求在每个商品区都必须有“令人屏息的特 价品”。宜家主要从以下几个方面着手：1、从产品的设计入手。为了降低成本，宜家组织生产已设计好的产

46、品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选用优质原材 料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合 作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉物 美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之 中。2、大批量采购。因为大量采购，宜家因此享受到优惠的采购价格，从而可以降低销售价格。它也鼓励生产商采取更现代的生产方式，包括自动化生产，保证经济规模和低成本，同时 不损害产品的使用有效性。3、平板式包装。宜家的产品采用平板式包装，节省了运输空间，大大降低了开支，同时又不影响商品质量4、在宜家购物，你可以通过自己动手来省钱：自己选购、自己运送回家和自己组装家具。宜家并不象其他的家具商，

47、为顾 客提供送货服务；同时也没有售货员从头到尾跟着顾客，给 顾客充分自由的选择空间。因为不存在多余服务，既可以降 低服务成本，从而保持价格优势，同时也保证了公司利润。当然，顾客也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、非 常棒的厨房设计人员等，请他们帮助你设计新房，或提出改 造旧居的建议。建立高满意度的员工队伍由服务利润链的概念可以看出，提高员工的满意度可以最后导致客户的高 满意度和忠诚度，因此通过各种手段，来提高员工的满意度是服务企业管理的 重点。一般而言，企业可以通过下列手段来增加员工的满意 度和忠诚感，其中最主要包括提高员工为顾客服务的能 力、增加授权、公平和合理的报酬与评价体系等（见下

48、图）。（一）阶梯式的培训体制宜家从员工进入公司第一天开始，就为员工制定终生学习计划，它为员工提供的培训主要有以下几种：1 、 公司介绍。向新员工介绍整个宜家公司的历史、业务方式和企业文化等；2 、基本业务。进行有关客户服务方面的培训，包括销售、产品等；3 、管理和专业技能培训。选择一些有潜力的员工进行管理技能或是某一方面专业技能的培训；4 、 宜家培训中心。这是公司所推出的一个方案，让员工自己能够对自己进行充实和提高；5 、 高级管理培训。这是对高层经理人员进行的培训。公司的人才理念就是为那些脚踏实地而诚恳忠实的人们提供发展的机会， 既在专业素质方面，同时也在个人品质方面。而且公司对员工进行培

49、训的宗旨 是员工要自己去动脑子，公司则尽力提供支援。作为一家从事家居零售的企业，它有着自己有特色的培训，即家居设计培 训。该培训会使员工的绘画能力、色感敏锐度大大提高，并要让培训者们了解 如何布置好一个房间、不同的房间有着什么不同的功用。这项培训主要是希望 公司里的员工尽可能地懂得与家居设计有关的知识，与顾客进行沟通就会更加 便利。（二）鼓励员工创新求变宜家创始人英格瓦堪普拉德在 1976年就作出了这样的要求：要创造更美好的日常生活为大众服务。对于他们来说，市场上的那些新潮、漂亮的产品 只有少数人才买得起，提供既美观实用、普通老百姓又买得起的家居用品才是 他们应该做的。正是这种理念督促着宜家人

50、五十年如一日地求新求变，不断地 学习、总结。所有的宜家人永远不会满足于现在所做的一切，也永远不会停止 问自己如何才能把现有的一切做得更好。（三）创造平等气氛在宜家的经营管理中，平等观念的贯彻远远超过了西方标准。外出旅行， 高层经理与一般员工一样乘搭经济仓；办公室采用非正式、开放式的布局；员 工非常年轻（低工资、高热情），穿着随便；与顾客交往时，鼓励员工礼貌待 人，但不要过于卑恭或热心过头。为了将宜家这种诚实和坦率的经营风格带向 全球，总部向各地派出了近 300 人的“宜家大使”，弘扬宜家的经营哲学和价 值观。（四）积极授权、自由决策公司采用“自由决策”政策，鼓励各分店的经理自主决策，总部基本上

51、不 进行干预，其目的在于使每一个人都能以他们认为最好的方式来工作，这种理 念甚至于灌输到收银员这一层次，这在其它公司基本上是不可想象的。公司的 组织结构高度扁平化，从 CEO 到店员之间只有四层关系，使得决策体系非常 高效。第四章 创新的企业文化平等、温和、信任、简单如果宜家的产品能用“简单”这两个字来形容的话，那么这家公司的组 织结构同样是简单的。宜家家居中国地区经理龙必成用了“不正式”和“轻 松”这样的字眼来形容宜家的管理风格，他坚信，“越接近顾客越有发言 权”。很厚的产品手册与很薄的管理手册几年前，宜家家居产品目录册首次在中国地区与全球同步发行。这本目200 多页厚录册由宜家全球 150

52、 位专业家居设计师、摄影师参与并精心制作的目录册全部采用彩色印刷，将宜家的所有产品有机地结合在一起，以独特的创意展现了这些产品的品质、功能，给人提供了无限的想象空间。目录营销是宜家家居重要的营销方式，宜家的产品目录册全球发行为 1.3 亿 册，是目前世界上最大的出版物之一。该目录册采用 39 种语言进行编写，并 同时在宜家全球 29 个国家面向顾客群体赠阅。目录册的发行为消费者在选择 产品提供了更为直观，简捷的方式，并能够指导消费者如何布置个性化的家居 生活环境。与产品目录册相比，宜家在制定管理手册上似乎没怎么费力气。中国公司龙 必成总经理谈到宜家的管理时说，“我们没有很多纸上的条文，因为条文越 多，灵感会越少。”二、平等、信任之风尚由公司创始人英格瓦肯布雷德所塑造的一种讲求平等的文化。公司的 管理结构象公司的拆卸式家具一样平：从总经理到仓库的管理员之间只有 4 个层次，甚至高级经理也必须合用秘书，乘坐经济舱，这就有助于决