家乐福物流配送体系的分析报告

1、家乐福的物流体系 目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵 活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购， 供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货 商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑 可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北 区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只 要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。 外资零售企业间早已流传 “只有家乐福盈利 ”的说法。究其原因是物流和管理成就 了家乐福的

2、盈利。 家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低 价可能是唯一可行的经营战略。家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控 制价格，向消费者让利。而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应 价格，压缩供应商的利润空间。另一个很重要的方面就是控制物流成本。 从 2006 年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后 仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出 收购家世界 DC 的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓 库为依托，建立辐射天津 5 个门店的总仓。 一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓

3、制中汲取营养，在某种程度上舍弃 坚持多年的 直供 配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？ 直供配送体系 作为大卖场模式的首推者， 灵活 和适应一直被视为家乐福成功改变中国人购 物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截 然不同。这种 因地制宜 的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前 列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家 乐福因地制宜 管理模式的成功体现。店长的 钦点让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于 大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物 流，只需让供应商们接上它的订

4、单生成系统，再顺手给个 deadline （送货的最后 期限），一切就告万事大吉。小批量，多频次 的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段 限制，过期则不收货的 残酷 手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认 为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇 感自豪。真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还 得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是 通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配 送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括 可口可

5、乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。 看 家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大 小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关 系。最常听到的话是： 咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费 了！很明显，这个市场需要整合者。供应商的 总仓 提到超市的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合 作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对 手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐 福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更

6、高。比如其 在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的 DC。 从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、差错率、货损方面均有不错的口 碑。据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区 50% 60%的配送份额，是其 全国最大的配送商。 家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐 福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、 北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上 海成协的仓库有时也扮演着 总仓 的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物 需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓

7、库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这 些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。 这 个属于供应商的 总仓 ，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基 地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意 外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物 做一些储备，因为不可能频送，那样成本会太高。事实存在的 总仓 ，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提 高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。 而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权

8、，致使各个门店在收货方 面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从 200元到 1 万元不等，这让 供应商不得不找 说得上话 的人，以求多些补单少些罚款。此外，对供应商来说，当货物出现破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要有信 用的多。同家乐福合作了 7 年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己的分公司，甚至 包括乌鲁木齐和海口。没有物流体系的家乐福，却始终不缺与它一起成长的专业 配送者。官方合作者 家乐福并不满足于现状，在 2005将原来的中国区总部 -七大区域 -门店的三级管 理架构，调整为 中国区总部 -4个大区 -15 个区域 -门店的四级管理架构后，其中 间层收权的

9、形势已越发明朗。区域统一采购、统一分拨模式的出台也顺理成章。 家乐福会抛弃原来赖以成长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？ 当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路，使供应商的物流费用 增加。沃尔玛的实践就是例证（参见本刊 2006年 8 月号沃尔玛中国毕 业）。但当门店数量和密度达到一定水平时，总仓的设置对减少各个门店库存就会起到 积极作用。此外，总仓制与家乐福新设置的 CCU 架构更为吻合。 采购被收回到 CCU，但收货权力还在门店，很容易想像会因此出现多少问题。 一位业内人士 指出。事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢欲动。 2005 年， 家乐福同一

10、家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到 把货送到 铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐福 ，而其每个门店也给该公司留下了绿 色通道。供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以 备家乐福随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他 们遗憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。 开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。但由于操作成本 高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。这让许多供应商不 愿与其合作（成本是由供应商负担的），有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合 同。在走掉一些客户后，铱力物流在系统、管理

11、、操作上的高消耗问题进一步显 现，继而形成恶性循环。最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的 上海总仓，支付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。 由于自己 并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地同 DHL 物流接触，希望 取代铱力的尴尬位置。不过， DHL 物流的指定式合作 在德国零售巨头麦德龙身 上已经有过失败的先例。由于经验不足且成本无法和草根企业抗衡， DHL 物流为 麦德龙操作时，好的时候，一个月只能赚三五万，最差曾经一月赔进 30万元。 放牛的怎赔得起牛呢？ 一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。 难以拿捏的平衡点家乐福是一个大机构，虽然看起来设立

12、总仓已箭在弦上，但在实际操作中，或许 还要经历漫长的等待。而坚持与第三方物流商合作建立总仓的思路，显示出家乐 福不会走沃尔玛的路，而是要找到一条渐进改革的路线。有人曾建议家乐福采取强硬手段，一次性要求供应商全部进入自己或合作伙伴的 配送体系，以解决货量之忧。但该意见没有被采纳，家乐福某高管认为，中国供 应商对成本的升高很敏感，如果大面积采取强制手段，很可能出现集体抵制的情 况。当然，如果只选取一部分供应商进体系作为 试点 ，不但起不到考验系统的 作用，还有可能使供应商心理不平衡，而导致丢单。据了解，家乐福和 DHL 物流的谈判很快就会有结果。业内人士指出，如果 DHL 物流与此前一样，只是为家乐福做系统和经营仓库，把配送业务外包的话，看似 可以解决货量少、不专业方面的问题。但是，转手成本增加及与物流商之间的磨 合必然都会成为摆在桌面上的问题。还是麦德龙，此前已经有过类似的教训。在 2000 年时，麦德龙将其所有物流业 务交给一家中外合资公司，该公司自己控制订单系统，而将配送业务交由两家本 土配送商来负责。运作不久问题就出现了，系统和业务之间的倒手使差错率增 大